勵志陪練創(chuàng )業(yè)之路
35歲的邵亦波在20**年又添加了一個(gè)新身份：經(jīng)緯創(chuàng )投中國聯(lián)席管理合伙人。
自從20**年以22億美元價(jià)格將易趣賣(mài)給eBay之后，在外界看來(lái)，邵亦波的主要工作變成了“帶孩子”。
其實(shí)，從20**年開(kāi)始邵亦波又開(kāi)始“閑不住了”。截至今年年初，他不僅參與四家公司的創(chuàng )業(yè)，并且幫助經(jīng)緯創(chuàng )投建立了經(jīng)緯中國團隊。
從一定意義上說(shuō)，這幾年邵亦波同時(shí)游走在創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )投之間。
參與四家公司創(chuàng )業(yè)
從易趣隱退之后，邵亦波再一次進(jìn)入公眾的視野，是20**年底與前Google亞太區市場(chǎng)總監王懷南創(chuàng )立寶寶樹(shù)(Babytree)。
兩人在美國見(jiàn)面時(shí)，討論了各種創(chuàng )業(yè)的想法，取舍之下，兩人決定建立一個(gè)年輕父母交流育兒經(jīng)驗的社區網(wǎng)站。
早教市場(chǎng)這幾年頗受資本追捧。根據第五次人口普查統計的數字，中國大陸0至3歲嬰幼兒共計7000萬(wàn)人，其中城市嬰幼兒數量為1090萬(wàn)人。這個(gè)大市場(chǎng)的誘惑，使得“紅孩子”、“0-6媽媽說(shuō)”等網(wǎng)站受到了風(fēng)險基金的青睞。
寶寶樹(shù)CEO王懷南算過(guò)這樣一串數字：根據調查，一般城市兒童每月消費額多在500元至千元之間。如果按30%用于教育消費計算，每月最低消費額有150元。如此算來(lái)，國內早教市場(chǎng)規�？蛇_100多億元。
寶寶樹(shù)也想從中分到一杯羹。寶寶樹(shù)從20**年3月8日上線(xiàn)之后，由于邵亦波和王懷南的個(gè)人品牌效應吸引了多方注意。在初期發(fā)展中，寶寶樹(shù)一直致力于用戶(hù)體驗、活躍社區、提高網(wǎng)站知名度，而對外界有關(guān)其盈利模式的疑問(wèn)則一直避而不答。
近日王懷南接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)透露，20**年至2009年，寶寶樹(shù)重點(diǎn)集中在三個(gè)方面發(fā)展：線(xiàn)上社區廣告、線(xiàn)下線(xiàn)上社區結合、父母育兒商品和服務(wù)需求。
和許多社區網(wǎng)站一樣，線(xiàn)上和線(xiàn)下結合是必要的一環(huán)。1月底，寶寶樹(shù)快樂(lè )成長(cháng)中心建立是其走線(xiàn)下的第一步。邵亦波和王懷南在此前調查中發(fā)現中國早教已經(jīng)有一定基礎，但調查中國諸多早教品牌之后，發(fā)現整個(gè)教育質(zhì)量參差不齊，甚至同一個(gè)品牌之下不同城市的教育中心質(zhì)量也不同。邵亦波希望寶寶樹(shù)能像“如家連鎖”那樣，不過(guò)提供的是早教領(lǐng)域的標準化服務(wù)。
在寶寶樹(shù)的第一個(gè)早教中心，這個(gè)團隊開(kāi)始實(shí)踐自身設計的教育體系和課程，培養核心團隊，建立和完善連鎖店的管理體系、培訓體系和信息管理體系，然后向全國擴張。另一方面，寶寶樹(shù)將拓展線(xiàn)上課程，甚至移動(dòng)課程平臺的運用。
在寶寶樹(shù)，邵亦波既是創(chuàng )始人，也是投資人。兩人分工明確。王懷南作為CEO,負責日常管理，邵亦波扮演參謀長(cháng)的角色，負責公司的股權架構、財務(wù)、法務(wù)，以及與外界投資者的融資談判。在20**年，邵亦波在寶寶樹(shù)還未上線(xiàn)時(shí)，為寶寶樹(shù)從經(jīng)緯創(chuàng )投爭取到了數百萬(wàn)美元投資。
寶寶樹(shù)的二期融資將在三月初公布，同樣來(lái)自經(jīng)緯創(chuàng )投。王懷南告訴記者，此次融資規模在中國同類(lèi)網(wǎng)站中將樹(shù)起新的標桿，資金將主要用于網(wǎng)站和早教中心等的日常營(yíng)運和業(yè)務(wù)拓展。
寶寶樹(shù)的高調讓邵亦波的這一次創(chuàng )業(yè)頗為顯眼。
其實(shí)，早在20**年中，邵亦波與馬克·羅特(Mark Lotter )、肖耿民一起低調創(chuàng )立了一家醫藥公司。
羅特曾擔任在華最大的跨國處方藥企業(yè)阿斯利康中國商務(wù)副總裁。而肖耿民，2000年曾在易趣擔任過(guò)執行總裁，盡管這段經(jīng)歷并不堪稱(chēng)成功，半年不到便離開(kāi)易趣。肖耿民曾是施貴寶歷史上最年輕的副總裁，2001年與老上司前施貴寶中國區總裁Paul c.Contomichalos共同成立專(zhuān)注皮膚科藥品的百潤醫藥，相當成功。
離開(kāi)易趣后，肖耿民和邵亦波仍然保持不錯的關(guān)系。通過(guò)肖耿民的介紹，邵亦波結識羅特。
“我們在幾個(gè)主要治療領(lǐng)域看到極大的市場(chǎng)發(fā)展潛力，如腫瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中樞神經(jīng)系統治療領(lǐng)域。目前為止還有許多世界領(lǐng)先的醫藥企業(yè)，尤其是生物技術(shù)公司尚未進(jìn)入中國市場(chǎng)�！绷_特說(shuō)。
這些尚未進(jìn)入中國的藥品需要一個(gè)專(zhuān)注的渠道。在阿斯利康，羅特曾經(jīng)設想可以在中國建立一家獨特的國際醫藥企業(yè)，利用中國的特殊市場(chǎng)機會(huì )來(lái)發(fā)展與銷(xiāo)售創(chuàng )新藥品。
于是，三人共同創(chuàng )立了諾凡麥，為已有國外藥品提供在中國市場(chǎng)的注冊、生產(chǎn)、分銷(xiāo)及銷(xiāo)售服務(wù)，對處于后開(kāi)發(fā)階段的藥品提供臨床開(kāi)發(fā)、藥品注冊、進(jìn)口及商業(yè)化服務(wù)。
羅特透露，在兩輪投資前，有“幾位投資家已經(jīng)表示投資的興趣”。前默克公司亞太地區市場(chǎng)主管、凱鵬華盈合伙人李怡平(James Li)作為個(gè)人投資者就是其中之一，參與了諾凡麥早期投資。
在諾凡麥，邵亦波擔任董事長(cháng)角色，一方面負責融資事宜，一方面參與重大的戰略決策和人才聘請。去年達沃斯論壇上，邵亦波巧遇美國約翰霍普金斯大學(xué)校長(cháng)William Brody之后，力邀其擔任諾凡麥獨立董事。
在短短兩年期間，諾凡麥發(fā)展了一支300人的銷(xiāo)售隊伍，并且在2007年下半年以及2008年初獲得共計近2000萬(wàn)美元兩筆投資。
正當眾人猜測邵亦波是否又開(kāi)始另一波創(chuàng )業(yè)時(shí)，邵亦波在2007年初宣布加入經(jīng)緯創(chuàng )投，擔任合伙人。在加入的這一年，經(jīng)緯投資又投資百度前高管創(chuàng )立的愛(ài)幫網(wǎng)。
但與此同時(shí)，邵亦波還沒(méi)有過(guò)足創(chuàng )業(yè)癮，目前他正在參與兩家企業(yè)的創(chuàng )業(yè)。據透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷磚制造企業(yè)，產(chǎn)品主銷(xiāo)國內，今年利潤達到2000萬(wàn)美元。
陪練角色
雖然邵亦波還在樂(lè )此不疲地創(chuàng )業(yè)，但他并不擔任CEO，不參與日常工作的管理。大部分時(shí)候，注重家庭的邵亦波把自己的角色定義為“陪練”。
羅特在擔任阿斯利康高管之時(shí)，三年內將公司從最初的600名員工和8000萬(wàn)美元的銷(xiāo)售規模發(fā)展到員工人數達到2000人，銷(xiāo)售額高達2.8億美元。
“但是，管理一個(gè)大公司與創(chuàng )業(yè)又是另外一件事。許多做事情的方法不一樣。我在這個(gè)轉型過(guò)程中提供建議，告訴他我以前犯過(guò)的錯誤�！鄙垡嗖ㄕf(shuō)。
比如，在諾凡麥，包括其他公司，邵亦波發(fā)現了“請人走難”。在大公司和龐大的機構內，通常都有一定的冗余人員。但在預算有限、注重高靈活度和高效率的小公司，由于招人相對困難，以及創(chuàng )業(yè)者出于人情因素，往往一時(shí)不能下定決心辭退員工，造成較高的管理成本，以及時(shí)間和精力的浪費。
邵亦波的基本觀(guān)點(diǎn)看起來(lái)讓創(chuàng )業(yè)者更頭疼：創(chuàng )業(yè)者囿于人情難以決斷時(shí)，他則強調請人走要快，招人也要快；創(chuàng )始人預算有限，希望找能力一般的人過(guò)渡時(shí)，他卻認為目標要定得高，一定不要招勉強的人，尋找“兩年以后還能稱(chēng)職的人”；創(chuàng )業(yè)者希望通過(guò)獵頭慢慢尋找中高端人才，而邵亦波強烈反對這種拖延的態(tài)度，“招人最值得花錢(qián)，不能省錢(qián)”。
回顧在易趣的經(jīng)歷，邵亦波這方面的'成績(jì)可能也是不及格�！霸谝兹r(shí)，請人走從來(lái)沒(méi)有太早過(guò)，都是太晚。招人沒(méi)有太早過(guò)，也都是太晚�！边@段經(jīng)歷讓邵亦波現在能更為冷靜地幫助CEO做決定。
曾有一名CEO在邵亦波面前提起某員工可能不適合這份工作，邵亦波就會(huì )發(fā)出一連串的問(wèn)題：你覺(jué)得他不行已經(jīng)有多久了？如果這個(gè)人今天就走，對公司有什么影響？如果沒(méi)有影響，為什么還不請他走？這個(gè)人要做什么事情才能留下來(lái)？根據CEO的回答，邵亦波提出具體意見(jiàn)，幫助CEO更快地決定此人的去留。
2007年，邵亦波接觸的一家上海網(wǎng)絡(luò )公司中，同樣遇到了這樣的問(wèn)題。創(chuàng )始人無(wú)法做出決定，于是也沒(méi)有動(dòng)力請新人進(jìn)入。在和邵亦波溝通之后，這位創(chuàng )始人請走了四位中的三位高管，并且在一個(gè)月之內引進(jìn)了兩名新人。完成之后，這位創(chuàng )始人對邵亦波說(shuō)自己“做了一個(gè)最好的決定”。
在創(chuàng )業(yè)公司的招人過(guò)程中，邵亦波一直認為有發(fā)展潛力比經(jīng)驗更為重要，小公司在發(fā)展中有各種轉換方向的可能性，需要具備學(xué)習能力的人及時(shí)跟進(jìn)新業(yè)務(wù)。于是，測試人的潛力成了邵亦波應聘中重要的一部分。
比如，在為諾凡麥面試一個(gè)換掉三份工作的應聘者時(shí)，他會(huì )仔細詢(xún)問(wèn)換每一份工作背后的具體愿意是什么，下一個(gè)工作為其增添了什么價(jià)值。邵亦波從中觀(guān)察的是面試人是否對自己的未來(lái)有計劃，是否有學(xué)習新技能的熱情。聰明程度，也是邵亦波頗為在意的方面，在設計問(wèn)題時(shí)，他的問(wèn)題中往往包含另外一個(gè)潛問(wèn)題，看對方能是否體會(huì )到潛問(wèn)題且一并回答。
如此注重細節的招聘工作之外，邵亦波還扮演內部創(chuàng )始人協(xié)調的角色。他曾經(jīng)成功幫助其中兩家公司解決股權糾紛。采訪(fǎng)中，記者問(wèn)及他所看到中國創(chuàng )業(yè)者最普遍的問(wèn)題時(shí)，邵亦波把股權之爭擺在首位。
在初創(chuàng )階段，創(chuàng )始人之間往往由于面子問(wèn)題，同時(shí)也缺乏經(jīng)驗，沒(méi)有將股份預先商定分配清楚，，記錄在案。之后企業(yè)發(fā)展一定階段，創(chuàng )始人之間意見(jiàn)分歧，投資人進(jìn)入，牽涉到股權劃分時(shí)，事情突然變得復雜，摩擦驟起。
在過(guò)去的兩年中，邵亦波接觸過(guò)四家遭遇嚴重危機的早期公司，其中三家的問(wèn)題出在股權上，另外一家最后因此完全導致失敗。
邵亦波建議創(chuàng )始人之間盡早訂好股權的分配，并且制定一個(gè)股份行權計劃(Vesting Schedule)，設定雙方在未來(lái)數年中如何逐步獲得一定股份。這樣，一方面對整個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊有激勵作用，另一方面如果創(chuàng )始人在行權計劃未滿(mǎn)前離開(kāi)公司，則無(wú)法獲得剩余部分股權。
即使是如此，創(chuàng )始人也怕自己未來(lái)由于某種原因離開(kāi)只獲得部分股權，因此并不主動(dòng)選擇這種預先設定安全方案。但邵亦波一定會(huì )堅持，在創(chuàng )始人之間同甘共苦時(shí)把“丑話(huà)說(shuō)在前頭”。如果一個(gè)創(chuàng )始人離開(kāi)時(shí)再來(lái)討論這樣的問(wèn)題，只會(huì )把公司陷入更大的危機。
站在投資的兩邊
有成功的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，以及投資公司的履歷并不意味著(zhù)邵亦波自己做融資時(shí)能夠輕松半分。
諾凡麥獲得第一筆來(lái)自于A(yíng)tlas風(fēng)險投資500萬(wàn)美元的資金時(shí)頗為幸運。
20**年，羅特在歐洲的一次會(huì )上介紹中國醫藥市場(chǎng)發(fā)展,吸引了英國這家風(fēng)險投資商的注意，于是來(lái)上海和諾凡麥談投資合作，順利地談妥投資。
從20**年中旬開(kāi)始，不斷有投資機構表示了投資的意愿。羅特告訴記者，雖然諾凡麥第一輪融資所得足夠使用到2010年，但諾凡麥決定開(kāi)始第二輪的融資計劃，目的在于引進(jìn)增添價(jià)值的投資方，以及提供藥品研發(fā)及重組的資金。
但第二次融資時(shí)，諾凡麥經(jīng)歷了不小的波折。
在第二輪融資初期，有多家VC曾經(jīng)要進(jìn)入。與投資對象歷經(jīng)了三個(gè)月談判，最后在12月中旬，邵亦波和羅特準備融資文件時(shí)，兩個(gè)投資方突然表現有一些猶豫，提出分期付款給諾凡麥的要求。
“這可能是他們要撤退的信號！”直接的結果是，其他VC很可能對諾凡麥產(chǎn)生疑問(wèn)而退避三舍，第二輪融資時(shí)間可能會(huì )推遲一年。
“他們說(shuō)的理由并不是他們自己想的理由�！惫径▋r(jià)以及VC對于中國醫藥行業(yè)發(fā)展速度放緩都可能是VC表示退縮的原因。但邵亦波的猜測只能是猜測。
邵亦波表示信心的方法頗為微妙。
他找到了其中一個(gè)VC,表示自己個(gè)人有意愿投資，如果他們愿意少投，這無(wú)疑給了自己一個(gè)機會(huì )，他愿意出資百萬(wàn)進(jìn)入公司。接著(zhù)，邵亦波又與另外一家VC說(shuō)了同樣一番話(huà)，對方回應可以“讓你一點(diǎn)位置”。
不久之后，對方第一個(gè)電子郵件回復投資金額將一期全數到位。第二個(gè)VC知曉之后，也表示全數一期到位，并且不讓分厘。諾凡麥將這筆資金用于擴大目前的商業(yè)運營(yíng)之外，還將研發(fā)一至兩款適合中國市場(chǎng)的新藥。
可以說(shuō)，在增加VC身份之后，邵亦波對于創(chuàng )業(yè)者和投資人的心理都有相當理解。
在投資時(shí)，邵亦波也一直在反思如何改變VC的特性。
在某些時(shí)候，VC善跟風(fēng)，但不善于說(shuō)No，對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)未必是好事。他們會(huì )拖延給出拒絕答復的時(shí)間，但同時(shí)會(huì )對創(chuàng )業(yè)者表現出閱讀公司新資料的濃厚興趣。他們既不想直接“傷害”創(chuàng )業(yè)家，也不給予明確答復。邵亦波并不喜歡這種“吊著(zhù)”的方式。
他表示，在自己做投資時(shí)，將在數日之內給出一個(gè)清楚的回復，對個(gè)別公司，提出一些意見(jiàn)，如果能做到，不排除投資的可能性。這樣，即使對方在一個(gè)項目上失敗了，掉頭做新項目的時(shí)候，也往往會(huì )回頭再找這樣的投資人。
七旬老者 奔走在創(chuàng )業(yè)路上奔走在創(chuàng )業(yè)路上的七旬老者包凡：游走在企業(yè)家和投資人之間。
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