采購與供應中的合同與關(guān)系管理
大綱：
Part 1: 關(guān)系
a. 風(fēng)險（評估柵欄）；收益（卡拉杰克=》買(mǎi)方看賣(mài)方；偏好模型=》賣(mài)方看買(mǎi)方 ）
b. 關(guān)系圖譜：對立，合作，外包，伙伴
c. 環(huán)境：宏觀(guān)（STEEPLE）；中觀(guān)/行業(yè)（波特五力模型）；微觀(guān)（SWOT）
d.
Part 2: 合同
a. 用來(lái)維持，維束，發(fā)展關(guān)系：法律約束力；協(xié)議（要約，承諾）；對價(jià)；建立法律關(guān)系的意圖；簽約能力；正確的形式與格式
b. 合同優(yōu)缺點(diǎn)
c. 合同遇到麻煩時(shí)，解決途徑：訴訟；替代性解決方案
d. 合同管理；績(jì)效管理；關(guān)系管理 （制定/溝通→績(jì)效管理，關(guān)系管理，行政管理→終止）
e. 結構：一對一，單點(diǎn)聯(lián)絡(luò )； 多對多，多點(diǎn)聯(lián)絡(luò )
f. 合同管理→供應管理→供應鏈管理
第一章 商務(wù)關(guān)系的概論
1．7 關(guān)系的驅動(dòng)要素是指能夠借以建立起關(guān)系的關(guān)鍵品質(zhì)或價(jià)值觀(guān)，其中包括：
互動(dòng)的質(zhì)量：在客戶(hù)關(guān)系中體現為客戶(hù)服務(wù)感受；
信任：是供應鏈關(guān)系取得成功的核心所有；
透明度：愿意共享信息；
承諾：一方或者雙方愿意或者希望延續一種關(guān)系；
合作性：可以進(jìn)一步培育關(guān)系；
互惠性：雙方都能夠從關(guān)系當中有所獲益，最理想的就是關(guān)系的收益與風(fēng)險都能夠公平分配
3．1 關(guān)系的譜系
對立關(guān)系→合作關(guān)系（松散型關(guān)系，交易關(guān)系，較緊密的戰術(shù)關(guān)系，單一供應源關(guān)系）→外包關(guān)系→戰略聯(lián)盟關(guān)系→伙伴關(guān)系→共同命運關(guān)系
對立關(guān)系：買(mǎi)方和供應商是對手或競爭者，每一方都努力以另一方付出代價(jià)的方式獲取自已的優(yōu)勢。 交易關(guān)系：與供應商之間發(fā)生更經(jīng)常性的交易，但仍被視為多供應源的，一次性的商業(yè)交易，而不是關(guān)系。
外包關(guān)系：一個(gè)組織選擇一家外部供應商來(lái)提供原本由該組織自行提供的貨物或服務(wù)，這樣做的目的，一方面是為了將資源集中到自已的核心能力上，另一方面也是為了獲得外部的專(zhuān)長(cháng)和資源。
伙伴型關(guān)系：買(mǎi)方和供應商一致同意開(kāi)展長(cháng)期密切合作，分享信息和開(kāi)發(fā)思路。
第二章 關(guān)系組合的規劃
2．10 如何判斷風(fēng)險？ 風(fēng)險評估柵欄（參“供應鏈風(fēng)險” ）
3．9 卡拉杰克矩陣 （參“采購與供應的組織環(huán)境”）
4．3
采購
組織
的吸
引力 高 低采購方業(yè)務(wù)的價(jià)值
開(kāi)發(fā)類(lèi)客戶(hù)：非常具有吸引力，當前業(yè)務(wù)水平還很低。供應商在這些客戶(hù)身上看到了值得開(kāi)發(fā)的潛力，會(huì )在履行行合同的時(shí)候額外用心以招攬更多的業(yè)務(wù)。從而將客戶(hù)轉變?yōu)椤昂诵摹鳖?lèi)客戶(hù)。
核心類(lèi)客戶(hù)：非常受歡迎且高價(jià)值的，希望與這些客戶(hù)建立起長(cháng)期互利的合作關(guān)系。
噪擾類(lèi)客戶(hù)：業(yè)務(wù)既談不上吸引力也沒(méi)有價(jià)值可言。減少或者停止為不能帶來(lái)利潤的客戶(hù)提供服務(wù)，或提高對他們的價(jià)格。從而將他們轉變?yōu)椤氨P(pán)剝”類(lèi)客戶(hù)。
盤(pán)剝類(lèi)客戶(hù)：業(yè)務(wù)量很大，從而彌補了吸引力不足這一點(diǎn)。供應商會(huì )滿(mǎn)足供應合同條款的要求，但不會(huì )額外提供什么。（對任何額外要求都會(huì )收取費用）
第三章 競爭環(huán)境
2．1 STEEPLE （參“供應鏈風(fēng)險管理”） 每點(diǎn)展開(kāi)一點(diǎn)。
S：國際文化差異； T：技術(shù)壁壘； E：匯率； E：環(huán)境法規； P：政府政策； L：用工權利；E：消費者和供應商
2．25 SWOT內部的 外部的
3．2 波特的五力模型 （參“供應鏈風(fēng)險管理”）
第四章 增值型供應鏈關(guān)系
1．4 波特的價(jià)值鏈（參“采購與供應的組織環(huán)境”）
第五章 合同履行的基礎
1．4 具有法律約束力的協(xié)議中的各個(gè)要素：協(xié)議（要約和承諾）；對價(jià)；建立法律關(guān)系意圖；立約能力以及準確的形式
1．一方（要約人）必須作出一個(gè)法律上受特定條款約束的確定承諾，這就是要約。
2．另一方（受要約人）必須清楚地，無(wú)條件地自由地（即不受威逼或過(guò)度影響）接受該要約，這就是承諾。
3．建立法律關(guān)系的意圖是指雙方有意圖使他們之間的協(xié)議具有法律約束力；
4．簽約能力是指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。
5．正確的形式與格式
2．9 條款之戰：如果買(mǎi)方的標準采購條款與供應商的標準銷(xiāo)售條款不同，就可能由于之前討論的要約和承諾原則而產(chǎn)生法律問(wèn)題。如果受要約人在其承諾中試圖改動(dòng)條款，無(wú)論以何種方式（例如通過(guò)規定該交易使用它自已的標準商務(wù)條款），那么可以將此解釋為反要約。這就形成了所謂的條款之戰。
2
3.1 合同條款：
明示條款：是在合同中明確闡述的，合同各方都正式認可的條款，不管是書(shū)面還是口頭的形式。
默示條款：就是任何一方都沒(méi)有在合同中明確但卻必須去遵守的一些條款，因此成為合同的一部分。（為什么要有默示
條款）
為什么要有默示條款： 定義 + 可能原因：
1． 合同的性質(zhì)（如聘用合同暗示了雇主和雇員的某些義務(wù)）
2． 商業(yè)有效性的需要（根據雙方的意愿，使得合同可以執行下去）
3． 成文法（立法或者議會(huì )法）
4． 行業(yè)的慣例（如3C認證）我們有理由認為合同雙方都應該已經(jīng)默認了約定俗成的條款。
5．1 國際法：供應關(guān)系越來(lái)越國際化，焦點(diǎn)仍舊是合同的解釋。
5．3 法律的一致性，常見(jiàn)問(wèn)題：
1．在國際貿易交易中，要約或承諾何時(shí)生交效？ （時(shí)間）
2．所銷(xiāo)售貨物的所有權，產(chǎn)權和風(fēng)險何時(shí)從海外的賣(mài)方轉移到本國的買(mǎi)方？（時(shí)間）
3．當貨物不符合合同要求時(shí)，一方具有哪些權利？（權利）
5．5 買(mǎi)方和賣(mài)方的義務(wù)
1．賣(mài)方具有一個(gè)基本責任，即交付貨物，交付相關(guān)單證和轉移貨物的所有權
2．買(mǎi)方具有兩個(gè)責任：按銷(xiāo)售合同所述的價(jià)格付款和按銷(xiāo)售合同的條款提貨。
5．24 仲裁（了解）：是國際爭端中最常用的爭端解決形式。 （私下，關(guān)系外表維護，一次性，效率高。）
1． 仲裁判決的不可更改性和具有約束力的特性； 2。國際上廣泛的接受度； 3。仲裁法庭的中立與公平性。 （官司：公開(kāi)，有旁聽(tīng)易導致知識產(chǎn)權泄露（國內常用）， 可以拖時(shí)間（資料收集期） 6個(gè)月~1年
第六章 合同不履行的管理
第七章 爭議解決
3．3 訴訟的主要優(yōu)點(diǎn)（背）：
1． 訴訟程序旨在判定案件的是非曲直，因此其判決（理論上）是公平和公正的。
2．判決具有法律上的約束力，所以獲取一方具有完全的法律效力將該判決強加給另一方。
3．4 訴論缺點(diǎn)（背）：
1．法律費用高昂； 2。由于該體系的特點(diǎn)，事件可能在很長(cháng)時(shí)間才能得到受理，因此不可能訊速加以解決。
3．沖突細節會(huì )公之于眾，可能暴露機密的或損害信譽(yù)的信息； 4。在國際合同的案件中尤其復雜，因為具有不同體系
5．對抗式的爭議解決方法幾乎可以肯定會(huì )傷害雙方之間的商譽(yù)，因此對雙方之間持續的工作關(guān)系而言是一個(gè)障礙。 由于上述原因，訴訟是最后的選擇，尤其是與重要供應商打交道的時(shí)候；即使買(mǎi)方贏(yíng)得了案件，也可能會(huì )“失去”一個(gè)有價(jià)值的供應源。
ADR（替代性爭議解決方法）或EDR（有效爭議解決方法）有兩種基本的形式：
調解：是指在一位公正的調解員的協(xié)調下，在討論中表達沖突或不滿(mǎn)的過(guò)程，調解員的作用是管理該過(guò)程并給出建設性建議。
調停：是在調解之后，沒(méi)有達成自愿性的.解決方案時(shí)，所進(jìn)行的工作。 （輔助式調停；評價(jià)式調停）
5．11 ADR（替代性爭議解決方法）的優(yōu)點(diǎn)：
1．試圖克服對抗性的，正式的爭議解決機制的缺點(diǎn)。
2．是非對抗性的，快速的，保密的和成本低廉的
3．避免了可能破壞未來(lái)商業(yè)關(guān)系的不良感覺(jué)。
5．14ADR（替代性爭議解決方法）的缺點(diǎn)：
1．標準合同中的ADR條款可能并不總是有強制性的
2．不像訴訟和仲裁，ADR過(guò)程的結果不具有約束力。
3．ADR程序可能仍會(huì )最終導致仲裁或訴訟，浪費了時(shí)間與金錢(qián)。
第八章 合同風(fēng)險評估
第九章 合同管理
1．9 有效合同管理的好處（不管理合同的壞處）
1．供應商可能被迫接管合同履行和問(wèn)題解決，導致不平衡的，不能服務(wù)于買(mǎi)方利益的決策。
2．不能在合適的時(shí)間進(jìn)行決策，來(lái)保護或優(yōu)化績(jì)效。
3．買(mǎi)方與供應商缺乏理解，不能履行他們的義務(wù)和責任，從而導致合同履行狀況欠。
4． 可能存誤解，導致過(guò)多的爭議，損害雙方關(guān)系。
5． 進(jìn)度緩慢，或者不能向前推進(jìn)。
6． 無(wú)法實(shí)合同預期的收益與價(jià)值。
1．10 積極的，主動(dòng)的合同管理好處：
1． 改進(jìn)合同制定與管理中的風(fēng)險管理。2． 提高供應商的合格性和承諾。
3． 促進(jìn)和推動(dòng)日常關(guān)系發(fā)展與績(jì)效改進(jìn) 。 4．增加價(jià)值（來(lái)自有效的合同管理和履行）
1．11 組織為什么沒(méi)有做到成功地管理合同，原因：
1． 沒(méi)有很好理解或者低估了合同管理的作用與價(jià)值，例如在那些持有較高水平緩沖庫存的傳統行業(yè)。
2． 合同可能起草得太不完善，沒(méi)有發(fā)現可預見(jiàn)的風(fēng)險和問(wèn)題，留下了漏洞和誤解的地方。
3．分配到合同管理的資源不足（人員，信息系統，時(shí)間，技能發(fā)展）
4．可能將不當人員分配到合同管理中，導到買(mǎi)方和供應商團隊之間缺乏和睦，產(chǎn)生人際沖突。
2．1 公司治理（糾偏）：泛指一套規則，政策，過(guò)程與組織過(guò)程，組織以此進(jìn)行運作，控制與監管，以確保遵守可接受的道德標準，優(yōu)良實(shí)踐，法律與法規。
2．2 治理在合同管理中尤其重要，這是因為負責簽訂和管理商業(yè)合同的個(gè)人：
1．是在跨職能和跨組織崗位上開(kāi)展工作； 2。是在“保管工作”崗位上開(kāi)展工作，負責保管股東擁有的資金與資產(chǎn)。
3．可能控制著(zhù)非常大規模的組織資金； 4。在供應源搜尋和合同管理過(guò)程中，有很多機會(huì )進(jìn)行金融欺詐或者為了個(gè)人利益濫用系統或信息（如虛開(kāi)發(fā)票，批準支付貨款）。 4。代表組織形象和信譽(yù)。
3．3 買(mǎi)方的合同經(jīng)理的職責：
1．充當所有合同商務(wù)和法律溝通的唯一聯(lián)絡(luò )點(diǎn)； 2。維護合同績(jì)效測量的規格（SLA，KPI）；
3。監督合同績(jì)效和報告綜合服務(wù)水平； 4。將買(mǎi)方的利益告訴供應商； 5。監督合同履行與管理。
6．對于產(chǎn)生的任何問(wèn)題，根據與供應商的協(xié)議，確定并采取糾正措施。 7。對合同規格修訂與更新進(jìn)行維護。
3．4 供應商的合同經(jīng)理的職責：
1．監督合同履行； 2。發(fā)現并管理例外情況； 3。將供應商的利益傳達給買(mǎi)方；
4． 對客戶(hù)的需求變化作出響應； 5。對于產(chǎn)生的任何問(wèn)題，根據與買(mǎi)方的協(xié)議，確定并采取糾正措施。
6．根據規格，履行并管理合同； 7。在發(fā)生違反合同條款的情況下，與買(mǎi)方協(xié)商補救辦法。
4．1 合同行政管理基本程序包括：
1． 合同維護，文件管理和變更控制； 2。訂購程序； 3。支付程序；4。預算控制程序；5。資源管理和規劃
5．管理報告（如進(jìn)展情況，關(guān)于與計劃，進(jìn)度計劃與合同之間的偏差）
合同行政管理內容：訂單跟催；文件管理和變更控制；管理報告； 支付責任； 合同續訂或終止； 合同后的教訓管理
第十章 供應商關(guān)系管理
1．1 供應商關(guān)系管理與合同管理區別（背）
1． 供應合同與供應商關(guān)系不一定是一一個(gè)對應的。
2． 單個(gè)供應合同可能期限較短，并且一般都有固定的期限。
3． 合同管理的焦點(diǎn)是保證雙方遵守合同議定條款。合同管理焦點(diǎn)是“合規性”，而供應商關(guān)系管理的焦點(diǎn)是“貢獻”
4． 合同管理中關(guān)系管理的內容同樣也是以合同履行為中心的。 供應商管系管理的范圍要廣泛得多。
5． 供應合同的條款在理想情況下應是詳細和清楚的。供應商關(guān)系的條款與價(jià)值則不是那么明確的。
6． 合同管理雖然很重要，但它基本上是一種操作性的活動(dòng)，而供應商關(guān)系管理則是一種戰術(shù)性的或戰略性的活動(dòng)。
7． 供應商關(guān)系管理是采購的一方面工作，涉及供應商基礎合理化，供應商的選擇，協(xié)調，績(jì)效評估，潛力開(kāi)發(fā)，以及
在合適的情況下建立長(cháng)期協(xié)作關(guān)系。 為了獲得關(guān)系帶來(lái)的額外價(jià)值與收益而對供應商進(jìn)行的管理。
8． 合同管理，強調對供應商在合同期內履行某一特定供應合同的管理。供應管理，強調對供應過(guò)程和采購周期中操作
層面的管理，即保證供應品有效地流入與流出組織，并且滿(mǎn)足“采購的五個(gè)適當”。 供應鏈管理，強調整個(gè)供應鏈內流程與關(guān)系在戰略上的整合。
2．6 供應商評估：某位供應商可能申請加入批準的供應商名單（新人）；可能某位采購者要詢(xún)購一些以前沒(méi)有買(mǎi)過(guò)或者現供應商無(wú)法提供的東西。（新業(yè)務(wù)）。 目的是確保潛在供應商能夠履行合同，滿(mǎn)足相應的標準。
2．9 供應商評估，卡特爾10C
1．履行合同的能力（Competence）:是否能夠生產(chǎn)所需類(lèi)型的物品或提供所需類(lèi)型服務(wù)。
2．滿(mǎn)足采購組織目前和未來(lái)需求的產(chǎn)能（Capacity）：供應商能夠處理的數量是多大（生產(chǎn)能力）
3．對關(guān)鍵價(jià)值要素和與采購組織保持長(cháng)期關(guān)系的承諾（Commitment）
4．現成的控制系統（Control system）：用以監控和管理資源與風(fēng)險。如質(zhì)量或環(huán)境管理系統；財務(wù)控制；風(fēng)險管理系統
5．現金資源（Cash resources）：確保供應商的財務(wù)狀況和穩定性，如供應商的盈利性，現金流狀況。
6．在交付和改進(jìn)質(zhì)量與服務(wù)水平的過(guò)程中的一致性（Consistency）：如可靠性的“跟蹤記錄”或“過(guò)程能力”
7．成本（Cost）：供應商所提供的價(jià)格，全生命成本和資金價(jià)值。
8．供應商與采購組織的兼容性（Compatibility）：在文化和技術(shù)方面是否兼容。
9．合規性（Compliance）：符合環(huán)境，企業(yè)社會(huì )責任或可持續性的標準和法規。
10．有效溝通（Communication efficiency）及相應的支持技術(shù)：以支持供應鏈中的協(xié)作與協(xié)調。
2．16
3．11 為什么進(jìn)行績(jì)效管理？為什么進(jìn)行測量？
1．幫助識別質(zhì)量高，績(jì)效優(yōu)的供應商； 2。表明為了改進(jìn)供應商績(jì)效應當如何提升供應商的關(guān)系。
3．有助于保證供應商履行他們在合同中的承諾； 4。為供應商提供一種激勵，以保持和/或持續改進(jìn)他們的績(jì)效水平。
5．通過(guò)識別問(wèn)題及其原因，或識別需要得到支持和開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域，從而顯著(zhù)提高供應商績(jì)效。
供應商評估（在合同授予前，目的在于選擇供應商）與供應商績(jì)效評估（在合同授予后，目的在于加強管控）有所不同。前者評判的是潛在供應商是否具有滿(mǎn)足買(mǎi)方需求的能力，而后者評判的是現有供應商在滿(mǎn)足買(mǎi)方需求過(guò)程中的績(jì)效。
第十一章 供應商績(jì)效管理
3．1 對標：將你的績(jì)效和做得最好的公司進(jìn)行比較，弄清楚為什么這些最好的公司能實(shí)現最好的績(jì)效，并將這些信息作為設定自已公司目標，戰略和實(shí)施方案的基礎。目的是通過(guò)和最佳實(shí)踐者進(jìn)行比較，確定哪些績(jì)效需要進(jìn)一步提高以及應該如何提高這些績(jì)效。
3．5 對標四種類(lèi)型：
1．內部對標：和同一組織內的其他績(jì)效水平高的部門(mén)進(jìn)行比較。
2．競爭者對標：和績(jì)效水平高的競爭對手進(jìn)行比較。
3．職能對標：將自已某個(gè)職能或流程的績(jì)效水平和其他績(jì)效水平高的組織的相同職能或流程的績(jì)效水平進(jìn)行比較。
4．一般對標：對商業(yè)過(guò)程做跨職能或跨產(chǎn)業(yè)的比較。 （如學(xué)習型組織）
3．6 對標過(guò)程：
1．對市場(chǎng)及組織進(jìn)行分析，以決定優(yōu)先順序及成功要素。
2．找出合適的供應組織以便進(jìn)行比較（比較對象）
3．研究和評估比較對象的績(jì)效及流程
4．分析研究反饋信息，以識別最佳實(shí)踐及績(jì)效差距。
5．計劃新的/修正的流程，設定改進(jìn)目標，計劃和實(shí)施變革。
3．8 平衡計分卡的四個(gè)關(guān)鍵視角：（“物流企業(yè)財務(wù)管理 ”有復習過(guò)）
財務(wù)：財務(wù)績(jì)效和為股東創(chuàng )造的價(jià)值。
客戶(hù)：組織向客戶(hù)傳送價(jià)值的效果如何，組織與客戶(hù)和其他利益相關(guān)者發(fā)展互惠關(guān)系的效果如何。
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