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標準公司合伙人管理制度范文
現如今，很多場(chǎng)合都離不了制度，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。那么制度怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編精心整理的標準公司合伙人管理制度范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
標準公司合伙人管理制度范文1
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔無(wú)限責任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規�？纱罂尚�。合伙人機制無(wú)非有三大模式。
第一，公司制的合伙人（股權控制型）。在這個(gè)范疇內，重點(diǎn)在于，對整個(gè)公司來(lái)講，除了激勵之外，還要實(shí)現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實(shí)現權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng )業(yè)模式（平臺型）。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來(lái)的新業(yè)務(wù)。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類(lèi)似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開(kāi)的招股說(shuō)明書(shū)，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng )新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：?jiǎn)未颡毝芬呀?jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng )業(yè)的趨勢將是合伙人制
小米創(chuàng )始人雷軍認為：?jiǎn)未颡毝芬呀?jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng )業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的創(chuàng )業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng )業(yè)團隊8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨當一面，創(chuàng )業(yè)團隊年齡平均43歲，都實(shí)現了財富自由，不再簡(jiǎn)單追求掙錢(qián)，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問(wèn)題，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現共同創(chuàng )業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng )業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風(fēng)險�？傊�，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng )業(yè)人才。
標準有三個(gè)：首先要有創(chuàng )業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資；愿意進(jìn)入初創(chuàng )企業(yè)，早期參與創(chuàng )業(yè)，有奮斗精神；愿意掏錢(qián)買(mǎi)股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風(fēng)險。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng )始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權
第二種模式是阿里模式，馬云說(shuō)：未來(lái)的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度？阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng )始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經(jīng)營(yíng)決策的話(huà)語(yǔ)權問(wèn)題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權，使創(chuàng )始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢(qián)過(guò)程，導致創(chuàng )始人和人力資本的股權不斷被稀釋?zhuān)♂尩绞タ刂茩嗟牡夭健?/p>
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng )始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒(méi)辦法有效運行。所以美國的資本市場(chǎng)創(chuàng )造了同股不同權規則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng )始人擁有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng )始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會(huì )，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對合伙人進(jìn)行分類(lèi)，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進(jìn)來(lái)可以占有股份，但是投票權通過(guò)一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話(huà)語(yǔ)權，可謂：有錢(qián)的（指阿里的.機構投資人和將來(lái)的公眾投資人）出錢(qián)，有力的（指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”）出力，錢(qián)你出，活我干，怎么干我決定！怎么分，按說(shuō)好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng )始人及合伙人團隊的控制權與話(huà)語(yǔ)權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
三、萬(wàn)科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬(wàn)科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來(lái)講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過(guò)人才機制創(chuàng )新，鞏固經(jīng)營(yíng)權與控制權，經(jīng)營(yíng)層填充股權意義上的缺位來(lái)抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬(wàn)科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場(chǎng)，如果萬(wàn)科有美國的資本制度做支撐的話(huà)，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權就可以保證創(chuàng )始人及團隊辛苦創(chuàng )下的成果與事業(yè)不被資本的力量無(wú)情剝奪。因此，萬(wàn)科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權，同時(shí)增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬(wàn)科為實(shí)現其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設計，通過(guò)匯集資金，成立相關(guān)財務(wù)顧問(wèn)公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
四、華為模式
任正非：投資于人，以?shī)^斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實(shí)股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著(zhù)北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個(gè)人只占股權1.42%，所以我們那時(shí)候開(kāi)玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚(yú)了。那華為怎么實(shí)現創(chuàng )始人對公司的有效控制？華為從1997年開(kāi)始試行虛擬股權計劃，20xx年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個(gè)利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個(gè)池子里，又賣(mài)給持續貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實(shí)現了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個(gè)道理，都是愛(ài)才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢(qián)，但最看重的是對公司的有效控制，以實(shí)現其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個(gè)億以?xún)瓤赡軐儆谧约�，超過(guò)一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國家與社會(huì )。而且隨著(zhù)人的年齡增長(cháng)，錢(qián)掙得越多，用在自己身上的錢(qián)卻是越來(lái)越少�！柏敻欢嗌俨恢匾�，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了。錢(qián)到了一定數目，就是一個(gè)符號，對人的幸福感與成就感沒(méi)有任何意義和價(jià)值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現，而是要通過(guò)成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點(diǎn)上，華為以?shī)^斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng )造偉大事業(yè)、持續奮斗的合伙機制。
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng )共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20__年銷(xiāo)售收入590多個(gè)億，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng )業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過(guò)高科技企業(yè)？原因在于溫氏創(chuàng )造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機制，它通過(guò)建立管理平臺，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農場(chǎng)聯(lián)結在一起，而這56000個(gè)家庭農場(chǎng)全是農場(chǎng)主自己掏錢(qián)投資，產(chǎn)權基本是歸農場(chǎng)主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。
這樣做的結果是什么？
第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農場(chǎng)，投資成本是非常高的。
第二解決了責任心的問(wèn)題。農場(chǎng)都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。
但是如果養殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場(chǎng)，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問(wèn)題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng )共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場(chǎng)產(chǎn)權上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個(gè)字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)（自主經(jīng)營(yíng)）、共識共擔、齊創(chuàng )共享。
圖5企業(yè)家的八大轉型
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主體，它要有兩個(gè)權利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權，參與利益分享；一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話(huà)語(yǔ)權。這兩個(gè)權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識、共擔、共創(chuàng )、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價(jià)值觀(guān)；道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制；所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀(guān)。所謂共擔，是指共擔風(fēng)險，共擔治理責任；真正的合伙制，合伙人既要出錢(qián)又要出力還要出資源；合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng )，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現價(jià)值驅動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶(hù)價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng )造—價(jià)值評價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)團隊來(lái)連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權賦權，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約，從過(guò)去的薪酬分配走向權益分享，從過(guò)去的績(jì)效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個(gè)意義上說(shuō)，合伙人制是一個(gè)系統工程，合伙人制將會(huì )成為未來(lái)企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
標準公司合伙人管理制度范文2
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說(shuō)明書(shū)等有關(guān)文件中對合伙人制度作了詳細說(shuō)明：從__年，阿里巴巴公司成立時(shí)起，馬云等人就以合伙人的精神運營(yíng)和管理這家公司。__年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)的持續發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來(lái)，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開(kāi)阿里巴巴集團或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿(mǎn)足的條件有：在阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司工作滿(mǎn)五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價(jià)值觀(guān)竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務(wù)與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會(huì )的選任制度，即由合伙人提名董事會(huì )的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動(dòng)上百倍資金來(lái)為其所用。與此同時(shí)還能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過(guò)其出資比例的超額收益。
在創(chuàng )投機構這類(lèi)的投資公司，出資最多并不意味著(zhù)企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專(zhuān)業(yè)性很強的人士來(lái)操作，有限合伙制就是GP（普通合伙人）+LP（有限合伙人），企業(yè)管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人（GP）=1%的資金+無(wú)限連帶責任+企業(yè)管理權，有限合伙人（LP）=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無(wú)疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實(shí)的制度基礎，保障了此次面向未來(lái)的領(lǐng)導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂(lè )道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng )始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權，但在其成長(cháng)過(guò)程中又需要天使投資人創(chuàng )投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優(yōu)勢的基礎上又對其進(jìn)行創(chuàng )新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實(shí)為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承
阿里的合伙人制度被稱(chēng)道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營(yíng)企業(yè)家是中國改革開(kāi)放三十年最具時(shí)代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續經(jīng)營(yíng)下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著(zhù)第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產(chǎn)等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿(mǎn)傳承。
在面對這些財富的繼承問(wèn)題上，不同的財產(chǎn)，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實(shí)現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問(wèn)題適合所有積累一定資產(chǎn)的家庭，如中產(chǎn)階級、私行客戶(hù)、超高凈值客戶(hù)，這些問(wèn)題是共通的。這些問(wèn)題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會(huì )面臨三代而斬？才是企業(yè)家們頗為頭痛的問(wèn)題。我們可以借鑒以下的一些案例來(lái)作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經(jīng)營(yíng)；典型案例如李嘉誠家族，已經(jīng)順利完成傳承，長(cháng)子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)；典型案例是美的集團，目前第二代掌門(mén)人不是創(chuàng )始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。何劍鋒專(zhuān)注于投資領(lǐng)域，目前沒(méi)有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經(jīng)營(yíng)，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車(chē)，由于家族成員對于品牌的`影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經(jīng)營(yíng)金融進(jìn)入萎縮時(shí)代及時(shí)家族財富變現，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)接過(guò)創(chuàng )始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線(xiàn)」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人？如何平衡短期與長(cháng)遠利益？如何保障股東權益......大小問(wèn)題都由這套機制，以及機制下產(chǎn)生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng )始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問(wèn)題解決了，造福的員工和社會(huì )一方，有利于中國企業(yè)的平穩發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來(lái)家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質(zhì)財富容易傳承，但創(chuàng )富的軟實(shí)力和家族精神無(wú)法物理性傳承。如果那些無(wú)法帶走的財富終將歸還給社會(huì )，在兼顧親情、權衡經(jīng)商興業(yè)的利義之時(shí)，就應更多地造福社會(huì )、反哺社會(huì )。
“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年�！彼袡嗟摹帮L(fēng)騷”與經(jīng)營(yíng)管理權的“風(fēng)騷”不一定非要捆綁在一起。
愿更多的中國家族在傳承、創(chuàng )新、超越中取得成功。
標準公司合伙人管理制度范文3
第一種：合伙人利益分配制度！
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢(qián)，大多數成長(cháng)型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢(qián)來(lái)購買(mǎi)股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會(huì )犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來(lái)說(shuō)也不會(huì )改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長(cháng)型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡(jiǎn)單讓員工和公司合伙、分錢(qián)、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡(jiǎn)單的分錢(qián)游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。
核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨當一面的人才，有技術(shù)的'專(zhuān)長(cháng)，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創(chuàng )始人離開(kāi)公司之后，公司就迅速的衰敗下來(lái)。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開(kāi)對外說(shuō)：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長(cháng)遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀(guān)、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時(shí)候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說(shuō)：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。
合伙人不能是簡(jiǎn)單的股權操作、股權改革；不能簡(jiǎn)單的讓核心的高管團隊來(lái)分配利益；不能簡(jiǎn)單的讓員工來(lái)購買(mǎi)公司的股權......合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會(huì )，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì )一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì )有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開(kāi)除合伙人，這是一個(gè)非常有權利的機構。
員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會(huì )提前做好思想的準備，提前積極主動(dòng)的努力，為將來(lái)能夠成為公司合伙人而努力！
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說(shuō)他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會(huì )，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問(wèn)題，也解決了員工為誰(shuí)干的問(wèn)題。
第三種：合伙人的獎罰機制。
進(jìn)了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說(shuō)踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受?chē)绤柕膽土P。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合伙人的考核機制。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認組織，必須進(jìn)行考核。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來(lái)，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價(jià)值觀(guān)的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來(lái)。
合伙人組織內部的員工每年都必須進(jìn)入內部的考核中來(lái)，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來(lái)不做業(yè)績(jì)貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性！
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機制。
員工如何退出呢？
一種叫做自然退出？比如說(shuō)員工離開(kāi)公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強制性的退出。通過(guò)合伙人委員會(huì )統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時(shí)候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時(shí)候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價(jià)回購或者原價(jià)回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典，比如說(shuō)有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊。
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