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新店籌備計劃
時(shí)間流逝得如此之快，我們又將迎來(lái)新的喜悅、新的收獲，是時(shí)候開(kāi)始寫(xiě)計劃了。那么我們該怎么去寫(xiě)計劃呢？以下是小編幫大家整理的新店籌備計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
新店籌備計劃1
一、確定餐廳各區域主要功能及布局
根據酒樓總體建筑布置和市場(chǎng)定位，對營(yíng)業(yè)區域要進(jìn)行詳細的功能定位。在進(jìn)行區域分布時(shí)，要合理考慮餐廳各項管理流程；如送餐線(xiàn)路；服務(wù)流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場(chǎng)所和備餐間；尤其是多功能宴會(huì )廳要留有充足的餐桌的場(chǎng)地。
二、設計餐廳組織機構
要科學(xué)、合理地設計組織機構，餐廳經(jīng)理要綜合考慮各種相關(guān)因素，如：飯店的規模、檔次、建筑布局、設施設備、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方針和管理目標等。
三、制定物品采購清單
飯店開(kāi)業(yè)前事務(wù)繁多，經(jīng)營(yíng)物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務(wù)難度很大，各經(jīng)營(yíng)部門(mén)應協(xié)助其共同完成。無(wú)論是采購部還是餐廳部，在制定餐廳采購清單時(shí)，都應考慮到以下一些問(wèn)題：
1、本餐廳的建筑特點(diǎn)
采購的物品種類(lèi)和數量與建筑的特點(diǎn)有著(zhù)密切的關(guān)系。
2、行業(yè)標準和市場(chǎng)定位
3、本餐廳的設計標準及目標市場(chǎng)定位
餐挺總經(jīng)理應從本飯店的實(shí)際出發(fā)，根據設計的檔次標準，同時(shí)還應根據本飯店的目標市場(chǎng)定位情況，考慮目標客源市場(chǎng)對餐飲用品的配備需求。如高檔宴會(huì )的布置需要；婚宴市場(chǎng)的產(chǎn)品。
4、行業(yè)發(fā)展趨勢
餐廳總經(jīng)理應密切關(guān)注本行業(yè)的發(fā)展趨勢，在物品配備方面應有一定的超前意識，不能過(guò)于傳統和保守。
5、其它情況
在制定物資采購清單時(shí)，有關(guān)部門(mén)和人員還應考慮其它相關(guān)因素，如：餐廳上座率、餐廳的資金狀況等。采購清單的設計必須規范，通常應包括下列欄目：部門(mén)、編號、物品名稱(chēng)、規格、單位、數量、參考供貨單位、備注等。此外，餐廳在制定采購清單的同時(shí)，就需確定有關(guān)物品的配備標準。
四、協(xié)助采購
這項工作對餐廳的開(kāi)業(yè)及開(kāi)業(yè)后的運營(yíng)工作影響較大，餐廳總經(jīng)理應密切關(guān)注并適
當參與采購工作。這不僅可以減輕采購部經(jīng)理的負擔，而且還能在很大程度上確保所購物品符合要求。餐廳總經(jīng)理要定期對照采購清單，檢查各項物品的到位情況，而且檢查的頻率，應隨著(zhù)開(kāi)業(yè)的臨近而逐漸增高。
五、參與制服的設計與制作
餐廳的崗位較多，而且風(fēng)格各異，中餐廳分為零點(diǎn)餐廳、宴會(huì )廳、包廂、風(fēng)味餐廳等；為營(yíng)造較好的服務(wù)氛圍，在制服的款式、面料要加以區分。
六、編寫(xiě)部門(mén)運轉手冊《管理實(shí)務(wù)》
運轉手冊，是部門(mén)的丁作指南，也是部門(mén)員工培訓和考核的.依據。一般來(lái)說(shuō)，運轉手冊可包括崗位職責、工作程序、規章制度及運轉表格等部份。
七、參與員工的招聘
通常，餐廳的員工招聘與培訓，需由人力資源部和餐廳總經(jīng)理共同負責。在員工招聘過(guò)程中，人力資源部根據飯店工作的一般要求，對應聘者進(jìn)行初步篩選，而餐廳總經(jīng)理則負責把好錄取關(guān)。
八、抓好開(kāi)業(yè)前培訓工作
開(kāi)業(yè)前培訓是餐飲部開(kāi)業(yè)前的一項主要任務(wù)，餐廳總經(jīng)理需從本餐廳的實(shí)際出發(fā)，制定切實(shí)可行的部門(mén)培訓計劃，選擇和培訓部門(mén)培訓員，指導其編寫(xiě)具體的授課計劃，督導培訓計劃的實(shí)施，并確保培訓工作達到預期的效果。
一般培訓計劃以倒計時(shí)的方式編定。由部門(mén)安排培訓，餐廳培訓的主要內容有：
1、餐飲的基礎理論知識；
2、基本功練習；
3、餐飲服務(wù)規范流程的訓練；
4、餐廳主菜單培訓；
5、培訓團隊的凝聚力，可在培訓期間穿插一些團隊合作的學(xué)習和訓練等。
培訓結束，可組織一次大型的培訓成果匯報會(huì )，也可從中發(fā)現一些優(yōu)秀服務(wù)人員。
九、建立餐飲檔案
開(kāi)業(yè)前，即開(kāi)始建立餐飲檔案，對日后的餐廳管理具有特別重要的意義。很多酒樓就因在此期間忽視該項工作，而失去了收集大量第一手資料的機會(huì )。最好能與最初確定餐廳定位和功能劃分的人進(jìn)行一次溝通，領(lǐng)會(huì )他們對餐飲設計的意圖。
十、參與餐廳驗收
餐廳的驗收，一般由投資人、副總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、餐廳總經(jīng)理等共同參加。餐廳參與餐飲的驗收，能在很大程度上確保餐飲裝潢的質(zhì)量達到飯店所要求的標準。餐廳在參與驗收前，應根據本餐廳的情況設計一份餐廳驗收檢查表，并對參與的部門(mén)人員進(jìn)行講解。驗收后，要留存一份檢查表，以便日后的跟蹤檢查。
十一、開(kāi)業(yè)前開(kāi)荒衛生工作
開(kāi)業(yè)前開(kāi)荒衛生工作的成功與否，直接影響著(zhù)對餐廳成品的保護。很多餐廳就因對此項工作的忽視，而留下永久的遺憾。餐廳應在開(kāi)業(yè)前與最高管理層及相關(guān)負責部門(mén)，共同確定部門(mén)清潔計劃，展開(kāi)全面的清潔工作。
十二、餐廳的模擬運轉
餐廳在各項準備工作基本到位后，即可進(jìn)行模擬運轉。這既是對準備工作的檢驗，又能為正式的運營(yíng)打下堅實(shí)的基礎。
新店籌備計劃2
一、餐廳的工作任務(wù)：餐廳服務(wù)，業(yè)務(wù)環(huán)節繁多，技術(shù)水平要求高，牽涉到的學(xué)科知識廣泛，因而其管理也最為復雜，加強餐廳管理，對整個(gè)餐廳的經(jīng)營(yíng)管理都有非常重要的意義。主要負責食品原材料的加工，各類(lèi)飲食食品的'烹制，各餐廳產(chǎn)品銷(xiāo)售和宴會(huì )服務(wù)工作，滿(mǎn)足住店客人和店外前來(lái)用餐客人的物質(zhì)和心理享受需要。
二、餐廳開(kāi)業(yè)籌備的任務(wù)與要求：餐廳開(kāi)業(yè)前的準備工作，主要是建立部門(mén)運轉系統，并為開(kāi)業(yè)及開(kāi)業(yè)后的運營(yíng)在人、財、物等各方面做好充分的準備。
三、確定餐廳的管轄區域及責任范圍：首先要通過(guò)實(shí)地察看，熟悉飯店的平面布局。然后根據實(shí)際情況，確定的管轄區域及部的餐廳主要責任范圍，以書(shū)面的形式將具體的建議和設想呈報總經(jīng)理。餐廳最高管理層將召集有關(guān)部門(mén)對此進(jìn)行討論并做出決定。在進(jìn)行區域及責任劃分時(shí)，餐廳管理人員應從大局出發(fā)，要有良好的服務(wù)意識。餐廳范圍較大，為綜合利用會(huì )議設施，發(fā)揮最大的效能，一般宴會(huì )廳、會(huì )議室；員工餐廳也由統一管理。
四、確定餐廳主要功能及布局：根據餐廳總體建筑布置和市場(chǎng)定位，對餐廳區域要進(jìn)行詳細的功能定位。在進(jìn)行區域分布時(shí)，要合理考慮餐廳各項管理流程；如送餐線(xiàn)路；服務(wù)流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場(chǎng)所和備餐間；尤其是多功能宴會(huì )廳（一般有二套設施），要留有充足的儲放會(huì )議桌和餐桌的場(chǎng)地。
五、餐廳組織機構：要科學(xué)、合理地設計組織機構，餐廳經(jīng)理要綜合考慮各種相關(guān)因素，如：餐廳的規模、檔次、建筑布局、設施設備、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方針和管理目標等。
六、制定物品采購清單：餐廳開(kāi)業(yè)前事務(wù)繁多，經(jīng)營(yíng)物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務(wù)難度很大，各經(jīng)營(yíng)部門(mén)應協(xié)助其共同完成。
新店籌備計劃3
開(kāi)業(yè)前的試運行往往是餐廳最忙、最易出現問(wèn)題的階段。對此階段工作特點(diǎn)及問(wèn)題的研究，有利于減少問(wèn)題的出現，確保飯店從開(kāi)業(yè)前的準備到正常營(yíng)業(yè)的順利過(guò)渡。餐廳總經(jīng)理在開(kāi)業(yè)前試運行期間，應特別注意以下問(wèn)題：
一、持積極的態(tài)度
在餐廳進(jìn)入試營(yíng)業(yè)階段，很多問(wèn)題會(huì )顯露出來(lái)。對此，部分餐廳管理人員會(huì )表現出急躁情緒，過(guò)多地指責下屬。正確的方法是持積極的態(tài)度，即少抱怨下屬，多對他們進(jìn)行鼓勵，幫助其找出解決問(wèn)題的方法。在與其它部門(mén)的溝通中，不應把注意力集中在追究誰(shuí)的責任上，而應研究問(wèn)題如何解決。
二、經(jīng)常檢查物資的到位情況
前文已談到了餐廳管理人員應協(xié)助采購、檢查物資到位的問(wèn)題。實(shí)踐中很多飯店的餐廳往往會(huì )忽視這方面的工作，以至于在快開(kāi)業(yè)的緊要關(guān)頭發(fā)現很多物品尚未到位，從而影響部門(mén)開(kāi)業(yè)前的工作。
三、重視過(guò)程的控制
開(kāi)業(yè)前，餐廳的工作量非常大，各級管理人員要堅持在一線(xiàn)檢查督導，控制作業(yè)過(guò)程，防止人別員工走“捷徑”，損壞裝修材料等。對一些設備的使用要在工程或場(chǎng)家的專(zhuān)業(yè)人員指導下進(jìn)行。管理人員在布置任務(wù)后的及時(shí)檢查和糾正往往能起到事半功倍的作用。
四、加強對成品的保護
對餐廳地毯、墻紙、家具等成品的最嚴重破壞，往往發(fā)生在開(kāi)業(yè)前這段時(shí)間，因為在這個(gè)階段，店內施工隊伍最多，大家都在趕工程進(jìn)度，而這時(shí)餐廳的任務(wù)也是最重，容易忽視保護，而與工程單位的協(xié)調難度往往很大。盡管如此，餐廳管理人員在對成品保護的問(wèn)題上，不可出現絲毫的懈怠，以免留下永久的遺憾。為加強對餐廳成品的保護，餐飲部管理人員可采取以下措施：
1、加強與裝潢施工單位的溝通和協(xié)調，敦促施工單位的管理人員加強對施工人員的管理。
2、盡早接管餐廳包廂、宴會(huì )廳等區域，加強管理，要對餐廳內的設施、設備的保護負起全部責任，餐廳需對如何保護設施、設備做出具體、明確的規定。
五、加強對倉庫和物品的管理
開(kāi)業(yè)前及開(kāi)業(yè)期間部門(mén)工作特別繁雜，管理人員容易忽視對一些物品以及鑰匙的管理工作，對物品的領(lǐng)用要建立嚴格的制度。
六、確定物品擺放規格
在接手了包廂、宴會(huì )廳后，餐廳總經(jīng)理就要與大堂經(jīng)理等一起馬上確定擺臺規范、物品擺放規格工作，并拍照制作標準化圖案，進(jìn)行有效的培訓。對其他如備餐間、工作柜等也規范，以取得整齊劃一的管理效果，使后期的服務(wù)都能按一定的秩序進(jìn)行。這段時(shí)間如果不能形成統一，往往會(huì )造成服務(wù)員重復返工、餐廳布置無(wú)序的局面，需要較長(cháng)時(shí)間才能調整過(guò)來(lái)。
七、工程部和餐廳共同負責驗收
作為使用部門(mén)，餐廳的驗收對保證后期質(zhì)量至關(guān)重要。餐廳在驗收前應根據本酒樓的實(shí)際情況設計驗收表，將需驗收的項目逐一列上，以確保驗收時(shí)不漏項。餐廳應請被驗收單位在驗收表上簽字并留備份，以避免日后的扯皮現象。餐廳總經(jīng)理在驗收后，會(huì )將所有的問(wèn)題分類(lèi)列出，以方便安排施工單位的返工。
八、注意工作重點(diǎn)的轉移，使餐廳工作逐步過(guò)渡到正常運轉
開(kāi)業(yè)期間餐廳工作繁雜，但餐廳總經(jīng)理應保持清醒的頭腦，將各項工作逐步引導到正常的軌道。在這期間，應特別注意以下的'問(wèn)題：
1、按規范要求員工的禮貌禮節、儀表儀容。開(kāi)業(yè)期間對員工習慣的培養，對今后工作影響極大。
2、建立正規的溝通體系。餐廳應開(kāi)始建立內部會(huì )議制度、交接班制度，開(kāi)始使用表格；使部門(mén)間及部門(mén)內的溝通逐步走上正軌。
3、注意設備的保養。
九、加強安全意識培訓，嚴防各種事故發(fā)生。
十、加強對餐飲內設施、設備使用注意事項的培訓。
十一、加強餐飲菜肴的培訓
特別是開(kāi)業(yè)期間的菜肴、餐廳的主要特色菜等；很多餐廳開(kāi)業(yè)很長(cháng)一段時(shí)間，服務(wù)員對客人詢(xún)問(wèn)特色菜都無(wú)法回答，主要是培訓不到位。廚師長(cháng)要定期在例會(huì )上對服務(wù)員進(jìn)行有針對的培訓。
十二、模擬開(kāi)業(yè)日程安排
初級階段：
前12天——熟悉環(huán)境。服務(wù)員進(jìn)入場(chǎng)地，熟悉餐廳整體環(huán)境，要給予員工十分充足的時(shí)間。廚師進(jìn)場(chǎng)后，對設備熟練使用。
前11天——熟悉臺位。對餐廳布局、服務(wù)流程、上菜流程等予以熟悉。
前10天——熟悉菜譜。模擬點(diǎn)菜、迎賓等環(huán)節。廚房演練叫菜、出菜。
前9天——熟悉就餐。熟悉就餐的一系列工作。
提高階段：
前8天——流程演練。在進(jìn)一步熟悉的基礎上，提高效率。
前7-6天——特殊情況處理。加強協(xié)調能力的培訓；并適當提高勞動(dòng)強度。
熟悉階段：
前5-2天——熟練操作，完全掌握擺臺、上菜、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節，熟悉鞏固。
籌備開(kāi)業(yè)：
前1天——全面籌備開(kāi)業(yè)
模擬開(kāi)業(yè)階段，要按正常運作召開(kāi)班前例會(huì )，擺臺、清理等；并在每次模擬后，召開(kāi)分析會(huì )，并形成會(huì )議紀要。模擬開(kāi)業(yè)的評審團一般由投資人、酒樓總經(jīng)理、餐廳總經(jīng)理、培訓員、大堂經(jīng)理等人員組成，客觀(guān)評價(jià)餐廳和服務(wù)和出品，糾正錯誤碼，保證開(kāi)業(yè)后的正常營(yíng)運。
在模擬開(kāi)業(yè)后期，可邀請投資人、酒樓總經(jīng)理等進(jìn)行試菜，對菜式進(jìn)行指導。
新店籌備計劃4
中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，一直依賴(lài)著(zhù)“出口、投資、消費”三種渠道，而餐飲行業(yè)是擴大內需的重要產(chǎn)業(yè)之一。作為一個(gè)傳統服務(wù)性行業(yè)，餐飲業(yè)一直被視為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。然而，其自1991年以來(lái)，營(yíng)業(yè)額每年增幅都保持在兩位數以上。國家數據表明，1978年中國餐飲市場(chǎng)總量只有54億元，20xx年首次突破了萬(wàn)億元大關(guān)，20xx年達到20635億元，突破了2萬(wàn)億大關(guān)，餐飲業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用也越發(fā)顯著(zhù)，鑒于此，國家從20xx年起將餐飲收入作為“消費形態(tài)的類(lèi)別”單獨進(jìn)行統計。
然而，在餐飲業(yè)收入高速增長(cháng)的同時(shí)，利潤卻日趨微薄，據中國烹飪協(xié)會(huì )的20xx年餐飲百強企業(yè)報告顯示，20xx年餐飲業(yè)的平均凈利潤率為，低于20xx年的水平，這使得餐飲業(yè)的發(fā)展隱憂(yōu)頻現。因此，加強成本管理與控制以提升利潤也就變得刻不容緩。
一、餐飲業(yè)成本概述。
�。ㄒ唬┎惋嫎I(yè)成本概念的界定。
正確界定餐飲業(yè)的成本概念是做好成本管理的前提，同時(shí)也是出品定價(jià)的前提。所謂成本是指企業(yè)為生產(chǎn)一定種類(lèi)、一定數量的產(chǎn)品所發(fā)生的耗費，包括直接材料、直接人工和制造費用，也就是通常所說(shuō)的料、工、費。但是，餐飲行業(yè)在核算產(chǎn)品成本時(shí)，通常只將構成產(chǎn)品的主料、配料和調料計入產(chǎn)品成本并據此計算產(chǎn)品的毛利，而將廚房發(fā)生的人工、直接費用（水、電、煤氣）和間接費用（廚房領(lǐng)用的低耗品）都計入營(yíng)業(yè)費用。這種分類(lèi)雖然簡(jiǎn)化了會(huì )計核算程序，但卻給成本管理與控制帶來(lái)極為不利的影響。因為廚房是產(chǎn)品的生產(chǎn)車(chē)間，其耗費應全部計入產(chǎn)品的成本之中。因此，餐飲業(yè)的成本應涵蓋廚房所發(fā)生的所有耗費。
�。ǘ┎惋嫎I(yè)成本核算的特點(diǎn)。
與其他行業(yè)的產(chǎn)品相比，餐飲業(yè)產(chǎn)品有其特殊性，為“即時(shí)性產(chǎn)品”。因為餐飲業(yè)的產(chǎn)品需要在2—3個(gè)小時(shí)甚至更短的時(shí)間內將加工、銷(xiāo)售、服務(wù)提供完畢。所以，餐飲業(yè)的成本核算可以根據其產(chǎn)品的特點(diǎn)按大類(lèi)界定，比如：冷盆系列、炒菜系列、蒸煮系列、點(diǎn)心系列等等，并據此計算各類(lèi)產(chǎn)品的成本。
二、目前餐飲行業(yè)成本管理存在的問(wèn)題。
�。ㄒ唬┏杀竟芾硪庾R落后。
傳統服務(wù)性行業(yè)加勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)造就了餐飲業(yè)市場(chǎng)準入門(mén)檻低、從業(yè)人員整體素質(zhì)不高的局面，從而使這一行業(yè)長(cháng)期處于粗放式的經(jīng)營(yíng)管理模式下，缺乏有效的手段進(jìn)行監督和控制，家族式、親情式管理充斥其中。
�。ǘ┏杀倦y以正確計量。
粗放式的管理導致餐飲業(yè)成本難以正確計量。如從市場(chǎng)中采購蔬菜售貨方基本不予出具發(fā)票，而購買(mǎi)方為了避免出售方將開(kāi)票成本轉嫁到餐飲業(yè)的采購環(huán)節，也不索取發(fā)票，因此，餐飲業(yè)憑證大多不規范且缺失現象嚴重。
�。ㄈ┕⿷湽芾韱�(wèn)題突出。
1、原料采購無(wú)計劃，審批流程不順暢。由于餐飲企業(yè)大多為私營(yíng)企業(yè)，家族式管理居多，其所有者大都安排自己的親屬來(lái)?yè)尾少徣蝿?wù)，由于平時(shí)與廚房溝通較少，同時(shí)缺少采購計劃，往往會(huì )導致庫存積壓或不足，從而造成資金占用或者原料短缺使顧客長(cháng)時(shí)間等候的狀況。
2、采購驗貨制度形同虛設。由于采購的隨意性，部分原料采購后沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)職驗收、驗貨人員檢驗就用于烹調，給飯店及顧客帶來(lái)風(fēng)險。
3、庫存管理不善。由于庫存管理不善導致原料浪費、成本負擔加重的例子屢見(jiàn)不鮮。最為常見(jiàn)的是因偷竊和食品腐壞而招致食品原料的損失，據統計，四分之三的存貨短缺是因為員工的偷竊行為產(chǎn)生的。
4、報損管理不健全。對于餐飲行業(yè)而言，有時(shí)會(huì )遇到原材料、煙酒出現變質(zhì)、損壞、丟失的現象，由于沒(méi)有報損制度，大多數當事人都會(huì )私下處理，這與餐飲業(yè)在成本核算上存在漏洞———月末核算成本是倒擠出來(lái)的有關(guān)。
5、出品部沒(méi)有可供執行的標準成本，即便有也難執行到位。
部分餐飲企業(yè)沒(méi)有制定出品的標準成本，沒(méi)有規范廚師在出品生產(chǎn)作業(yè)中的成本使用，導致出品裝盤(pán)分量不統一，或者因分量少遭客戶(hù)投訴，或者因分量多過(guò)標準而增加成本。
6、人工成本的'分類(lèi)不恰當。
由于餐飲業(yè)在核算產(chǎn)品成本時(shí)只考慮了構成產(chǎn)品成本的主料、配料和調料而忽略了廚房員工的工資，其整體人員配置只是從前廳和廚房的比例上考慮，而不考慮各種產(chǎn)品對總收入、總毛利的貢獻，導致廚房人員效率低下。
三、餐飲行業(yè)成本管理的對策。
提升餐飲業(yè)利潤，降低成本是主要途徑，為此，筆者提出以下幾方面對策：
�。ㄒ唬┙⒔∪杀竟芾斫M織架構，樹(shù)立全員成本管理意識。
要管理好餐飲業(yè)成本就必須轉變觀(guān)念，由一把手主抓，樹(shù)立全員參與意識。以往，企業(yè)員工往往錯誤地認為成本管理是會(huì )計部門(mén)的責任，而實(shí)踐證明，只有全員參與經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成本控制，才能達到降低成本的目的。因此，應組建成本管理中心，并將成本發(fā)生的各個(gè)環(huán)節納入到這個(gè)中心里，根據各環(huán)節建立崗位責任制并向廣大職工宣傳和培養成本意識，加強成本管理理念。
�。ǘ┙炔靠刂浦贫�。
餐飲成本控制要在滿(mǎn)足業(yè)務(wù)活動(dòng)的前提下，遵循事先規定的標準或預算，通過(guò)建立內部控制制度，以達到標本兼治的效果，應從業(yè)務(wù)活動(dòng)入手，重視采購、驗收、入庫、出庫、凈料、切配、烹制等成本發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，做好事前控制、事中控制和事后分析。
新店籌備計劃5
酒店餐飲部門(mén)在經(jīng)營(yíng)和為客人提供服務(wù)的過(guò)程中，既要耗費一定的生產(chǎn)資料，又要耗費一定的勞動(dòng)時(shí)間，還要耗費其他的一些消耗。在財務(wù)核算中，上述消耗統稱(chēng)為成本費用。根據新的財務(wù)管理規定，又將成本費用具體分為營(yíng)業(yè)成本、銷(xiāo)售費用、管理費用、財務(wù)費用。根據經(jīng)營(yíng)管理的需要，在實(shí)際工作中又往往根據成本費用的性態(tài)，將成本費用劃分為固定費用、變動(dòng)費用兩類(lèi)。在酒店餐飲規模一定的情況下，如何減少變動(dòng)費用的支出成為酒店餐飲成本費用控制的關(guān)鍵，而在變動(dòng)費用中，營(yíng)業(yè)成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，與餐飲經(jīng)營(yíng)收益有直接的關(guān)系，因此控制變動(dòng)費用支出的重要意義在于如何控制餐飲營(yíng)業(yè)成本的支出，也是建立餐飲成本控制體系的關(guān)鍵所在。
一、成本的控制。
�。ㄒ唬┎少徔刂�。美國飯店管理專(zhuān)家奈米爾博士認為：采購的重要性可以簡(jiǎn)單地概括為：采購直接影響成本底線(xiàn)。有效的采購節省下來(lái)的每1元錢(qián)將意味著(zhù)為企業(yè)增加1元利潤。只有最可行的采購計劃才能幫助餐飲管理人員贏(yíng)得最佳經(jīng)濟效益。要做到這一點(diǎn)，需注意：
1、嚴格編制廚房采購明細單。廚部的負責人每天晚上根據本酒店的經(jīng)營(yíng)收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門(mén)。
2、嚴格控制采購數量。在決定采購數量時(shí)，既要綜合考慮市場(chǎng)的行情（應季產(chǎn)品及客人主要偏好訂餐情況），又要考慮貯存費用及資金占用情況。
3、嚴格采購詢(xún)價(jià)報價(jià)體系。設立了物價(jià)核查制度，能定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格咨詢(xún)。
�。ǘ炇湛刂�。驗收的目的是檢驗購進(jìn)原料的質(zhì)量是否符合廚房生產(chǎn)的要求，數量和報價(jià)是否和訂貨量一致。
1、確立明確的驗收標準。各酒店行政總廚應根據本酒店的菜單，制定適應市場(chǎng)且符合菜肴制作要求的原材料標準。對于直接進(jìn)廚房的原材料，每日要求由廚房專(zhuān)門(mén)的驗收人員、采購驗收人員對數量、質(zhì)量標準與采購訂單與報價(jià)進(jìn)行驗收把關(guān)。對于質(zhì)量差、超預訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質(zhì)量和合理數量。
2、實(shí)行驗收責任人制度。驗收工作應由專(zhuān)職驗收員負責，業(yè)務(wù)上接受餐飲部的專(zhuān)業(yè)指導。驗收人員應具備豐富的原材料知識，懂烹飪、識原料、善鑒別，并且需要定期走訪(fǎng)市場(chǎng)，掌握第一手的信息。在驗收人員的選擇上，要求具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)，誠實(shí)、精明、細心、秉公辦事。驗收人要做到“三個(gè)不收”：對于超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規格不符的不收；未經(jīng)批準采購的物品不收；對于價(jià)格和數量與采購單上不符的不收。每日驗收要有餐飲部人員參與。驗貨結束后驗收員要填寫(xiě)驗收憑證，如果以后發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題，第一責任人要承擔責任。
3、建立驗收結果記錄檔案。要求采購和驗收人員每日填寫(xiě)“采購驗收日報表”，記錄原材料供應情況，評價(jià)供應商的信用程度，并作好相關(guān)分析，定期要進(jìn)行總結分析并將報告送交餐飲部、財務(wù)部和總經(jīng)理室。
�。ㄈ⿴齑婵刂�。貯存的目的`是為了保證各種原料的質(zhì)量和數量，盡量減少自然損耗。要做好貯存工作，應注意掌握各種原料的日常使用和消耗動(dòng)態(tài)，合理控制庫存，加速資金周轉。應該科學(xué)地整理、分類(lèi)存放各種原料，便于收發(fā)盤(pán)點(diǎn)。
1、完善定期盤(pán)存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤(pán)存，一般每半個(gè)月進(jìn)行一次。通過(guò)盤(pán)存，明確重點(diǎn)控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進(jìn)貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉，節省成本開(kāi)支。
2、加強保質(zhì)期管理。餐飲部酒水、飲料、香煙等都有一定的保質(zhì)期，有些物料保質(zhì)期短，所有倉儲必須有標簽，并規定一定的保持預期，如飲料保質(zhì)期前若干天必須處理。某酒店曾發(fā)生一起投訴，原來(lái)是客人在早餐就餐時(shí)，喝到的飲料是當天到期的，雖然最終酒店沒(méi)有任何損失，但卻給客人留下了極為不好的印象。
�。ㄋ模┥a(chǎn)環(huán)節控制。對于生產(chǎn)環(huán)節的控制，主要工作是建立標準體系。建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規格進(jìn)行數量化，并用于檢查指導生產(chǎn)的全過(guò)程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，達到控制管理的效能。
1、標準成本與標準菜單。標準成本的制定，是為了保證菜肴在制作、加工過(guò)程中，能夠按規定的分量和比例出品，并實(shí)現期望的毛利率。而標準菜單的制定，可以保證廚房工作的有序，并贏(yíng)得期望的毛利。使用標準配方卡應該涉及到烹制加工程序和加工要求及特點(diǎn)，以及加工時(shí)間、火候、裝飾等要素�？紤]到行業(yè)機密和成本核算的基本要求，可以將這部分忽略。
標準配方卡應該用統一的標準，建議單價(jià)用采購時(shí)的毛料進(jìn)價(jià)，而不用凈料成本價(jià)，所以，廚部在測算所使用的原料毛重時(shí)，要考慮原料的凈料率和漲發(fā)率。
2、廚師長(cháng)應關(guān)注價(jià)格信息的變動(dòng)，實(shí)行毛利率預警制度。
3、操作過(guò)程中的監控。建立生產(chǎn)標準和控制方法，分別對加工、配制、烹調三環(huán)節操作標準制定有效可行的控制方法。
4、宴會(huì )、會(huì )議團隊標準化菜單。菜肴制作的科學(xué)性是餐飲控制成本和毛利率的關(guān)鍵。酒店應對于宴會(huì )、會(huì )議團隊制定標準菜單。標準菜單要經(jīng)過(guò)認真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜單與季節性菜單的搭配。
5、降低原料成本與烹調師效益掛鉤，杜絕加工過(guò)程的浪費。
6、控制餐具破損和易耗品成本。餐具的損耗率控制是餐飲成本管理的重要組成。應該制定三級流程控制制度，專(zhuān)人負責，層層把關(guān)：備餐間不發(fā)破損餐具、洗滌間不收破損餐具、前臺服務(wù)不出破損餐具。抓住餐具破損的三個(gè)環(huán)節點(diǎn)，各個(gè)環(huán)節對到本崗位的餐具進(jìn)行把關(guān)，如發(fā)現有破損的餐具退回上一環(huán)節，因責任不強而造成的餐具破損由當事人進(jìn)行賠償。對于一些易耗品等，則實(shí)行以舊換新。
�。ㄎ澹╀N(xiāo)售環(huán)節的控制。銷(xiāo)售以后的成本控制主要在財務(wù)成本部將各項成本率和計劃成本率提供給廚部進(jìn)行比較、分析，找出問(wèn)題，分析原因，及時(shí)調整，為下一次制定生產(chǎn)預測和計劃提供依據，為企業(yè)贏(yíng)利。
1、財務(wù)成本控制。由日審提供給成本會(huì )計昨日全店共售出的菜肴統計表填入“銷(xiāo)售份數”欄，電子表格將算出昨日理論銷(xiāo)售成本。銷(xiāo)售環(huán)節的控制，對點(diǎn)菜信息――廚房――收款臺；廚房產(chǎn)品――餐臺――收款賬單――餐臺的關(guān)鍵環(huán)節控制點(diǎn)，要建立操作規范。
2、零點(diǎn)銷(xiāo)售，巧妙搭配，提高滿(mǎn)意度。作為餐飲產(chǎn)品的出品部門(mén)，廚房要定期對前臺員工進(jìn)行菜肴知識的培訓。尤其是新菜推出，都要有培訓、有講解。而且廚師長(cháng)要定期對點(diǎn)菜員進(jìn)行菜食搭配、利潤控制、營(yíng)養知識的培訓，以便提高前臺的銷(xiāo)售收入。
3、銷(xiāo)售排行榜分析�，F有餐飲競爭激烈，菜食創(chuàng )新頻率高，定期對菜品、酒水進(jìn)行銷(xiāo)售排行榜分析，不僅能發(fā)現賓客的有效需求，更能促進(jìn)餐飲的銷(xiāo)售。建議酒店每季度（或每?jì)蓚�(gè)月）進(jìn)行菜肴銷(xiāo)售排行榜分析，對于利潤高、受歡迎程度高的可以劃入“明星菜肴”，應大力推銷(xiāo)，如開(kāi)發(fā)成“總廚推薦菜”；對于利潤高，受歡迎程度低的菜要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷(xiāo)售；對于利潤低但受歡迎程度高的菜，要創(chuàng )新研討，如何提高利潤；而對利潤低且受歡迎程度低的品種則應進(jìn)行調整，以提高銷(xiāo)售效率和利潤率。
二、分析監督檢查體系。
�。ㄒ唬┏杀静町惖拇_定和分析。餐飲管理人員定期召開(kāi)成本分析會(huì )，并尋找原因，是餐飲成本控制的一項重要工作。
1、每月食品飲料成本核算。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發(fā)生的各項成本進(jìn)行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開(kāi)支在滿(mǎn)足業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，不超過(guò)事先規定的標準或預算。因此，部門(mén)應每日做好成本報表工作；每10天對毛利率報表進(jìn)行分析；每月進(jìn)行食品飲料成本核算，計算出食品成本率、飲料酒水成本率。
2、召開(kāi)成本分析會(huì )。餐飲部每月召集一次會(huì )議，與財務(wù)部、餐飲成本控制員、市場(chǎng)部代表一起，召開(kāi)財務(wù)分析會(huì )。結合當月的經(jīng)營(yíng)收入情況和成本支出，以及與以前月度的成本進(jìn)行對比分析，對于未達到或明顯超出毛利率標準的，要查找、分析原因。
3、每月底對廚房進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，并考慮存貨假退料情況，做出月底成本綜合分析。
�。ǘ┙⒅匾h(huán)節監督檢查制度。
1、餐飲收市時(shí)，由餐飲負責人到廚房檢查以下工作：原料有沒(méi)有入庫；漲發(fā)原料有沒(méi)有換水；調料收藏了沒(méi)有；用具歸位了沒(méi)有；垃圾處理了沒(méi)有；油鍋、湯汁、砧板、抹布處理了沒(méi)有；爐灶、籠鍋、烤箱清潔了沒(méi)有；水、電、油、氣、閥門(mén)關(guān)閉了沒(méi)有；門(mén)窗關(guān)閉了沒(méi)有。
2、原料驗收時(shí)，檢查以下工作：食品是否根據質(zhì)量標準來(lái)檢查；收貨是否根據采購單；是否使用正確的食品收貨設備；收貨負責人是否受過(guò)適當的培訓；貨物是否快速儲存；不能收的貨物是否拒收；收貨的區域是否有經(jīng)理檢查；箱裝水果與其他物品的檢查是否是同樣的標準；直接采購的項目是否直接被送到廚房；收貨員是否填寫(xiě)了每天收貨記錄；收貨和采購是否由不同的兩個(gè)人進(jìn)行。
新店籌備計劃6
餐飲和客房是酒店營(yíng)業(yè)的兩大支柱。經(jīng)銷(xiāo)餐飲遠比經(jīng)銷(xiāo)客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當地的企業(yè)、機關(guān)、居民等。一家餐飲經(jīng)銷(xiāo)比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過(guò)客房營(yíng)業(yè)收入�？茖W(xué)地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經(jīng)營(yíng)與管理水平,減少物質(zhì)和勞動(dòng)消耗,使餐廳獲得較大的經(jīng)濟效益。餐飲成本控制關(guān)系到餐飲產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格,關(guān)系到餐廳營(yíng)業(yè)收入和利潤,同時(shí)也關(guān)系到顧客的利益及滿(mǎn)足顧客對餐飲質(zhì)量和價(jià)格的需求,從而促進(jìn)餐飲產(chǎn)品的銷(xiāo)售。因此餐飲成本控制在酒店經(jīng)營(yíng)和管理中有著(zhù)舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產(chǎn)品的各成本因素進(jìn)行嚴格的監督和調節,及時(shí)揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實(shí)際成本控制在計劃范圍之內,保證實(shí)現酒店的成本目標。餐飲業(yè)的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類(lèi)。所謂直接成本,是指餐企在一定時(shí)期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業(yè)務(wù)中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產(chǎn)品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚(yú)、肉、海產(chǎn)品等;配料是指加工制作各種餐飲產(chǎn)品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產(chǎn)品過(guò)程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產(chǎn)品加工制作過(guò)程中耗費的人工費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費用等不計入產(chǎn)品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務(wù)分析上看,餐企的日常經(jīng)營(yíng)消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經(jīng)營(yíng)中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經(jīng)營(yíng)費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量更符合市場(chǎng)要求,更具競爭力,是保證餐廳經(jīng)營(yíng)效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關(guān)鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點(diǎn)看法。
一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本。
原材料購入關(guān)系到飲食制品的成本大小以及質(zhì)量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產(chǎn)服務(wù)的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長(cháng)期儲存的原材料,更應根據生產(chǎn)的需要和原材料本身的特點(diǎn),有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業(yè)應制定以下采購制度。
(一)建立原材料采購計劃和審批流程。
1.廚師長(cháng)或廚房部的負責人每天晚上根據本部門(mén)的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門(mén)。
2.倉庫部門(mén)在各種物品庫存量到達最低界線(xiàn)時(shí)填寫(xiě)“請購單”。庫存量最低界線(xiàn),也稱(chēng)采購線(xiàn),是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點(diǎn)的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進(jìn)貨難易程度以及從訂貨到進(jìn)貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門(mén)制訂,報送財務(wù)部經(jīng)理并呈報總經(jīng)理批準后,以書(shū)面方式通知供貨商。
(二)建立嚴格的采購詢(xún)價(jià)報價(jià)體系。
財務(wù)部設立專(zhuān)門(mén)的物價(jià)員,定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格咨詢(xún),堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價(jià)進(jìn)行分析反饋,發(fā)現有差異及時(shí)督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場(chǎng)行情每半個(gè)月公開(kāi)報價(jià)一次,并召開(kāi)定價(jià)例會(huì ),定價(jià)人員由使用部門(mén)負責人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、物價(jià)員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開(kāi)、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經(jīng)批準的采購單才能報賬。
(三)建立嚴格的采購驗貨制度。
1.設置專(zhuān)門(mén)的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時(shí)貯藏場(chǎng)地。另外,酒店應設置一種在驗收時(shí)使用的印戳或標記以防重復點(diǎn)算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進(jìn)物品與訂貨單上的質(zhì)量要求是否一致的能力和兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實(shí)實(shí)的工作態(tài)度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質(zhì)量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經(jīng)批準的物品采購。
3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤(pán)點(diǎn)數量和檢查質(zhì)量。盤(pán)點(diǎn)數量時(shí)應注意,如果是密封的容器,應逐個(gè)檢查是否有啟封的痕跡,并逐個(gè)過(guò)稱(chēng),以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過(guò)點(diǎn)數或稱(chēng)重,檢查袋上印刷的重量是否與實(shí)際一致。全部貨品的測試、檢驗、過(guò)磅、清點(diǎn)等工作應盡量在送貨人在場(chǎng)時(shí)做完,以便一旦發(fā)現數量或質(zhì)量的差錯,有第三者在場(chǎng)認可。庫存管理員對物資采購實(shí)際執行過(guò)程中的數量、質(zhì)量、標準與計劃以及報價(jià),通過(guò)嚴格的驗收制度進(jìn)行把關(guān)。對于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規格不符及未經(jīng)批準采購的物品有權拒收,對于價(jià)格和數量與采購單上不一致的及時(shí)進(jìn)行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點(diǎn)收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來(lái)的一式三聯(lián)的送貨單據上蓋章收訖。無(wú)論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發(fā)票訂在一起,送交財務(wù)部負責核準付款的人員。
(四)建立嚴格的出入庫及領(lǐng)用制度。
制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門(mén)原輔料的領(lǐng)用制度,餐企經(jīng)營(yíng)所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領(lǐng)料單,由部門(mén)負責人簽字后生效,嚴禁無(wú)單領(lǐng)料或白條領(lǐng)料,嚴禁涂改領(lǐng)料單,由于領(lǐng)用不當或安排使用不當造成霉變、過(guò)期等浪費現象,一律追究相關(guān)人員責任。
(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度。
對于餐企經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門(mén)主管上報財務(wù)、庫管,按品名、規格、稱(chēng)斤兩填寫(xiě)報損單,報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經(jīng)理,對于超過(guò)規定報損率的要說(shuō)明原因。每月末,財務(wù)部要對存貨進(jìn)行清查,這樣一方面可以查清賬實(shí)不符的原因,及時(shí)發(fā)現存貨管理中存在的問(wèn)題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保證存貨的.安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業(yè)各種存貨有無(wú)超儲積壓現象,檢查存貨有無(wú)因儲存時(shí)間太長(cháng)而發(fā)生損壞變質(zhì)現象,有利于及時(shí)處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動(dòng)資金周轉率。
二、利用先進(jìn)的酒店管理系統,實(shí)現標準化的餐飲成本核算體系。
(一)制定切實(shí)可行的成本核算和成本控制制度。
餐飲產(chǎn)品多為現做現賣(mài),并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實(shí)際耗用原材料進(jìn)行準確核算,客觀(guān)上需要對各種飯菜制訂一個(gè)合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實(shí)物數量定額的貨幣價(jià)值,是由投料數量定額與投料單價(jià)組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風(fēng)味特點(diǎn)并結合廚師經(jīng)驗,經(jīng)過(guò)分析研究確定,財務(wù)部門(mén)要根據投料數量定額與投料單價(jià)制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產(chǎn)品用料,檢查其質(zhì)量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實(shí)際成本有無(wú)差異,有無(wú)跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現象。把廚師的獎金與出品業(yè)績(jì)和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經(jīng)濟效益。
(二)合理制訂本酒店的毛利率。
餐飲產(chǎn)品是一種特殊的商品,其價(jià)格的制定與毛利率的高低密切相關(guān),毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場(chǎng)行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動(dòng)比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時(shí)既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價(jià)格需要獲取更多價(jià)值的要求,同時(shí)也要滿(mǎn)足酒店獲取合理利潤的愿望。
(三)定期進(jìn)行科學(xué)而準確的成本分析。
財務(wù)部每月末要召開(kāi)成本分析會(huì ),分析每一菜品、每一臺、每一宴會(huì )、每一個(gè)檔口的成本率,將各檔口的成本與實(shí)現的收入進(jìn)行對比,及時(shí)分析滯銷(xiāo)菜品情況,對成本率高的項目進(jìn)行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書(shū),還可以通過(guò)成熟的酒店管理系統實(shí)現成本分解,進(jìn)銷(xiāo)核對,通過(guò)銷(xiāo)售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動(dòng)核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實(shí)際盤(pán)點(diǎn)報表進(jìn)行比較分析,從而發(fā)現標準成本卡與實(shí)際成本之間的差距。此外,對于投入生產(chǎn)過(guò)程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領(lǐng)未用、或產(chǎn)品未銷(xiāo)售原材料的結存額,這個(gè)計算的正確與否,直接影響本期已銷(xiāo)餐飲產(chǎn)品成本計算的正確性,對酒店當期財務(wù)成果有著(zhù)重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析。
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過(guò)程和服務(wù)的方法,每一階段都與直接成本息息相關(guān),自然應嚴加督導。
(一)菜單的設計。
菜單作為一種餐飲銷(xiāo)售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著(zhù)重要的中介作用,它既是餐飲生產(chǎn)和服務(wù)的計劃書(shū),對餐廳的經(jīng)營(yíng)效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進(jìn)入餐廳后對餐廳認知的介紹書(shū),直接提供顧客對菜品進(jìn)行選擇。所以設計菜單時(shí)不僅要考慮到菜品銷(xiāo)售情況,更要考慮其贏(yíng)利能力,如果菜的價(jià)格過(guò)高,顧客可能接受不了;如果菜的價(jià)格過(guò)低,又會(huì )影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時(shí),應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規定的毛利率。
(二)餐飲的制作。
制作人員一時(shí)疏忽,或溫度、時(shí)間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會(huì )造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來(lái)嚴密地控制食物的充分利用。
(三)服務(wù)的方法。
沒(méi)有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒(méi)有適當加以處理,對于食物賣(mài)出量與廚房出貨量沒(méi)有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會(huì )造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務(wù)流程,將有助于控制成本。
可見(jiàn),餐飲成本控制需要所有與成本相關(guān)人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷(xiāo)售額同等重要,認識到菜點(diǎn)加工的成本控制不僅關(guān)系到餐廳目前的利益,而且決定著(zhù)酒店長(cháng)期的穩定發(fā)展,與員工的切身利益息息相關(guān)。只有這樣,全體員工才能積極主動(dòng)地按要求的成本控制方法進(jìn)行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺(jué)的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環(huán)節的成本控制流程和制度,以提高經(jīng)營(yíng)管理水平,降低餐飲經(jīng)營(yíng)成本,力求最大利潤,進(jìn)而有效地達到經(jīng)濟效益與社會(huì )效益雙豐收的酒店經(jīng)營(yíng)目標。
餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個(gè)限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創(chuàng )新著(zhù)手來(lái)降低成本。從技術(shù)創(chuàng )新上降低原料用量或尋找新的、價(jià)格低的菜品原料替代原有的、價(jià)格較高的原料;從工藝創(chuàng )新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創(chuàng )新上提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量;從營(yíng)銷(xiāo)方式創(chuàng )新上增加銷(xiāo)量,降低單位產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)成本。只有不斷創(chuàng )新,用有效的激勵方式來(lái)鼓勵創(chuàng )新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。
新店籌備計劃7
20xx年，國內零售百貨業(yè)發(fā)展可謂“風(fēng)起云涌，變幻莫測”。無(wú)論是外資“大鱷”，還是民營(yíng)“新銳”，為了爭奪店鋪資源，搶占銷(xiāo)售通路，紛紛加快了開(kāi)店步伐�！安季秩珖�，快速擴張”已經(jīng)成為零售商實(shí)現規模效益，確立市場(chǎng)地位的重要戰略舉措。
毫無(wú)疑問(wèn)，在雄心勃勃籌劃全國戰略布局藍圖的同時(shí)，零售商必將面臨激烈的競爭和嚴峻的挑戰。資源需求的巨大缺口和在調配上“捉襟見(jiàn)肘”的矛盾，將隨著(zhù)多家新店籌備工作的同時(shí)展開(kāi)而日趨激化；隨著(zhù)開(kāi)店步伐的加快，對新店籌備管理工作的系統性要求也越來(lái)越高。為了完成開(kāi)店目標，零售商必須選擇科學(xué)的管理方式和控制手段，確保有限資源的合理配置和充分利用，以滿(mǎn)足新店籌備的高效率和低風(fēng)險要求。
項目管理作為一項先進(jìn)的管理技術(shù)，其應用理論近年來(lái)有了長(cháng)足的發(fā)展。在零售管理工作中應用項目管理技術(shù)，是對傳統管理思維和工作方式的有力挑戰。在創(chuàng )新意識逐漸成為企業(yè)運營(yíng)決勝關(guān)鍵的今天，使用項目管理技術(shù)改進(jìn)新店籌備的工作效率，是一種創(chuàng )新思維的實(shí)踐過(guò)程。
同樣包含啟動(dòng)、計劃、實(shí)施、控制和收尾等五大環(huán)節的新店籌備工作過(guò)程，比較突出地顯示了項目運行的特性，為項目管理技術(shù)的應用提供了可能：首先，和項目“有起點(diǎn)、有終點(diǎn)”的一次性過(guò)程特征一樣，新店籌備以新店項目立項為起點(diǎn)，以開(kāi)業(yè)為終點(diǎn)，也是一次性的工作過(guò)程；其次，項目存在風(fēng)險，管理項目必須預測風(fēng)險，控制風(fēng)險，而新店籌備過(guò)程也存在風(fēng)險，同樣需要預測和控制；再次，管理項目對進(jìn)度、費用和質(zhì)量有控制要求，而新店籌備同樣也存在對上述三個(gè)方面的要求；最后，項目由臨時(shí)組成的項目團隊實(shí)施并管理，而新店籌備工作也是依靠組織抽調各職能部門(mén)資源組成籌備項目小組來(lái)開(kāi)展工作，也需要組建臨時(shí)性的工作團隊。所以，將項目管理技術(shù)中一些有效的“管理工具”，應用到新店籌備工作當中，切實(shí)解決問(wèn)題，提升新店籌備效率，是具有一定的操作可行性的。
1．啟動(dòng)
以開(kāi)設大型百貨店為例，在確定新店店址后，零售商的各職能部門(mén)便進(jìn)入新店籌備階段。將新店籌備工作視同一個(gè)“項目”的展開(kāi)，首先進(jìn)入項目的“啟動(dòng)”狀態(tài)。在啟動(dòng)階段，組織通過(guò)對項目管理技術(shù)的利用，完成支持項目進(jìn)入下一階段所必須的各項準備工作。
第一、確定新店籌備項目負責人。為了使新店籌備項目負責人徹底發(fā)揮個(gè)人能力，全面負責對項目的操作管理，必須賦予項目負責人明確、清晰和充分的職責與職權。具體措施包括：在組織內正式發(fā)布項目負責人聘任通知；擬定有效的項目負責人管理職責文件；與項目負責人就項目績(jì)效測評標準達成一致；向項目負責人提供必需的人員和資源等。一般情況下，組織開(kāi)設新店會(huì )首先確定店負責人人選，但是，目前人力市場(chǎng)存在較為嚴重的供需矛盾，當組織同時(shí)面對多個(gè)開(kāi)店任務(wù)時(shí)，不一定都能按時(shí)配置合適的店負責人人選。確定新店籌備時(shí)期的項目負責人選，是相當有必要的。如果選定人選在能力和經(jīng)驗上獲得組織高層認可，則以新店籌備“項目負責人”的角色組建項目小組開(kāi)展工作；如暫無(wú)合適人選，為了確保新店籌備工作按時(shí)開(kāi)展，可選擇能力稍遜的第二人選擔任新店籌備“項目聯(lián)絡(luò )人”，由公司高層負責組建項目小組。項目聯(lián)絡(luò )人負責協(xié)調項目小組成員之間和各提供資源的職能部門(mén)之間的工作關(guān)系，確保小組成員和職能部門(mén)溝通信息傳遞渠道的順暢，并向高層匯報項目進(jìn)展情況。
選擇“項目聯(lián)絡(luò )人”的方式，是一種合適人選暫未到位的“權宜之計”。項目聯(lián)絡(luò )人相對項目負責人雖然在管理能力方面有所欠缺，但對組織整體擴張開(kāi)店戰略而言，卻是唯一可供選擇的辦法。使用項目聯(lián)絡(luò )人，對組織高層和職能部門(mén)的關(guān)注和配合有著(zhù)更高的要求，一旦有合適的項目負責人選，則應即時(shí)替換。
第二、確定“契約式”的新店籌備項目和組織職能部門(mén)的工作關(guān)系。新店籌備項目小組由各職能部門(mén)抽調人員組成，項目小組成員既要服從于項目負責人的工作安排，又要“聽(tīng)命”于職能部門(mén)經(jīng)理的工作指令，形成“多頭管理”的局面再所難免。當項目利益與職能部門(mén)利益存在沖突時(shí)，項目小組成員往往面臨“兩難”選擇，從而影響新店籌備工作。根據項目管理理論，我們引入“契約”概念，將項目責任各方（職能部門(mén)、項目小組）之間的工作關(guān)系依據工作流程自上而下形成“管理契約”：作為作業(yè)流程的上游，各職能部門(mén)向新店籌備項目輸送人員和資源，與項目小組的關(guān)系是：提供人員和資源以確保項目運轉；而下游項目小組的任務(wù)，則是利用人員和資源完成新店籌備工作任務(wù)，對再下游的項目客戶(hù)負責。上游部門(mén)對下游部門(mén)就項目合作事宜作出承諾，形成一種“契約”關(guān)系，有效確保對下游單位的工作質(zhì)量。
形成“契約管理”關(guān)系的關(guān)鍵，是對職能部門(mén)和項目小組工作職責的有效規定和明確要求。為了避免以后形成的糾紛，在項目展開(kāi)之初，職能部門(mén)、項目小組和項目客戶(hù)應就新店籌備項目形成工作責任分配的“項目協(xié)議”（即：契約文件，也稱(chēng)“項目章程”），使各方在工作開(kāi)始前達成對項目和己方責任的一致認識。這樣，在項目開(kāi)展起來(lái)時(shí)，將會(huì )大大降低協(xié)調成本和管理內耗。
第三、確定新店籌備項目“干系人”與新店籌備項目的關(guān)系。新店籌備項目并非僅僅是項目小組的事情。事實(shí)上，很多新店籌備工作因種種原因而停滯不前，未能明確項目干系人及其應盡責任，致使各關(guān)聯(lián)方不能發(fā)揮應有的作用，也是一個(gè)重要原因。如能明確項目干系人及其責任，充分發(fā)揮其應盡責任，新店籌備項目所需人員和資源能夠得到保障，項目成功率也必將大大提高。
新店籌備項目的干系人至少應包括：項目發(fā)起人、項目負責人（項目聯(lián)絡(luò )人）、項目小組、項目客戶(hù)和各職能部門(mén)。
新店籌備項目發(fā)起人由組織高管擔任，主要責任是在整個(gè)組織層面對新店籌備項目負責，包括協(xié)調高層關(guān)系，監督項目管理狀態(tài)和確保稀缺資源到位等等。當組織同時(shí)面對多個(gè)新店籌備項目時(shí)，確定不同的項目發(fā)起人，有利于使組織高層切實(shí)把握項目進(jìn)度和資源需求，及時(shí)解決一些影響新店項目的重大問(wèn)題，避免組織最高管理者頻繁奔波于多個(gè)項目之間，造成顧此失彼的失控局面。
項目負責人一般由組織專(zhuān)門(mén)負責新店籌備的職能部門(mén)委派，并在組織范圍內發(fā)布正式聘任通知，以確立其對項目負責和支配資源的合法性。項目負責人對新店籌備項目的各項指標全權負責。項目小組由各職能部門(mén)抽調專(zhuān)業(yè)人員組成，進(jìn)入項目小組的人員在管理上由項目負責人指揮與控制，技術(shù)和業(yè)務(wù)資源由所在職能部門(mén)提供支持。項目小組作為項目干系人之一，是項目實(shí)施的主要承擔者。
傳統觀(guān)點(diǎn)認為新店籌備項目的客戶(hù)，是接受項目開(kāi)業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理團隊。從整體運營(yíng)戰略來(lái)看，應將組織最高管理者視為項目客戶(hù)，由其委托由專(zhuān)業(yè)人員組成的驗收小組對新店籌備項目進(jìn)行驗收和績(jì)效評估。這樣有利于使組織最高戰略思想能夠不變形地貫徹到所進(jìn)行的每一新店項目之上，以促成組織整體戰略目標的達成。
最后，負責提供資源的各職能部門(mén)，包括職能部門(mén)的負責人，也應成為項目干系人。由于資源輸送的質(zhì)量好壞，是影響項目小組開(kāi)展工作的決定因素，因而職能部門(mén)操控資源的能力和效果的好壞，將直接影響新店籌備項目。各職能部門(mén)負責人實(shí)際上擔當著(zhù)對多個(gè)新店籌備項目的專(zhuān)項職能責任人的角色。
所謂項目干系人，就是指對項目而言，有利益和責任的各關(guān)聯(lián)方。既然聯(lián)系緊密，那么項目實(shí)施的好壞必然與項目干系人緊密相連，因此，針對某新店籌備項目在啟動(dòng)階段就必須落實(shí)各干系人選，才能保障項目的正常展開(kāi)與運行。
工具示例：某百貨店新店籌備項目章程
2．計劃
新店籌備是多個(gè)職能部門(mén)參與，作業(yè)周期較長(cháng)的項目。形成有效、清晰的工作計劃是確保項目成功的`第一前提。一些管理者認為“計劃不如變化”，主張“輕計劃，重操作”。其實(shí)所謂“變化”，不過(guò)是與計劃比較得出的差異，計劃始終存在并發(fā)揮“標尺”作用。新店籌備過(guò)程的各個(gè)環(huán)節都存在不確定因素，沒(méi)有工作計劃整個(gè)籌備工作勢必在層出不窮的問(wèn)題中迷失方向，滑向“泥塘”。
擬制新店籌備工作計劃的主要工作內容包括：形成工作分解結構、確定關(guān)鍵路徑；編制項目工作責任分配表；繪制甘特圖。
第一、形成新店籌備項目的工作分解結構，并確定實(shí)施項目的關(guān)鍵路徑。根據項目理論，工作分解結構用來(lái)確定新店籌備項目的工作內容和工作范圍，對新店籌備項目的全部工作進(jìn)行科學(xué)分解，將新店籌備工作分解為一個(gè)個(gè)可以確定資源和操作步驟的“工作包”，是編制項目工作計劃的基礎工作。形成新店籌備項目工作分解結構的基礎上，確定項目實(shí)施的關(guān)鍵路徑，用以核算項目大致的工期。
一般來(lái)說(shuō)，新店籌備的工作分解結構和關(guān)鍵路徑，隨著(zhù)組織開(kāi)店工作經(jīng)驗的積累和總結，可以形成固化的指導性文件，在項目特征相似的情況下可以考慮直接應用。
工具示例：某百貨店新店籌備項目工作分解結構
新店籌備項目工作分解結構
序號/工作分解結構/可交付成果[里程碑]
1市場(chǎng)調查
1.1城市商業(yè)政策調查/調查報告
1.2消費水平調查/調查報告
1.3競爭對手調查/調查報告
1.4……
2規劃設計
2.1建筑結構設計/[設計圖紙]
2.2動(dòng)線(xiàn)及布局規劃/平面圖
2.3商品品類(lèi)規劃/布局圖紙
2.4資金計劃/[資金供給計劃]
2.5……
3工程施工
3.1土建施工/施工驗收報告
3.2裝飾施工/施工驗收報告
3.3設備采購與安裝/[施工驗收報告]
3.4……
4采購招商
4.1定向供應商接洽/定向供應商合作意向報告
4.2招商酒會(huì )/總結報告
4.3合同申報與確認/合同申報表
4.4……
5營(yíng)銷(xiāo)策劃
5.1廣告招牌/招牌效果
5.2媒體推廣/媒體廣告、軟文及效果評估報告
5.3新聞炒作/軟文及效果評估報告
5.4賣(mài)場(chǎng)導示系統安裝/導示系統效果
5.5……
6現場(chǎng)管理
6.1專(zhuān)柜裝修/裝修效果
6.2商戶(hù)進(jìn)場(chǎng)/[進(jìn)場(chǎng)檢查確認表]
6.3人員招募與培訓/招募及培訓記錄
6.4開(kāi)業(yè)前總檢查/[檢查報告]
6.5開(kāi)業(yè)慶典/效果評估報告
6.6……
工具示例：關(guān)鍵路徑圖
注：具有下劃線(xiàn)的工作包線(xiàn)路為關(guān)鍵路徑。
第二、編制新店籌備項目的工作責任分配表，確保項目干系人認真履行職責。識別新店籌備項目干系人，并組成項目小組后，應明確規定項目干系人的工作職責，使項目在各階段都能得到人員和資源保障。分配工作責任應注意：新店籌備項目是一個(gè)復雜的工作過(guò)程，干系人責任應做全面規定，防止“有事沒(méi)人做”；工作責任的規定應遵循“適度”原則，不應濫用人員和資源，導致“有人沒(méi)事做”；項目干系人在項目進(jìn)展的不同階段其應履行的工作職責也有所不同，在制定工作職責時(shí)應考慮清楚。工作責任分配表可以在新店籌備項目操作日臻成熟后予以固化，成為指導性文件。
工具示例：新店籌備項目工作責任分配表
第三、形成新店籌備項目的工作計劃——繪制甘特圖。具有項目特性的工作，甘特圖是比較適合的計劃管理工具。甘特圖可以直觀(guān)地反應新店籌備項目的連續性和協(xié)調性要求，同時(shí)具有較強的執行“比照”特點(diǎn)。結合甘特圖并利用其他項目管理工具，可以在項目實(shí)施的各階段對項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量指標進(jìn)行較為準確的考量與評估，向組織決策提供充分的參考信息。
利用工作分解結構、關(guān)鍵路徑和工作責任分配表，就能進(jìn)行甘特圖的繪制工作。繪制甘特圖應注意：各項工作任務(wù)應形成可交付成果要求，并識別一些具有“里程碑”意義的可交付成果；特別關(guān)注同時(shí)進(jìn)行的不同工作任務(wù)的起止時(shí)段和狀態(tài)要求，明確先后順序和因果關(guān)系；將計劃與執行結合在一起進(jìn)行分析比較是甘特圖的使用優(yōu)勢，因此在繪制完成后，可預留用于記錄實(shí)際工作進(jìn)展的空間，用于比較和修正計劃。
工具示例：某百貨店新店籌備項目甘特圖
3．實(shí)施
完成并確認項目工作計劃，在確保人員和資源供給的狀態(tài)下，新店籌備項目進(jìn)入“實(shí)施”階段。啟動(dòng)和計劃階段所做工作，是向實(shí)施階段提供的一系列準備工作。新店籌備項目在操作層面上的工作成果，要靠實(shí)施階段來(lái)予以實(shí)現。在實(shí)施階段，由于各種未知因素的影響，整個(gè)工作呈現出明顯的波動(dòng)性和不規則運行狀態(tài)，這對項目干系人，特別是項目負責人和項目小組來(lái)說(shuō)，是一個(gè)接受考驗的過(guò)程。
在實(shí)施階段，首先要面對的，就是如何使項目小組協(xié)調一致，按即定的計劃開(kāi)展工作，達成目標。由于項目小組成員是由各職能部門(mén)抽調組成，成員之間相處會(huì )有一個(gè)“磨合期”。怎樣使小組成員彼此在短時(shí)間內相互了解與信賴(lài)，是項目發(fā)起人、職能部門(mén)經(jīng)理和項目負責人特別關(guān)注的工作：良好的組織文化有助于項目小組成員彼此之間的融洽相處和快速了解，同時(shí)，在組建項目小組時(shí)，如能充分考慮人員各自特點(diǎn)，有選擇地組成性格互補的工作團體，是非常有助于開(kāi)展工作的。
在實(shí)施階段，很可能會(huì )因為資源分配和利益關(guān)系的矛盾引發(fā)沖突，如：招商與推廣在廣告投入上產(chǎn)生的分歧等。作為項目負責人，應充分作好解決小組成員糾紛，甚至是各職能之間糾紛的思想準備。在計劃階段明確責任分工是化解工作沖突的前提；項目負責人的個(gè)人魄力和處理沖突的經(jīng)驗是解決問(wèn)題的重要支持；各職能對項目的契約限制也是合理解決沖突的參照標準；而項目發(fā)起人的影響和對稀缺資源的支配權力也是解決工作沖突的有效手段。實(shí)際上，工作沖突同時(shí)意味著(zhù)新店籌備工作正在依據計劃向縱深進(jìn)展。項目負責人在處理沖突的問(wèn)題上應該因勢利導，變管理內耗為工作動(dòng)力，激勵小組成員完成項目的信心。
在實(shí)施階段，項目很可能會(huì )受到各種不確定因素的干擾，如：在百貨店新店籌備工作中，比較容易發(fā)生的問(wèn)題是：組織與合作方由于合同協(xié)議不清晰而形成各種分歧，導致在項目實(shí)施時(shí)產(chǎn)生摩擦或扯皮，使新店籌備工作停頓下來(lái)。作為新店籌備項目干系人，應充分考慮到這種情況發(fā)生的可能性，識別可能形成的制約項目的不確定因素，通過(guò)充分溝通協(xié)調，發(fā)揮項目干系人的優(yōu)勢，妥善解決這類(lèi)問(wèn)題。處理不確定因素引致問(wèn)題的一般思路是：事前，預測發(fā)生的可能性，作好預防措施與緊急應對措施；事中，識別不確定因素引致問(wèn)題的性質(zhì)，評估自身資源解決問(wèn)題的可能性，選擇最優(yōu)解決辦法；事后，作好預防再發(fā)生措施，形成備忘，吸取經(jīng)驗。
在實(shí)施階段，當幾個(gè)新店籌備項目同時(shí)展開(kāi)時(shí)，各職能在人員和資源有限的情況下，可能無(wú)法滿(mǎn)足人員和資源同時(shí)向多個(gè)項目的輸送要求，如：目前人才市場(chǎng)缺乏采購和營(yíng)運管理人才，導致大多數零售企業(yè)對該類(lèi)崗位的人力需求呈現供不應求狀態(tài)。雖然從契約要求上可以對職能部門(mén)進(jìn)行問(wèn)責或追溯，但由于大環(huán)境影響，職能部門(mén)不能提供滿(mǎn)足要求的資源是再所難免。如何合理配置有限的資源確保每個(gè)項目進(jìn)展順利，這才是解決問(wèn)題的重心。解決資源緊缺的思路是：盡量錯開(kāi)單個(gè)新店籌備項目工期，使有限資源通過(guò)“時(shí)間換空間”，滿(mǎn)足配置需要。但是，這種思路在現今店鋪競爭激烈的環(huán)境下，顯得有些一廂情愿。招募、培養和應用專(zhuān)業(yè)的新店籌備人才，也許是目前唯一可以解決同一時(shí)間進(jìn)行多個(gè)項目籌備所需資源的方法。綜合考慮多個(gè)新店籌備項目計劃，合理安排有限的職能專(zhuān)業(yè)人才的工作量，使其同時(shí)兼顧多個(gè)項目，從操作上應該是可行的，如某百貨店在面對多個(gè)新店籌備項目時(shí)，通過(guò)工作計劃安排，使某策劃經(jīng)理在不同的時(shí)間段內分別參與多個(gè)新店籌備項目，基本滿(mǎn)足了項目對人力資源的要求。但這種解決措施對項目負責人的管理能力有著(zhù)更高的要求，也是不能忽略的。
在實(shí)施階段，為了確保項目按計劃有條不紊地實(shí)施，必須特別注意對項目“工作包”的管理。前面提到，進(jìn)行工作分解結構的結果，是將復雜的項目工作解構為一個(gè)個(gè)可嵌入，可拆分的單元——“工作包”。對“工作包”進(jìn)行分析可以對所須資源、費用和時(shí)間等條件作出比較精確的估量。在實(shí)施階段，通過(guò)對“工作包”的控制，可以實(shí)現對整個(gè)項目的管理控制工作。實(shí)施“工作包”管理應注意：注重對每一工作包的績(jì)效指標的考量和監督；檢查工作包任務(wù)完成后形成的可交付成果是否符合要求；確認實(shí)際工作是否依據計劃要求按順序執行工作包的任務(wù)要求等。
4．控制
衡量項目成功與否的重要指標，是對項目進(jìn)度、費用和質(zhì)量的控制結果的測量。進(jìn)度指標是指項目是否在計劃的工期內予以完成；費用指標是指項目完成后花費的總費用是否控制在預算之內；質(zhì)量指標則是指項目可交付成果是否滿(mǎn)足項目客戶(hù)的要求。新店籌備項目同樣面臨這三個(gè)指標的綜合考核要求。通過(guò)對新店籌備項目實(shí)施過(guò)程的全程綜合監控，分別在進(jìn)度控制、費用控制和質(zhì)量控制三方面進(jìn)行有效評估，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)調整，確保新店開(kāi)業(yè)，是控制環(huán)節的工作目標。
進(jìn)度控制方面，主要通過(guò)項目工作計劃——甘特圖與實(shí)際工作進(jìn)度的比較分析來(lái)進(jìn)行判斷。在繪制甘特圖時(shí)，會(huì )預留用于填制實(shí)際工作進(jìn)度的欄目。新店籌備項目實(shí)施任何階段的工作狀態(tài)，都必須在甘特圖中清晰地反映出來(lái)。通過(guò)實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，可以直觀(guān)地了解實(shí)際進(jìn)度與計劃要求的差異，以便及時(shí)補充資源，或調整計劃。同時(shí)，通過(guò)對計劃中要求的可交付成果和“里程碑”完成情況的確認，也可以監控項目進(jìn)度�？山桓冻晒汀袄锍瘫倍际蔷唧w的，實(shí)在的，可驗證的項目工作指標，對它們的驗證能夠真實(shí)、準確地反映出項目的實(shí)際進(jìn)度。
費用控制方面，在計劃期擬制科學(xué)的項目費用預算是展開(kāi)控制工作的前提條件。新店籌備項目工作分解結構的拆分結果——“工作包”對包括費用在內的資源需求已經(jīng)有了比較準確的估算，依據工作包費用需求匯總整理的項目費用總需求應該是比較精確的。但是，由于新店籌備工作存在眾多不確定性因素，導致費用也存在波動(dòng)可能，利用項目管理技術(shù)的“掙得值”計算方法，可以在項目實(shí)施的不同階段，及時(shí)了解費用指標是否超支，對費用進(jìn)行管理控制。
工具示例：“掙得值”計算小知識
“掙得值”計算方法通過(guò)對項目進(jìn)行到某一階段的實(shí)際費用和預算費用的比較，分析項目費用是否超標，以及判斷項目進(jìn)度是否正常，是有效控制項目進(jìn)展的項目管理工具之一。
“掙得值”，即：項目實(shí)際已完成工作量的預算費用，計算方式為：
“掙得值” = 項目實(shí)際已完成工作量 * 項目工作量預算費用定額
費用偏差，即：判斷項目某一階段費用是否超標的分析指標，計算方式為：
費用偏差 = “掙得值” — 項目實(shí)際已完成工作量的實(shí)際費用
費用偏差計算結果為負值時(shí)，說(shuō)明項目費用已經(jīng)超支；為正值時(shí)，說(shuō)明項目費用在現時(shí)階段仍有所節余。
進(jìn)度偏差，即：判斷項目某一階段工作進(jìn)度是否滯后的分析指標，計算方式為：
進(jìn)度偏差 = “掙得值” — 項目計劃完成工作量的預算費用
進(jìn)度偏差計算結果為負值時(shí)，說(shuō)明項目進(jìn)度已經(jīng)滯后；為正值時(shí)，則說(shuō)明項目進(jìn)度在現時(shí)階段已經(jīng)提前。
在質(zhì)量控制方面，計劃期確立系統的項目驗收標準是確保質(zhì)量控制的重要前提。新店籌備項目存在質(zhì)量問(wèn)題的工序環(huán)節相對集中在店鋪工程施工和裝飾施工、經(jīng)營(yíng)定位和招商管理等方面，在計劃之初確定工程及裝飾驗收標準、經(jīng)營(yíng)定位標準和供應商商品引進(jìn)標準，在實(shí)施階段根據標準要求進(jìn)行驗收，就可以確保項目質(zhì)量不會(huì )“走形”。
5．收尾
隨著(zhù)各項工作任務(wù)接近尾聲，和開(kāi)業(yè)日的臨近，新店籌備到達項目“收尾”階段。為了使新店籌備項目劃上完美的句號，在收尾階段仍有一些相當重要的工作，包括：新店開(kāi)業(yè)前的總體檢查和工作移交；開(kāi)業(yè)慶典；新店籌備項目的績(jì)效評估和獎懲措施等。
如果各項工作均按計劃進(jìn)行并完成，距離新店開(kāi)業(yè)日前一周，應組織新店開(kāi)業(yè)前的總體檢查和項目移交工作。新店開(kāi)業(yè)前總體檢查的標準，是依據計劃設定的新店籌備項目的一系列驗收標準，如：工程施工和裝飾施工驗收標準、供應商品牌進(jìn)駐標準和包括導示系統、廣告海報在內的購物環(huán)境驗收標準等；新店開(kāi)業(yè)前總體檢查的責任主體，由項目客戶(hù)——組織最高管理者委派，一般由各職能部門(mén)抽調的，未直接參加該項目籌備工作的專(zhuān)業(yè)人員組成檢查小組，依據驗收標準進(jìn)行檢查工作。在檢查中發(fā)現的任何重大問(wèn)題都將直接上報組織最高管理者并責令項目小組即時(shí)糾正，同時(shí)記錄的結果也將作為新店籌備項目工作績(jì)效評估和獎懲措施的依據。
項目即將結束，新店馬上開(kāi)業(yè)之前，正式的新店管理團隊已經(jīng)基本組成。常規的做法是：將到位的管理人員編入項目小組，以“副手”的角色參與新店籌備的后期工作，為熟悉并接管新店作好準備；另一種情況是：由于參與新店籌備的職能部門(mén)存在人力緊缺現象，對應職能的項目小組成員可能在管理團隊相應的職能管理人員到位后，馬上就要投入到其他的新項目之中，在這種情況下，管理團隊的管理人員將提前進(jìn)入角色，既擔當項目小組職能工作人員，又在開(kāi)業(yè)后擔當該職能演變后的部門(mén)的管理人員，如：新店籌備項目小組的招商人員在新店開(kāi)業(yè)后繼續擔任招商部的管理人員，項目小組的行政職能人員在新店開(kāi)業(yè)后繼續擔任行政人事部的負責人等。
對于工作移交，前一種情況，由項目小組成員向其副手移交工作即可；后一種情況，則在通過(guò)項目檢查驗收后，由項目小組成員直接進(jìn)行角色轉換，變?yōu)樾碌旯芾韴F隊的管理成員，不需另做工作移交。對于新店籌備項目負責人和新店管理團隊負責人——店總之間的工作和權力移交，仍然遵循這樣的規律。但是一般情況下，這樣的工作移交會(huì )隨著(zhù)店總的提前到位而有可能提前完成。
新店開(kāi)業(yè)前的總體檢查和工作移交是兩項不同的工作，應在資源調配和人員安排兩項工作區分開(kāi)來(lái)，分別進(jìn)行。一些零售組織為了節省資源，將兩項工作同時(shí)進(jìn)行，導致的缺陷是：由于檢查與移交責任主體的混淆，致使驗收檢查工作草率完成，因為害怕追究責任，一些籌備中的問(wèn)題被掩蓋起來(lái)，不能被及時(shí)發(fā)現和糾正，為新店開(kāi)業(yè)運營(yíng)埋下隱患。
和一般項目有所不同，百貨店的開(kāi)業(yè)慶典儀式是非常重要的營(yíng)銷(xiāo)手段。成功的開(kāi)業(yè)慶典對于百貨店具有“一炮打響”的深遠意義。因此，開(kāi)業(yè)慶典是新店籌備項目收尾階段的重要工作。開(kāi)業(yè)慶典的操作規律是：開(kāi)業(yè)十天前，確定開(kāi)業(yè)慶典方案；八天前，開(kāi)始相關(guān)媒體的廣告投放工作；六天前，開(kāi)業(yè)慶典所需資源采購到位；三天前，參加新店開(kāi)業(yè)的貴賓邀請工作完成；一天前，開(kāi)業(yè)慶典現場(chǎng)布置；開(kāi)業(yè)慶典及活動(dòng)效果評估等。
新店籌備項目隨著(zhù)開(kāi)業(yè)慶典的結束而告以段落。開(kāi)業(yè)后，一些具體的收尾工作無(wú)論完成與否，均由新店管理團隊接管運作。由組織最高管理者授權，相關(guān)部門(mén)依據項目驗收檢查的結果，對整個(gè)新店籌備項目進(jìn)行績(jì)效評估工作，評估結果除了向項目干系人提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議之外，對于籌備工作過(guò)程中表現突出的小組成員和造成工作失誤的小組成員將分別實(shí)施獎懲措施，形成及時(shí)的激勵機制，促進(jìn)下階段項目工作質(zhì)量的提高。
新店籌備項目結束，項目小組即時(shí)解散，小組成員返回所在職能部門(mén)。隨著(zhù)新的籌備項目的開(kāi)始，各職能部門(mén)再行組建新的新店籌備項目小組，開(kāi)展工作。
作為一種新的嘗試，我們預期：在新店籌備工作中應用項目管理技術(shù)，能夠為零售商快速、高效率地開(kāi)設新店帶來(lái)或多或少的幫助。更為重要的是：在變化迅速、競爭激烈的市場(chǎng)形態(tài)下，零售組織以什么樣的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)和管理理念，才能在商業(yè)博弈中占得主動(dòng)？項目管理意識在充分利用現有條件把握不可預知的未來(lái)方面，顯現出出眾的效能和非凡的魅力。希望在不久的將來(lái)，“項目思維”將成為零售組織所能賴(lài)以重用的管理思維。
從目前來(lái)看，采用項目管理意識至少可以解決零售組織在發(fā)展和擴張中面臨的兩個(gè)方面的問(wèn)題。第一、隨著(zhù)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，零售企業(yè)必將面對更多更廣的未知的市場(chǎng)環(huán)境。在這種情況下，組織原先積累的經(jīng)驗所能起到的作用將會(huì )越來(lái)越少，很多時(shí)候，組織將可能面對一無(wú)所知的商業(yè)環(huán)境，如何在這種環(huán)境中以低風(fēng)險的代價(jià)完成擴張任務(wù)，用項目技術(shù)和項目思維“武裝”經(jīng)營(yíng)者的思想，顯得尤為重要；第二、隨著(zhù)業(yè)務(wù)流程的日趨復雜，日常管理要求僅僅能夠使企業(yè)保持現有的管理水平，而無(wú)法超越自己做出更高的提升。將企業(yè)管理提升作為一個(gè)“項目”來(lái)實(shí)施與改進(jìn)，將使組織超越自我成為可能。
本文結合新店籌備工作，僅對項目管理技術(shù)的應用進(jìn)行了比較粗淺的表述，身為零售組織的管理人員，我們應將自己的職業(yè)目光放高放遠，積極學(xué)習包括項目管理技術(shù)在內的先進(jìn)管理技術(shù)，以開(kāi)放性的思維方式將其充分應用到日常工作當中，只有這樣，我們的工作成果才會(huì )更加豐富，我們的工作前景才會(huì )更有希望！
新店籌備計劃8
一、行業(yè)市場(chǎng)調查狀況
詮釋公司經(jīng)營(yíng)理念文化，推廣本酒吧文化，演繹現代生活，展現休閑高雅品位確尋找市場(chǎng)定位，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，給顧客溫馨、輕松的感受，力求營(yíng)造一種幽雅、舒適、休閑的娛樂(lè )環(huán)境。
二、確認娛樂(lè )市場(chǎng)定位趨勢
新興的休閑娛樂(lè )行業(yè)，隨著(zhù)人們生活水平的不斷提高，刺激人們消費觀(guān)念的逐步改變，酒吧娛樂(lè )行業(yè)的悄然興起，推動(dòng)經(jīng)濟活躍發(fā)展，那么主要體現以下方面：價(jià)格策略，促銷(xiāo)策略，創(chuàng )新戰略，品牌策略。
三、制定店面設計裝修
四、制訂酒吧組織結構與崗位人員招聘及培訓計劃
1、酒吧機構組建，員工招聘與錄用:按公司人事體系要求制訂本酒吧各崗位人員配備情況，開(kāi)始進(jìn)行人員招聘工作。
2、員工培訓:培訓是酒吧管理一基本功能，使其經(jīng)營(yíng)化，規范化，管理人員必須對酒吧自身組織機構，設備設施，資金成本，技術(shù)方法，人際關(guān)系等各因素加以協(xié)調構一個(gè)有團隊服務(wù)的整體。并傳達各項規章制度條例，制定各崗位工作流程與操作標準。制定相關(guān)計劃，安排崗位培訓內容，做入職前期全面培訓，培訓期完畢考核合格上崗。
3、員工考核:考核內容，包括工作知識，工作態(tài)度，觀(guān)察能力與分析問(wèn)題能力，協(xié)調能力工作效率，工作品質(zhì)等�？己朔椒ㄖ饕ㄗ晕诣b定，排名次順序法等。
五、廳面設施設備用具籌備采購/酒水采購
1、訂酒水計劃主要以下幾點(diǎn):確定酒水采購品種，首先酒單確定了采購種類(lèi)，酒水采購品種一般主要有;白蘭地，威士忌，金酒，朗姆酒，伏特加，開(kāi)胃酒，啤酒，葡萄酒，軟飲料，咖啡，茶類(lèi)等。其次是制定采購數量計劃，確定一個(gè)適中的采購數量，必須明確各方面因素的.影響，如季節影響，倉庫儲存能力，品種儲存保質(zhì)期等因素。
2、建立酒水采購質(zhì)量標準體系:采購質(zhì)量形式與內容，采購質(zhì)量標準控制，經(jīng)銷(xiāo)商的選擇;
3、酒水采購程序計劃:程序的指定與酒吧規模組織結構因素有密切聯(lián)系，酒吧臺根據經(jīng)營(yíng)需要向倉庫申領(lǐng)原料，庫存數量很低需要向上級請示申購。
六、籌備開(kāi)業(yè)前期銷(xiāo)售策劃
1、確定酒吧的市場(chǎng)定位，建立目標顧客，設計酒吧特色產(chǎn)品，了解顧客需求包括，設施設備，氣氛環(huán)境，飲品食品，服務(wù)項目，營(yíng)業(yè)時(shí)間，和收費等；
2、樹(shù)立酒吧自身形象，擴大酒吧知名度與吸引力，前提是讓客了解經(jīng)營(yíng)理念，服務(wù)思想，品牌特色，必須通過(guò)一頂手段向顧客展示自己產(chǎn)品，吸引顧客，從而使客人觀(guān)念上認可酒吧，信賴(lài)酒吧。
新店籌備計劃9
一、商場(chǎng)組織架構及部門(mén)員工配置說(shuō)明：
1、酒店2樓商場(chǎng)隸屬酒店餐飲部大堂酒吧，日常管理事務(wù)由大堂吧主管負責；
2、人員配置3人：
售貨員2人，工資1000元/月，每天工作12小時(shí)(含1小時(shí)用餐時(shí)間)，輪休制（上班一天休息一天）
收銀員一人，由財務(wù)部調配
二、商場(chǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間
9：00AM——21：00
三、商場(chǎng)設備與輔助設施
照明：根據商場(chǎng)開(kāi)業(yè)后的擺設，工程部協(xié)助安裝調整照明系統收銀系統：電腦一臺、刷卡機一臺、打印機一臺、電腦桌一個(gè)內線(xiàn)電話(huà)一部
四、商場(chǎng)增加設備成本預算
五、經(jīng)營(yíng)項目
1、自營(yíng)項目：
�。�1）日用百貨類(lèi)(品牌)：電池、牙膏、洗發(fā)水、剃須刀等
�。�2）香煙：中華、南京、三五等
�。�3）品牌服裝類(lèi)：唐裝、西裝、職業(yè)套裝、襯衫、T恤、皮帶、領(lǐng)帶、內褲、襪子等
2、招商項目：
�。�1）常州土特產(chǎn)類(lèi)（禮品裝）：特色食品，茶
�。�2）中外名酒類(lèi)（禮品裝）：茅臺、五糧液、人頭馬XO、紅酒等
附件：酒店商場(chǎng)售賣(mài)品種
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