股權激勵計劃的優(yōu)缺點(diǎn)

　　日子在彈指一揮間就毫無(wú)聲息的流逝，我們又將接觸新的知識，學(xué)習新的技能，積累新的經(jīng)驗，是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)計劃了。那么計劃怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編為大家收集的股權激勵計劃的優(yōu)缺點(diǎn)，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　一、理論綜述

　�。ㄒ唬╅L(cháng)期激勵人力資源理論將長(cháng)期激勵定義為企業(yè)通過(guò)某種協(xié)議把支付給員工的可變薪酬延遲到未來(lái)的某一個(gè)日期支付，這個(gè)支付周期通常在12個(gè)月以上，也即其強調支付的遞延性。長(cháng)期激勵措施一般包括：與股票或期權相關(guān)的權益性激勵手段、長(cháng)期性獎勵計劃、有針對性的福利獎勵手段及退出補償計劃。長(cháng)期激勵在本文中指針對企業(yè)核心員工，為實(shí)現企業(yè)戰略目標，將核心員工的利益與企業(yè)長(cháng)期目標和發(fā)展掛鉤，從而激勵核心員工為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展努力。

　�。ǘ�）核心員工關(guān)于核心員工的定義主要有：（1）核心員工指企業(yè)中戰略?xún)r(jià)值和獨特性都高的員工，如企業(yè)核心崗位、擁有企業(yè)核心技術(shù)和關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的員工。（2）核心員工是企業(yè)中擁有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營(yíng)管理才能或者具有較高專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。其特點(diǎn)為可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。（3）核心員工指能夠幫助企業(yè)實(shí)現公司戰略目標，保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險能力的員工。本文對核心員工的界定：企業(yè)中核心績(jì)效不可被替代的部分員工，也即居于企業(yè)關(guān)鍵崗位，且其工作績(jì)效不可被其他員工所替代，具有專(zhuān)業(yè)性、獨特性。

　　二、國內外非上市公司長(cháng)期激勵模式簡(jiǎn)介

　�。ㄒ唬┕芾韺邮召徆芾韺邮召彛∕BO），又稱(chēng)為經(jīng)理人收購，指企業(yè)管理層通過(guò)自有資金、貸款或股權置換等方式，以少許資金換取企業(yè)所有權和控制權，獲得企業(yè)預期收益一種收購方式。

　�。ǘ�）收益/利潤分享計劃收益分享計劃指企業(yè)將本年度成本與上年度或預算成本基準進(jìn)行比較，將節約下來(lái)部分作為獎金分配給企業(yè)員工。利潤分享計劃與收益分享計劃的區別在于，企業(yè)關(guān)注本年度與上年度或預算利潤，將超額利潤拿出來(lái)分配給企業(yè)員工，也即對利潤結余進(jìn)行年度分紅。分享計劃的實(shí)施方式有多種，包括按年度進(jìn)行發(fā)放、通過(guò)建立基金賬戶(hù)進(jìn)行遞延發(fā)放或約定未來(lái)某個(gè)期限（如3-5年）或退休后累計取出。

　�。ㄈ�）虛擬股權計劃虛擬股權指企業(yè)將股份以虛擬的方式給予激勵對象，并以公司的某項績(jì)效單位水平作為其股價(jià)，通常選取公司的每股凈資產(chǎn)。虛擬股權的持有者不具備企業(yè)實(shí)際股份的所有權及與之相關(guān)聯(lián)的決策權，且不可對虛擬股權進(jìn)行全額或部分兌現，通常只獲得企業(yè)股票增值分工，也即持有人僅在一定期限后將虛擬股權增值部分進(jìn)行兌換，通常為一年，也可約定為2-3年。

　�。ㄋ模┨摂M股票期權計劃虛擬股票期權是股票期權的衍生品，其與股票期權有共同的理論基礎，并且是基于股票期權的基本實(shí)施框架發(fā)展起來(lái)的。即公司授予激勵對象的是一種虛擬的股票認購權，激勵對象行權后獲得的是虛擬股票。虛擬股票期權與虛擬股權的差別在于：（1）報酬方式不同。在虛擬股票的激勵模式中，激勵對象的收益是現金或等值的股票；而在企業(yè)實(shí)施虛擬股票期權條件下，企業(yè)不用支付現金，但激勵對象在行權時(shí)則要通過(guò)支付現金獲得虛擬股票。（2）報酬風(fēng)險不同。只要企業(yè)在正常盈利條件下，虛擬股票的持有人就可以獲得一定的收益；而股票期權只有在行權之時(shí)虛擬股票價(jià)格高于行權價(jià)，持有人才能獲得虛擬股票內部行權價(jià)的價(jià)差帶來(lái)的收益。

　�。ㄎ澹�彈利計劃彈利計劃（Flexible benefits programs）又稱(chēng)為“自助餐式的福利”，是一種有別于傳統固定式福利的新型員工福利制度。即員工可以從企業(yè)所提供的一系列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈利計劃強調讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中選擇適合于自己的一套福利“套餐”，每一個(gè)員工都有自己“專(zhuān)屬的”福利組合�，F將以上述幾種模式的優(yōu)缺點(diǎn)、適用企業(yè)進(jìn)行總結，見(jiàn)表1。

　　三、非上市公司長(cháng)期激勵現狀及存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬﹪鴥确巧鲜泄�司長(cháng)期激勵現狀具體如下：（1）企業(yè)對長(cháng)期激勵越來(lái)越重視，企業(yè)設計、實(shí)施長(cháng)期激勵從觀(guān)望轉向積極。20xx年，在已經(jīng)實(shí)施長(cháng)期激勵方案的參與調查公司中，超過(guò)60%的公司表示會(huì )繼續執行原方案，約30%公司會(huì )修改原方案或設計新方案。而在此前08年的調查中，超過(guò)80%的公司采取觀(guān)望態(tài)度。在尚未實(shí)施長(cháng)期激勵方案的參與調查公司中，超過(guò)1/2的公司正在計劃或正處在設計過(guò)程中，超過(guò)40%的公司會(huì )在未來(lái)1-2年內實(shí)施該計劃。（2）“監管政策限制”與“稅務(wù)處理”是長(cháng)期激勵方案實(shí)施的兩大難點(diǎn)。接近60%的參與調查公司反映監管政策限制是推行長(cháng)期激勵方案的主要難點(diǎn)，排在其后的是有約50%的公司反映稅務(wù)處理也是一大難點(diǎn)（3）利潤分享計劃占比逐漸下降，股票期權采用比例不斷增加。非上市公司采用利潤分享計劃的占40%，股票期權為25%，但根據調查，后者比例不斷上升，而前者比例穩中有降。（4）多數已實(shí)施長(cháng)期激勵的公司對實(shí)施效果表示差強人意。調查顯示，接近20%的參與調查公司表示長(cháng)期激勵方案實(shí)施達到了預期目標，超過(guò)1/2的參與調查公司表示方案實(shí)施僅達到了部分目標，另有16%的參與調查公司表示未達到長(cháng)期激勵實(shí)施預期目標。（5）相對于授予考核指標，公司更注重設置行權考核指標。調查數據顯示，“行權考核指標”的設定率超過(guò)60%，而“授予考核指標”的設定率約為40%。在具體設定時(shí)，約90%的公司選擇掛鉤“公司財務(wù)指標”，80%的公司選擇掛鉤“個(gè)人業(yè)績(jì)指標”。綜合而言，把個(gè)人與公司利益想綁定，實(shí)現雙贏(yíng)是長(cháng)期激勵的根本理念。

　�。ǘ�）國內非上市公司長(cháng)期激勵存在的問(wèn)題主要表現在：（1）缺乏完善的法律與法規。我國各地方對企業(yè)實(shí)行長(cháng)期激勵有些指導性文件或暫行辦法，但總體上過(guò)于簡(jiǎn)略，可操作性不強。實(shí)行純粹的MBO、虛擬股權計劃、虛擬股票期權等缺乏法律依據。模式實(shí)施時(shí)隨意性較強，加大管理難度。（2）融資環(huán)境的限制。管理層收購所涉及的資產(chǎn)數額一般較大，一般需要管理者或核心員工通過(guò)風(fēng)險投資、股權置換等途徑，這些資金往往需要多種產(chǎn)權交易的方式方能退出，因此風(fēng)險較大。在我國，資本市場(chǎng)仍不成熟，多樣化的金融工具和金融機構缺乏，從而一定程度限制此行為。（3）負激勵不足�，F在常用的激勵措施多注重正激勵，收益與風(fēng)險不相匹配。一旦當企業(yè)業(yè)績(jì)下滑，對激勵對象的懲罰措施不到位。（4）激勵機制偏斜。調查顯示，企業(yè)相對重視參與者在崗時(shí)的激勵，而對參與者離職后的收入保障機制重視不夠；相對重視對參與者短期內的激勵，而對他們長(cháng)期激勵的措施不夠。（5）存在若干技術(shù)問(wèn)題。長(cháng)期激勵對象選擇、適用模式的選擇、獎勵基金的提取指標及額度、行權時(shí)間、行權條件及行權方式等實(shí)操過(guò)程中不可避免的問(wèn)題還未得到有效一致的解決。

　　此外，我國非上市公司長(cháng)期激勵還缺乏必要的內部配套條件、有效的外部市場(chǎng)條件；重顯性激勵輕隱性激勵，缺乏激勵機制體系等問(wèn)題。

　　四、非上市公司長(cháng)期激勵機制適用模式初探

　�。ㄒ唬┠晷教摴芍颇晷教摴芍浦笇⒓�勵對象年薪中利潤分享的部分通過(guò)現金方式當年度予以支付，將剩余部分轉為虛擬股份，該股份要求激勵對象持有一定的期限，在到期后一次或者分批以現金形式進(jìn)行兌現。年薪虛股制相當于融合了年薪制和虛擬股權。

　　年薪制客觀(guān)地反映了企業(yè)員工的工作績(jì)效，從勞資關(guān)系角度講，它突出了企業(yè)員工人力資本的重要性，但是它僅僅考慮企業(yè)當年的收益，因此側重于企業(yè)對員工的短期激勵。相對而言，虛擬股權則突出了企業(yè)對員工的長(cháng)期激勵，它通過(guò)一系列的制度設計，將員工的利益與企業(yè)的利益有效地結合在一起，促使員工長(cháng)期為企業(yè)恪盡職守，保證企業(yè)長(cháng)期穩定經(jīng)營(yíng)。年薪虛股制不同于一般的虛擬股權激勵，主要有以下兩點(diǎn)：（1）年薪虛股制選擇關(guān)鍵財務(wù)替代股票作為激勵的基礎，這是基于非上市企業(yè)股票無(wú)法流通，如果企業(yè)以股票作為激勵基礎，則股票的折股價(jià)和變現價(jià)難以確定，而且通常采用的凈資產(chǎn)定價(jià)法也不是很合適，因為資產(chǎn)質(zhì)量在不同企業(yè)和不同時(shí)段差別較大。因此，采用關(guān)鍵的財務(wù)指標作為計價(jià)基礎，能夠較為有效地解決計價(jià)問(wèn)題。（2）年薪虛股制能夠強化了負激勵，從而加大風(fēng)險收益，其可以通過(guò)杠桿作用成倍放大激勵強度。在此模式下，企業(yè)員工從利潤中獲得的當期獎金滯后兌現，因此兌現的獎金數量與此期間企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)息息相關(guān)。員工可以應為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的高速增長(cháng)在將來(lái)獲得成倍的獎金，也可因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的下滑損失獎金。正是因為正負激勵作用的存在，使得企業(yè)核心員工面臨巨大的壓力，同時(shí)保持較高的積極性。

　　年薪虛股制的設計主要體現在：（1）虛擬股份的標的物。上面講到以關(guān)鍵財務(wù)指標作為激勵基礎，一般選擇凈資產(chǎn)收益率，也可根據企業(yè)的實(shí)際情況選用其他財務(wù)指標或幾個(gè)財務(wù)指標的加權綜合值。當然，所選用的指標必須是相對指標，這樣方能保證不同年度的可比性。在針對具體指標賦值時(shí)，為消除人為主動(dòng)性和隨機波動(dòng)性影響，可以采用指標的平均值作為激勵的基礎。（2）虛擬股份的價(jià)值。如果以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為標的物，則應預先設定1個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)格，如每個(gè)百分點(diǎn)1000元，然后再乘以?xún)糍Y產(chǎn)收益率，其結果即為一份虛擬股份的價(jià)值。若以其他指標或指標加權綜合值為標的物，計算方法可以參照此。（3）虛擬股份的保證金。保證金比率高低決定企業(yè)激勵程度的大小，因此其具有十分重要的意義。如果保證金比率過(guò)低，則未來(lái)可能帶來(lái)的收益過(guò)小或產(chǎn)生的損失過(guò)小，相應激勵程度就較��；反之，如果保證金比率過(guò)高，則未來(lái)可能帶來(lái)的收益過(guò)大或產(chǎn)生的損失過(guò)大，相應激勵程度就較大。因此，保證金比率的制定可以限制在一定的范圍內，且以一定激勵程度為前提，具體數值由企業(yè)決策層確定。保證金比率一旦確定，每股份應交納的保證金為股票價(jià)值乘以該比率。（4）虛擬股份的購買(mǎi)價(jià)。通常選擇當前財務(wù)指標的數值或當前數值與前幾期指標數值的加權平均值作為激勵對象購買(mǎi)虛擬股份的依據，當然也可以略高于此數值，具體值由企業(yè)決策層確定。（5）虛擬股份的變現。一般企業(yè)虛擬股份變現期定為三至五年，但不宜太短。依據購入虛擬股份期限的不同，在虛擬股份到期后可以分批兌現。（6）投機行為的預防。鑒于虛擬股份激勵存在杠桿效應，個(gè)別激勵對象可能針對虛擬激勵方案進(jìn)行投機，人為操作財務(wù)指標，以牟暴利，從而造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，管理者目的不純。因此，在設計激勵方案時(shí)，還應該制定相關(guān)的懲罰制度，對投機行為予以嚴懲，還應該不斷完善激勵方案，防止漏洞出現。

　�。ǘ�）金色降落傘金色降落傘計劃是指將薪酬福利延遲支付，一般運用于企業(yè)高層管理者或核心技術(shù)人員離職時(shí)，作為一種退出激勵計劃。企業(yè)一般與激勵對象，也即授予金色降落傘的對象，約定在離職后若干年內（1-5年），企業(yè)將繼續為其支付高額的工資和福利待遇，也可以約定為在其離職后一次性支付高額報酬，這種報酬一般超過(guò)其留在企業(yè)直至退休能夠獲得總收入。此計劃實(shí)施的前提是企業(yè)與授予對象進(jìn)行較為充分且有效的溝通，并且雙方就激勵保障條件達成高度一致。

　　當然，年薪虛股制可與金色降落傘進(jìn)行結合，這種組合模式能夠解決長(cháng)期激勵中存在的絕大部分問(wèn)題。在實(shí)際運行過(guò)程中，需要充分結合非上市企業(yè)實(shí)際情況，從而采用合適的方式進(jìn)行組合。一方面，要對核心員工崗位價(jià)值和能力價(jià)值進(jìn)行充分評價(jià)，著(zhù)重于其實(shí)際績(jì)效；另一方面，針對不同對象采用相應的激勵措施和保障措施，從而能夠使核心員工、廣大員工、新骨干和老功臣各得其所。在此基礎上，企業(yè)必將獲得員工的長(cháng)期承諾和績(jì)效匯報。

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