公司管理方案
為了確保事情或工作有序有力開(kāi)展，就常常需要事先準備方案，方案是書(shū)面計劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則，步驟等。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編整理的公司管理方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
公司管理方案1
先對事后對人，明確責任，事事有人負責。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷(xiāo)售人員。銷(xiāo)售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說(shuō)管理好事情，讓銷(xiāo)售人員達成公司期望的目標就達到了銷(xiāo)售團隊管理的目的。所以包括銷(xiāo)售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過(guò)對事的管理來(lái)達到管人的目的。
以結果為導向，量化管理。銷(xiāo)售目標進(jìn)行月度分解到門(mén)店為基本單位，各級銷(xiāo)售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷(xiāo)的門(mén)店，業(yè)務(wù)代表負責自己管理的片區，城市經(jīng)理負責整個(gè)城市，省級經(jīng)理負責全省，大區對整個(gè)大區銷(xiāo)量負責，銷(xiāo)售總監則對全國負責。前提是銷(xiāo)售目標的制定和分解科學(xué)，可執行性強�？梢酝ㄟ^(guò)設立較高的目標充分挖掘銷(xiāo)售隊伍的潛力，進(jìn)行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個(gè)學(xué)生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名�？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷(xiāo)售人員都參加數字化的目標考核。銷(xiāo)售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷(xiāo)售目標負責。
銷(xiāo)售同比增長(cháng)率排名的考核公平簡(jiǎn)單的反映出銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)。對人員管理的`大忌就是不公平，如果銷(xiāo)售目標設置的不公平就先天造成銷(xiāo)售隊伍的不穩定，比如說(shuō)2導購的門(mén)店基礎不同，而目標任務(wù)設置一樣，就造成基礎較差門(mén)店導購的離職等。銷(xiāo)售同比增長(cháng)率就是大家都和自己的過(guò)去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長(cháng)300%，為什么你的區域只有30%呢？針對這種市場(chǎng)就要分析原因，對癥下藥了。
對特殊需要整改的市場(chǎng)，可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場(chǎng)，參加一刀切的考核時(shí)雪上加霜，更不利于市場(chǎng)的培育和調整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊伍的頻繁換人。這種市場(chǎng)可單獨報備公司審批獨立考核。
以門(mén)店管理為基礎，所有的管理考核落腳點(diǎn)在終端門(mén)店。解決了終端門(mén)店的問(wèn)題，銷(xiāo)售就形成了良性的循環(huán)。終端門(mén)店的銷(xiāo)量提升分解點(diǎn)有：?jiǎn)纹贩咒N(xiāo)條碼執行、零售價(jià)格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷(xiāo)活動(dòng)執行等，每項管理進(jìn)行細化，設立;神秘人;檢查，反饋到總部在下發(fā)到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設一個(gè)終端門(mén)店稽核小組，;神秘人;可聘請當地的在校大學(xué)生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時(shí)可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規避當地經(jīng)理弄虛作假，加強對終端門(mén)店的管控力度，對經(jīng)銷(xiāo)商也能發(fā)揮監督作用。
對導購的管理可設置費用銷(xiāo)量占比的形式考核當地各級銷(xiāo)售人員�？焖傧M品行業(yè)導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷(xiāo)員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷(xiāo)售的8%以?xún)�，作為一項硬性指標考核當地�?jīng)理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發(fā)生。同時(shí)用;神秘人;來(lái)檢查門(mén)店有無(wú)導購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。
建立導購培訓及認證的體系，打造一支專(zhuān)業(yè)、高效、穩定的終端鐵軍。對導購以銷(xiāo)售能力的提高為核心，總部加強促銷(xiāo)話(huà)術(shù)的開(kāi)發(fā)，高效傳遞到一線(xiàn)導購，力求做到點(diǎn)到位、口語(yǔ)化、傻瓜化、實(shí)戰化。安排;神秘人;以顧客身份檢查導購話(huà)術(shù)的執行情況。對導購實(shí)行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎勵。
每月安排全國性主題終端營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。主題性營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的好處是全國一盤(pán)棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進(jìn)行全國對比。主題性營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)能拉動(dòng)消費者對品牌的持續關(guān)注，避免長(cháng)期特價(jià)和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價(jià)實(shí)行最低限價(jià)制度，活動(dòng)形式多樣化，嚴禁同一單品持續特價(jià)活動(dòng)。通過(guò)對主題性活動(dòng)的執行和管理，特別是效果的評估，能有效的管理銷(xiāo)售團隊。
銷(xiāo)售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。打造一支士氣高漲的團隊是一個(gè)系統工程。首先需要招聘具有樂(lè )觀(guān)精神、勇于挑戰、積極進(jìn)取的員工。二則樹(shù)立典型和樣板，激發(fā)銷(xiāo)售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領(lǐng)導，領(lǐng)導都無(wú)精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓，培養一種贏(yíng)文化。五則做好激勵和處罰，表?yè)P先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。
銷(xiāo)售團隊管理支招：給你的業(yè)務(wù)員灌灌水
現在許多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員之所以不能利用方案來(lái)有效開(kāi)發(fā)客戶(hù)，主要就是因為經(jīng)驗主義和懶惰思想在作怪。尤其是老業(yè)務(wù)員，這種思想表現更明顯。而新業(yè)務(wù)員由于不懂得客戶(hù)開(kāi)發(fā)的技巧，一般是拿著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品直奔目標客戶(hù)而去，客戶(hù)開(kāi)發(fā)的成功幾率很小。即便有時(shí)候碰巧成功開(kāi)發(fā)了一兩個(gè)客戶(hù)，質(zhì)量也沒(méi)法保證，給后續的市場(chǎng)工作埋下了一系列隱患。作為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理者，該如何通過(guò)工作指導，提高業(yè)務(wù)人員開(kāi)發(fā)客戶(hù)的成功率呢？
銷(xiāo)售團隊管理：模擬演練、過(guò)程指導
為了強化培訓效果，營(yíng)銷(xiāo)管理者可以組織業(yè)務(wù)人員設置場(chǎng)景演練，從市場(chǎng)調查到方案制作，再到客戶(hù)談判，一個(gè)環(huán)節一個(gè)環(huán)節地模擬進(jìn)行，然后總結經(jīng)驗和教訓。通過(guò)這種現場(chǎng)模擬演練，能明顯提高業(yè)務(wù)人員的實(shí)際操作技能。另外，為了減少業(yè)務(wù)人員的工作失誤，銷(xiāo)售團隊管理者可以針對業(yè)務(wù)人員寫(xiě)好的方案，組織討論、溝通，確定后再讓其拿著(zhù)方案拜訪(fǎng)已鎖定的目標客戶(hù)。
公司管理方案2
演進(jìn)原則：
通過(guò)對 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理現狀能力分析，結合 ITSP2.0 規范要求，A 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理演進(jìn)原則是：
核心流程優(yōu)先，核心系統優(yōu)先：重要的核心流程優(yōu)先實(shí)施、核心系統的流程固化優(yōu)先保障。
穩健推進(jìn)、平滑過(guò)渡：IT 運營(yíng)服務(wù)管理須在現有實(shí)際流程的基礎上進(jìn)行整合、優(yōu)化，確保對現在的運營(yíng)服務(wù)流程的影響降到最低，實(shí)現流程的平滑過(guò)渡。
4.1.2演進(jìn)階段
本著(zhù)“核心流程優(yōu)先，核心系統的支撐優(yōu)先，穩步推進(jìn)，平滑過(guò)渡”的原則，結合 ITSP2.0 規范要求，將 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理規劃與實(shí)施策略分為三個(gè)
階段：
近期：
梳理 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，實(shí)施部分 IT 服務(wù)管理流程，包括事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理；構建 IT 服務(wù)臺，初步建立 IT 服務(wù)管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營(yíng)服務(wù)管理，提升 IT 運營(yíng)服務(wù)管理的技術(shù)支撐水平；初步建立 IT 服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系。
中期：
固化和優(yōu)化 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，支撐全部核心系統的運營(yíng)服務(wù)管理流程；優(yōu)化流程，提升 IT 運營(yíng)服務(wù)效率和執行能力。
遠期：
建立以客戶(hù)為中心的 IT 運營(yíng)服務(wù)體系；建立一體化 IT 運營(yíng)服務(wù)管理支撐平臺；持續改進(jìn)、優(yōu)化 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，支撐全部核心系統的運營(yíng)服務(wù)管流程。
4.2.1總體實(shí)施方案
根據 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理演進(jìn)原則，近期 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理實(shí)施總體方案是：初步建立 IT 服務(wù)臺，梳理 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，實(shí)現部分IT 服務(wù)管理流程的固化，包括事件管理、問(wèn)題管理、運行管理和配置管理；初步建立 IT 服務(wù)管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營(yíng)服務(wù)管理；初步建立 IT服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系以及培訓體系。
4.2.2服務(wù)流程實(shí)施方案
�。�1）服務(wù)臺
1) C 電信公司 IT 服務(wù)臺的定位
C 電信公司服務(wù)臺既負責處理事件、問(wèn)題和詢(xún)問(wèn)，同時(shí)還為變更管理、配置管理、可持續管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術(shù)型服務(wù)臺，即有具備相關(guān)經(jīng)驗和技巧的技術(shù)型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故；又是一種專(zhuān)家型服務(wù)臺，即有具備 IT 基礎架構方面的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，獨立解決其他人員無(wú)法解決的問(wèn)題。C 電信公司的 IT 服務(wù)臺面向的用戶(hù)是所有 IT 系統的實(shí)際使用者和本地網(wǎng)的維護人員。
2) 服務(wù)臺流程
服務(wù)臺的主要流程是：提交問(wèn)題(可能是系統內用戶(hù)、為之提供服務(wù)的客戶(hù)或者事件管理模塊) →問(wèn)題接收(服務(wù)臺人員) →問(wèn)題分派(服務(wù)臺人員)→問(wèn)題處理(服務(wù)臺人員、其他技術(shù)人員) →填寫(xiě)變更通知單→問(wèn)題確認(服務(wù)臺人員) →近期以支撐事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理等服務(wù)流程為 IT 支撐平臺建設重點(diǎn)，再逐步實(shí)施 IT 基礎設施監控、應用軟件監控、業(yè)務(wù)可用性監控等監控系統。
�。�) 核心流程實(shí)施優(yōu)先、其它流程分步實(shí)施
近期以實(shí)施事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理等基礎運營(yíng)服務(wù)管理流程為突破口，探索 IT 運營(yíng)管理方法，積累運營(yíng)管理經(jīng)驗、逐步驗證、完善全新的運營(yíng)管理體系；在現有成果基礎上分步實(shí)施其它運營(yíng)管理流程。
�。�) 流程簡(jiǎn)單實(shí)用，切實(shí)可行流程的設計應當盡量簡(jiǎn)單實(shí)用，可以在現有比較成功的流程基礎上進(jìn)行完善，并推廣到各個(gè)系統域的支撐中去。
�。�) 服務(wù)響應職責分離，明確清晰明確服務(wù)響應職責，并從崗位上與一般維護區分開(kāi)來(lái)。
�。�) 配置庫近期同步實(shí)施、逐步豐富其應用配置庫建設隨支撐平臺的首期工程同步實(shí)施，盡早提供配置支撐能力，發(fā)揮配置庫對 IT 運營(yíng)管理的支撐優(yōu)勢；結合管理流程的完善、監控平臺的實(shí)施，逐步豐富其應用。
�。�) 平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術(shù)指標根據 IT 運營(yíng)管理的實(shí)施原則，以及運營(yíng)管理平臺的建設策略，IT 運營(yíng)管理支撐平臺勢必是分期建設、逐步擴展，平臺建設初期需要充分考慮平臺只身的易擴展性，以及相關(guān)系統、平臺的易接入性。
（2）支撐平臺建設目標
支撐平臺包括 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統和 IT 基層設施監控系統。其中 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統建設的模塊有 IT 服務(wù)臺、事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理。
IT 基層設施監控系統建設的模塊有主機監控、操作系統監控、中間件監控、數據庫監控和存儲備份。國內廠(chǎng)商方面：億陽(yáng)信通和神州泰岳的產(chǎn)品最符合 IT 服務(wù)管理支持平臺的要求。
國外廠(chǎng)商方面：BMC、HP、IBM 三家產(chǎn)品較 CA 產(chǎn)品更具有優(yōu)勢。
總體上國內廠(chǎng)商在規模和總體技術(shù)能力要弱于國外廠(chǎng)商，但是產(chǎn)品本地化較好；國外廠(chǎng)商產(chǎn)品大多不支持運行管理流程，但是可以通過(guò)二次開(kāi)發(fā)來(lái)滿(mǎn)足日常巡檢、作業(yè)計劃等運行流程管理等功能要求。
（３）支撐平臺建設建議
由于 IT 服務(wù)管理在實(shí)施過(guò)程中需要滿(mǎn)足許多本土用戶(hù)的個(gè)性化要求，并且現有的 IT 系統都是國內廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)維護的。因此，C 電信公司的 IT 服務(wù)管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠(chǎng)商產(chǎn)品，同時(shí)，也可以考慮在原有網(wǎng)絡(luò )運維支撐系統的基礎上，進(jìn)行功能擴展，以滿(mǎn)足 IT 服務(wù)管理的需要。
4.2.4組織及人員保障實(shí)施方案
（1）組織及人員保障建設策略
1) IT 服務(wù)管理任務(wù)外包原則
有利于提高服務(wù)響應效率、降低服務(wù)運營(yíng)成本的適合外包；高人力資源消耗的任務(wù)適合外包；非核心業(yè)務(wù)運營(yíng)管理適合外包；非核心運營(yíng)管控環(huán)節適合外包；外包應不會(huì )為公司安全帶來(lái)不可控風(fēng)險。
2) IT 服務(wù)管理崗位前置原則
響應企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)策略及戰略轉型，比如：針對分客戶(hù)群經(jīng)營(yíng)、聚焦客戶(hù)管理等提供專(zhuān)職的市場(chǎng)部前置崗位實(shí)施專(zhuān)項支撐。
提高服務(wù)響應效率、提升運營(yíng)服務(wù)質(zhì)量；重點(diǎn)保障核心運營(yíng)管理系統；集中滿(mǎn)足同類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)的主要運營(yíng)服務(wù)需求，比如：前置財務(wù)部的崗位負責財務(wù)相關(guān)
IT 系統的主要運營(yíng)服務(wù)管理、協(xié)調工作。
3) IT 服務(wù)管理崗位前置建議
根據具體項目，組建專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)服務(wù)項目團隊，并根據實(shí)際需要前置部分崗位到對口的業(yè)務(wù)部門(mén)。
運營(yíng)服務(wù)響應組的 BSS 小組、 OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組部分崗位，可根據運營(yíng)管理需要前置。
系統軟件組的 BSS 小組、OSS 小組、 MSS 小組、EDA 小組的部分核心業(yè)務(wù)系統的應用維護崗位，可根據運營(yíng)管理需要前置。
�。�2）組織及人員保障建設目標
IT 運營(yíng)服務(wù)管理配套的組織及人員建設在企業(yè)信息化部的統一管理下。在企業(yè)信息化部系統部下設運營(yíng)服務(wù)響應組、硬件平臺組和系統軟件組。企業(yè)信息化部二級部門(mén)組建業(yè)務(wù)軟件部。IT 服務(wù)項目組是，由前面多個(gè)團隊的人員共同組成一個(gè)虛擬團隊。
1) 運營(yíng)服務(wù)響應組
負責及時(shí)響應業(yè)務(wù)部門(mén)及其它部門(mén)在使用 IT 系統時(shí)的服務(wù)請求，包括咨詢(xún)、投訴、變更、障礙申告；對服務(wù)請求進(jìn)行預處理，將預處理后的問(wèn)題派發(fā)到硬件平臺組、系統軟件組等；同時(shí)將處理完成問(wèn)題通告給相關(guān)部門(mén)及人員。
根據需要運營(yíng)服務(wù)響應組下設終端維護小組（負責維護公司各部門(mén)日常辦公使用電腦、打印機等終端）、BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組、基礎平臺組等，負責響應各個(gè)域系統的服務(wù)請求。
主要構成 IT 服務(wù)支撐的一線(xiàn)和二線(xiàn)支持人員。人員主要由企業(yè)信息化部的系統部人員構成，根據實(shí)際情況可以外包相關(guān)廠(chǎng)商。
2) 系統軟件組
負責 IT 系統數據庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設 BSS 小組（負責 BSS 的系統軟件維護）、OSS 小組（負責 OSS的系統軟件維護）、MSS(負責 MSS 的系統軟件維護)、EDA 小組（負責 EDA 的系統軟件維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的系統軟件維護）。
人員主要由企業(yè)信息化部的系統部人員構成，根據實(shí)際情況可以外包相關(guān)廠(chǎng)商。
3) 硬件平臺組
負責 IT 系統的主機、存儲、網(wǎng)絡(luò )的日常運營(yíng)維護工作。
硬件平臺組下設 BSS 小組（負責 BSS 的硬件平臺維護）、OSS 小組（負責 OSS的硬件平臺維護）、MSS(負責 MSS 的硬件平臺維護)、EDA 小組（負責 EDA 的硬件平臺維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的硬件平臺維護）。
人員主要由企業(yè)信息化部的系統部人員構成，根據實(shí)際情況可以外包相關(guān)廠(chǎng)商。
4) 業(yè)務(wù)軟件部
負責 BSS、OSS、MSS、EDA 及基礎平臺的業(yè)務(wù)軟件日常運營(yíng)維護。
業(yè)務(wù)軟件運營(yíng)維護由企業(yè)信息化部的二級部門(mén)構成，包括 CRM 部、計費部、結算部、數據部、OSS 部、MSS 六個(gè)的業(yè)務(wù)部。
根據具體的情況，人員由企業(yè)信息化部的各二級部門(mén)部分相關(guān)人員構成。
5) IT 服務(wù)項目組(虛擬團隊)
項目組是一個(gè)虛擬團隊，由前面多個(gè)團隊的人員共同參與，目的是共同完成系統或項目的維護任務(wù)，根據系統或項目情況，可以指定項目牽頭人或項目經(jīng)理。
本項目組與系統建設項目組相對應。項目組可以邀請業(yè)務(wù)部門(mén)的人員參與，進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導。
（3）組織及人員保障建設方案
4.2.5管理制度實(shí)施方案
（1）日常管理辦法
為了保障 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統的安全和正常運行，特制定 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統日常管理辦法。
1）故障是指 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統硬件設備（包括網(wǎng)絡(luò )）、系統軟件發(fā)生故障、系統遭受外部侵害而影響系統正常運行的事件。
2）IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統發(fā)生故障后，由服務(wù)臺在本系統發(fā)起工單，按照四級故障的處理流程，通知支撐小組進(jìn)行維護。
3）IT 運營(yíng)中心主管負責對系統的用戶(hù)賬號和權限管理和定期清理工作。
4）IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統用戶(hù)不得隨意泄露的自己的用戶(hù)名和口令。
5）密碼長(cháng)度不少于六個(gè)字符，選用大小寫(xiě)英文字母、數字和特殊字符中兩者以上的`組合，加密存儲。
6）超級用戶(hù)帳號不得授予供應商技術(shù)人員使用。57
（２）流程調整與重構可能對現有生產(chǎn)產(chǎn)生沖擊
在全面梳理和規范后，原有的許多流程會(huì )發(fā)生變化，原先不存在管理流程的地方，可能也會(huì )增加新的流程，這些流程都會(huì )對現有生產(chǎn)維護產(chǎn)生沖擊，維護人員在短期內不能適應。
充分調查現狀，結合實(shí)際情況，全面梳理流程，在現有已有流程的基礎上進(jìn)行整合、優(yōu)化，確保對流程的影響降到最低，分階段實(shí)施流程，保障流程的平滑過(guò)渡升級。
（３）自身人力資料保障可能不足
在原維護模式下，存在許多管理真空或不規范地帶，通過(guò)梳理，這些真空地帶就將被覆蓋，原先比較粗放的管理模式將被精細化的管理模式替代，這勢必造成人力資源更加緊張的局面。
制定詳盡的項目實(shí)施組織及人員保障方案，在現有的組織及人員保障的體系下引進(jìn)人員。
�。ǎ矗┝鞒虒�(shí)施執行力度可能不夠
雖然制定了規范合理的工作流程，但由于工作習慣等不同原因，導致流程在實(shí)際工作的推廣中不受重視，賓且缺乏必要的監督機制。
制定切實(shí)可行的目標，明確項目人員職責分工，對項目過(guò)程、人員采用監督、考核機制。
（５）相關(guān)部門(mén)參與及配合的力度有可能不夠
IT 運營(yíng)服務(wù)管理需要眾多角色部門(mén)的共同參與，尤其是直接使用系統的業(yè)務(wù)部門(mén)，這些部門(mén)的配合力度不夠，將會(huì )導致運營(yíng)服務(wù)管理推行的失��；另外有許多工作要分工完成，例如部分硬件維護的外包等，界面的不清晰將會(huì )影響管理上的推諉，整體效率下降。
充分梳理流程配套的組織及人員保障體系，明確部門(mén)職責邊界；明確相關(guān)部門(mén)，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)在運營(yíng)服務(wù)管理中的位置，統一思想認識，實(shí)施過(guò)程中有效銜接、緊密配合。
（６）支撐平臺在短期不能發(fā)揮作用
IT 運營(yíng)服務(wù)管理的核心流程，都應當有一套完善的系統進(jìn)行支撐，但在目前的情況下，要讓所有的維護工作都在系統上運行將非常困難。
將梳理完成的流程首先通過(guò)非系統支撐的方式運轉，待時(shí)機成熟后，再逐一將流程移到系統上來(lái)。
�。�７）廠(chǎng)商配合力度不強或投入人力資源不足
�。幔┮淮谓鉀Q率（10 分）：對于客戶(hù)提交的服務(wù)請求能夠一次性處理完成，并得到客戶(hù)的滿(mǎn)意的稱(chēng)為一次解決。
本指標若達到 70％以上（包括 70％），則得到滿(mǎn)分 10 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 8 分；達到 50％而未滿(mǎn) 60％的得 6 分；達到 40％而未滿(mǎn) 50％的得 4 分；達到 30％而未滿(mǎn) 40％的得 3 分；達到 20％而未滿(mǎn)30％的得 2 分；達到 10％而未滿(mǎn) 20％的得 1 分；10％以下則不得分。
公式：一次解決率＝一次性解決好的工單數/總共處理的故障工單數×100％
�。猓┘皶r(shí)處理率（20 分）：要求每個(gè)崗位（環(huán)節）對相應級別的故障能在規定的時(shí)間內處理完成。在規定時(shí)間內處理完成稱(chēng)為及時(shí)處理。
若每一環(huán)節的及時(shí)處理率到達 90％以上（包括 90％），則對應的崗位分別得到滿(mǎn)分 20 分；達到 80％而未滿(mǎn) 90％的得 15 分；達到 70％而未滿(mǎn) 80％的得 10 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 5 分；60％以下則不得分。
公式：及時(shí)處理率＝及時(shí)處理工單數/總共處理工單數×100％
�。悖⿸靻温剩ǎ�3 分）：規定在某崗位掛單的比例若超過(guò)總體處理的工單數的10％，則相應崗位的總評分將扣 3 分；若達到 5％而未滿(mǎn) 10％，則扣 2 分；5％以下則不扣分。
公式：掛單率＝掛單數量/總共處理的工單數量×100％
�。洌┛蛻�(hù)投訴率（－3 分）：若 IT 服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度惡劣，客戶(hù)可撥打投訴電話(huà)向 IT 運營(yíng)經(jīng)理投訴，IT 運營(yíng)經(jīng)理在查明情況屬實(shí)后應當對其進(jìn)行考核。
若本指標達到 10％以上，則該崗位的總評分扣 3 分；若達到 5％而未滿(mǎn) 10％，則扣 2分；若達到 1％而未滿(mǎn) 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。
公式：客戶(hù)投訴率＝客戶(hù)投訴總數/總共記錄的故障工單數×100％
�。澹┰郊壨对V率（－5 分）：在故障處理過(guò)程中，若因本系統服務(wù)人員的粗心大意或專(zhuān)業(yè)知識的不充分，造成一個(gè)故障經(jīng)過(guò)多次返單仍不能處理完畢，或者服務(wù)態(tài)度及其惡劣，從而直接影響客戶(hù)的感知，客戶(hù)有權利結合實(shí)際情況向有關(guān)領(lǐng)導對此進(jìn)行越級的投訴。
若本指標超過(guò) 10％，則相關(guān)崗位的總評分扣 5 分；若達到5％而未滿(mǎn) 10％，則扣 3 分；若達到 1％而未滿(mǎn) 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。
公式：越級投訴率＝越級投訴故障數量/總共處理的工單數量×100％。
4.2.6問(wèn)題與對策
IT 運營(yíng)服務(wù)管理對 C 電信公司是一個(gè)全新的概念，在具體實(shí)施過(guò)程可能會(huì )遇到許多問(wèn)題和風(fēng)險。下面主要分析存在的問(wèn)題及其相應的解決措施。
�。保┕沃芜^(guò)程中，需要向供應商提供遠程接入權限時(shí)，應事先經(jīng)系統部主管領(lǐng)導書(shū)面確認（緊急狀態(tài)下應實(shí)現口頭申請、事后補文字確認說(shuō)明）方可開(kāi)啟適當權限的臨時(shí)賬號，事后及時(shí)關(guān)閉賬號、修改臨時(shí)密碼并登記。
�。玻⿲τ谥匾臄祿�、刪、改操作，可以由系統日志追溯到執行操作的賬戶(hù)。
�。常┘訌娪嬎銠C病毒防治工作，采用最新版本的殺毒軟件，定期對病毒進(jìn)行檢查，發(fā)現病毒立即殺除，并分析病毒來(lái)源，提高防范能力。
�。矗┟恐芏ㄆ趯徍税踩罩�，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)上報，保障計算機功能的正常發(fā)揮，維護系統的安全運行。
�。担⿲χR庫、配置數據庫做到配置備份設備，定義備份策略、應急恢復、容災等方案，并至少每月定期異地備份。
�。峥己斯芾磙k法
IT 運營(yíng)服務(wù)管理考核工作由企業(yè)信息化部牽頭組織，會(huì )同電信多個(gè)部門(mén)具體實(shí)施；
1）考核對象為 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統的崗位，包括：IT 服務(wù)臺、綜合響應組、各業(yè)務(wù)處理組小組、各系統廠(chǎng)商維護小組。
2）每月進(jìn)行一次月終考核，每年進(jìn)行一次年終考核；
3）本考核評分辦法針對服務(wù)臺、綜合響應組、業(yè)務(wù)處理組、系統廠(chǎng)商維護小組。各崗位選取相應的考核指標進(jìn)行累加得分。
4）考核指標及公式：
a）及時(shí)響應率（5 分）：對客戶(hù)的服務(wù)請求的響應時(shí)長(cháng)不得超過(guò) 5 秒， 5 秒內響應的則視為及時(shí)響應。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿(mǎn)分 5分；達到 80％而未滿(mǎn) 90％的得 4 分；達到 70％而未滿(mǎn) 80％的得 3 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 2 分；60％以下則不得分。
公式：及時(shí)響應率＝及時(shí)響應的服務(wù)請求數量/總共響應的服務(wù)請求數量×100％
b）及時(shí)回復率（5 分）：當故障已經(jīng)在規定的時(shí)間內處理完成，服務(wù)臺應及時(shí)向客戶(hù)回復，否則會(huì )導致故障工單的總體處理時(shí)長(cháng)超過(guò)規定的時(shí)間，因此規定在工單處理完成后（及時(shí)處理）的 10 分鐘內進(jìn)行回復的視作及時(shí)回復。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿(mǎn)分 5 分；達到 80％而未滿(mǎn) 90％的得 4 分；達到 70％而未滿(mǎn) 80％的得 3 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 2 分；60％以下則不得分。
公式：及時(shí)回復率＝及時(shí)回復的工單/總共回復的工單數×100％
系統開(kāi)發(fā)廠(chǎng)商或設備提供商是 IT 運營(yíng)服務(wù)管理上重要的力量，但有時(shí)由于投入不夠或責任不明，甚至是其它原因，導致廠(chǎng)商資源投入不夠，這將嚴重影響 IT運營(yíng)服務(wù)管理的推行。
與廠(chǎng)商保持充分溝通，明確廠(chǎng)商在運營(yíng)服務(wù)管理中的位置，并適當增加在 IT維護上的投入 結論與展望
5.1 結論
本文的研究結論主要包括以下幾點(diǎn)：
�。�1）查閱國內外大量參考文獻，認真分析了國內外 IT 服務(wù)提供商的研究模型及方法論，結合中國電信企業(yè)信息化戰略，建立了基于 ITIL 的電信企業(yè) IT 運營(yíng)服務(wù)管理概念及模型。此模型為 IT 運營(yíng)服務(wù)管理現狀分析和 IT 運營(yíng)服務(wù)管理實(shí)施方案編寫(xiě)提供了理論框架。同時(shí)，調查表內容的定制以及調查方法的應用對國內IT 服務(wù)提供商進(jìn)行用戶(hù)調研時(shí)具有一定的指導意義。
�。�2）IT 運營(yíng)服務(wù)管理實(shí)施方案中的流程梳理和支撐平臺建設方案對軟件開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)支撐平臺起到了指導作用。
�。�3）由于中國電信集團下屬各級省公司組織結構和規則制度大同小異，而本文針對 C 電信公司的 IT 運營(yíng)服務(wù)管理配套的組織及人員建設方案、管理制度建設方案都對中國電信其他省公司在實(shí)施 IT 運營(yíng)服務(wù)管理時(shí)提供了寶貴的經(jīng)驗。
�。�4）本文針對實(shí)施 IT 運營(yíng)服務(wù)管理時(shí)存在的風(fēng)險進(jìn)行了較詳細的闡述，這些問(wèn)題大多都是國內外其他行業(yè)中實(shí)施 IT 服務(wù)管理經(jīng)驗教訓的總結，對于這些問(wèn)題給予足夠的重視，能有效確保 IT 運營(yíng)服務(wù)管理的成功實(shí)施。
5.2 展望
本文先是通過(guò)文獻研究提出 IT 運營(yíng)服務(wù)管理模型，然后將該模型在 C 電信公司進(jìn)行了應用。應用時(shí)首先通過(guò)訪(fǎng)談法對 C 電信公司進(jìn)行了詳細的調查，然后根據模型提出了具體的實(shí)施方案。雖然研究思路比較清晰，但是在具體研究過(guò)程中還是存在一定得局限性。
�。�1）本文直接將電信行業(yè)特有的運行管理流程加入到標準的 ITIL 十一大流程中，雖然整個(gè)模型得到了專(zhuān)家的評審，但是沒(méi)有經(jīng)過(guò)更嚴謹的科學(xué)驗證，在模型更廣泛的推廣應用中缺乏較強的說(shuō)服力。
�。�2）本文用到的訪(fǎng)談?wù){查表中《服務(wù)流程調查子表》的十一個(gè)流程關(guān)鍵指標，都是從各個(gè)域 IT 系統中硬件平臺、數據庫、中間件和應用四個(gè)維度來(lái)調查的。而少數流程本身在這四個(gè)維度中就不能體現，或只能通過(guò)其中的一兩個(gè)維度來(lái)體現。
�。�3）由于本文來(lái)源于實(shí)際中的項目，而項目正在實(shí)施中，因此無(wú)法開(kāi)展對實(shí)施效果評價(jià)研究。
針對以上的幾點(diǎn)不足，我們可以通過(guò)從方法論和研究領(lǐng)域方面做進(jìn)一步的擴展：
�。�1）針對 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，在電信行業(yè)中開(kāi)展更廣泛的調查，然后對調查結果進(jìn)行科學(xué)統計分析，應用合適的研究方法論（如結構方程模型）來(lái)驗證運行管理流程與其他流程之間顯著(zhù)的正向關(guān)系。
�。�2）在調查企業(yè)現有 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程時(shí)，根據流程自身的特點(diǎn)，選擇合適的維度，或采用靈活的方法來(lái)考察企業(yè)現有流程與 ITIL 核心流程的匹配關(guān)系。
�。�3）繼續跟蹤項目進(jìn)展，在項目完成第一階段的實(shí)施后，構建較合理的評價(jià)指標，對實(shí)施的結果進(jìn)行評價(jià)。一方面為模型合理性提供更科學(xué)的現實(shí)依據，另一方面通過(guò)評價(jià)結果可以進(jìn)一步調整和完善具體的實(shí)施方案。
公司管理方案3
根據集團統一部署，為進(jìn)一步加強企業(yè)管理，夯實(shí)發(fā)展基礎，經(jīng)研究決定，將在全公司范圍內全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)。
一、管理提升活動(dòng)的重要意義
近年來(lái)，公司以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為統領(lǐng)，通過(guò)轉變觀(guān)念、改進(jìn)作風(fēng)、狠抓落實(shí)、轉型發(fā)展，各項事業(yè)穩步發(fā)展，管理水平明顯提高。但是，與集團的總體發(fā)展目標要求相比，與應對復雜市場(chǎng)和外部環(huán)境變化的要求相比，與參與國際競爭、增強企業(yè)整體實(shí)力的要求相比，與公司自身儲備的發(fā)展潛力相比，還存在明顯差距。全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，是實(shí)現精細化管理，提高決策和執行效率，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)整體競爭力的重要手段；是提高公司管理水平，促進(jìn)科學(xué)發(fā)展，加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，實(shí)現有質(zhì)量增長(cháng)的必然要求；和世界一流企業(yè)戰略構想的行動(dòng)宣言。
二、指導思想和活動(dòng)主題
�。ㄒ唬┲笇枷�。
緊緊圍繞集團管理提升活動(dòng)總體思路、原則和目標要求，堅持以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線(xiàn)，以“五統六為”為抓手，著(zhù)力解決企業(yè)管理中存在的'突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節，持續加強企業(yè)管理，積極推進(jìn)管理創(chuàng )新，促進(jìn)企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展。
“五統”：統一規劃，統一布局，統一研發(fā)，統一制造，統一銷(xiāo)售。
“六為”：
一是以戰略研究為引領(lǐng)，促進(jìn)全面管理提升，加強與世界一流企業(yè)的對標研究，積極引進(jìn)借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，加快提升自主創(chuàng )新能力，強化高端制造能力；
二是以組織制度建設為保障，進(jìn)一步提高認識，深化改革，促進(jìn)發(fā)展方式的根本轉變；
三是以信息化建設為手段，加強全員核算，細化成本核算，實(shí)施精細化管理，向管理要效益、要質(zhì)量、要增長(cháng)。
四是以主業(yè)上市為契機，提升現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作能力，優(yōu)化資源配置，加快產(chǎn)業(yè)結構調整，推動(dòng)跨越式發(fā)展；
五是以市場(chǎng)化機制為導向，加強人才交流與培養力度，為持續快速健康發(fā)展奠定智力基礎；
六是以黨建工作和企業(yè)文化建設為靈魂，營(yíng)造和諧氛圍，構建長(cháng)效機制，提升戰斗力，增強凝聚力。
�。ǘ┗顒�(dòng)主題。
強基固本、控制風(fēng)險，轉型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展。
�。ㄈ┕ぷ髟瓌t。
一是立足自我與學(xué)習借鑒相結合。堅持以我為主、博采眾長(cháng)，廣泛學(xué)習借鑒國內外先進(jìn)經(jīng)驗，融合提煉，形成適合企業(yè)自身特點(diǎn)的管理提升方法。
二是重點(diǎn)突破與全面提升相結合。以解決突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節為重點(diǎn)，扎實(shí)開(kāi)展短板消缺和瓶頸突破。同時(shí)要將管理提升活動(dòng)覆蓋到企業(yè)管理的各個(gè)層面與環(huán)節，帶動(dòng)企業(yè)管理水平的全面提升。
三是從嚴治企與管理創(chuàng )新相結合。要繼承和發(fā)揚優(yōu)良傳統與作風(fēng)，嚴格管理，扎實(shí)執行，并通過(guò)優(yōu)化資源配置、改進(jìn)工作流程，積極開(kāi)展管理創(chuàng )新，不斷擴大管理提升活動(dòng)的實(shí)效。
四是加強管理與深化改革相結合。通過(guò)深化改革，創(chuàng )新機制，為進(jìn)一步加強和改進(jìn)管理提供保障和制度基礎，促進(jìn)企業(yè)持續改進(jìn)管理模式，提高管理效益。
三、主要目標
力爭用近兩年時(shí)間，通過(guò)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，使公司管理方式向集約化、精細化轉變，全面提升企業(yè)管理水平，使基礎管理明顯加強，管理現代化水平明顯提升，管理創(chuàng )新機制明顯完善，綜合績(jì)效明顯改善,為構建集團“國內第一、世界著(zhù)名”，做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)做出貢獻。
四、階段安排
為實(shí)現管理提升活動(dòng)的預期目標，公司管理提升活動(dòng)原則上分為三個(gè)階段六個(gè)環(huán)節。堅決做到統籌規劃、有序推進(jìn)、主題突出、內容充實(shí)、工作扎實(shí)、成效顯著(zhù)。
第一階段：全面啟動(dòng)，自我診斷。
時(shí)間：20xx年4月—20xx年7月。
環(huán)節：1）動(dòng)員啟動(dòng)、學(xué)習提高；2）自我診斷、找準問(wèn)題。
工作內容：查找問(wèn)題，重點(diǎn)突破。結合公司實(shí)際，廣泛發(fā)動(dòng)，全員參與，在公司總部和各所屬企業(yè)全面開(kāi)展自查自糾和管理診斷工作，找出管理中的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節。
主題活動(dòng)：召開(kāi)公司管理提升活動(dòng)動(dòng)員大會(huì )和全面管理提升活動(dòng)工作布置會(huì )、發(fā)布“我為百年企業(yè)獻計獻策”倡議書(shū)和“管理提升”問(wèn)卷調查活動(dòng)
第二階段：專(zhuān)項提升，協(xié)同推進(jìn)。
時(shí)間：20xx年7月—20xx年5月。
環(huán)節：1）制訂方案、細化措施；2）專(zhuān)項提升、全面整改。
工作內容：在全面自查和診斷的基礎上，針對突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節制定重點(diǎn)整改工作方案，全面落實(shí)整改措施。在企業(yè)管理各領(lǐng)域細化專(zhuān)項提升措施，認真整改，以點(diǎn)帶面，推動(dòng)管理提升活動(dòng)統籌深入開(kāi)展。
主題活動(dòng)：組織“管理提升”職業(yè)培訓、“管理提升”優(yōu)秀方案大賽和評選表彰、“管理提升”企業(yè)經(jīng)驗交流
第三階段：持續改進(jìn)，總結評價(jià)。
時(shí)間： 20xx年6月—20xx年11月。
環(huán)節：1）檢查評價(jià)、持續改進(jìn)；2）總結經(jīng)驗、表彰先進(jìn)。
工作內容：評價(jià)管理提升活動(dòng)效果，及時(shí)總結工作經(jīng)驗，固化成果，構建長(cháng)效機制。
主題活動(dòng)：開(kāi)展公司“企業(yè)管理提升活動(dòng)”總結表彰系列活動(dòng)
五、組織領(lǐng)導
為保障開(kāi)展管理提升活動(dòng)，加強組織領(lǐng)導，完善工作機構，經(jīng)研究，成立管理提升活動(dòng)領(lǐng)導小組。
�。ㄒ唬╊I(lǐng)導小組
主要職責：負責指導公司及公司屬單位開(kāi)展管理提升活動(dòng)。
�。ǘ┕芾硖嵘顒�(dòng)辦公室
領(lǐng)導小組下設公司管理提升活動(dòng)辦公室，設在綜合管理部和企業(yè)發(fā)展部。公司各職能部門(mén)根據職責分工，深入參與，協(xié)調配合，加強對公司屬各單位開(kāi)展管理提升工作的分類(lèi)指導。
主要職責是：組織活動(dòng)的各種重要會(huì )議、活動(dòng)；編印有關(guān)通知、文件、資料；編寫(xiě)公司開(kāi)展管理提升活動(dòng)的工作方案、各環(huán)節進(jìn)展情況和階段工作總結；及時(shí)了解公司屬單位開(kāi)展管理提升活動(dòng)的工作進(jìn)展情況，并編發(fā)工作簡(jiǎn)報并及時(shí)報送集團等。
六、保障措施
�。ㄒ唬┤嫘麄鲃�(dòng)員。
全面貫徹集團董事長(cháng)的重要講話(huà)精神，全面提升各項管理工作，確保企業(yè)平穩健康發(fā)展，要求各企業(yè)和總部各部門(mén)根據公司全面提升管理活動(dòng)工作方案的部署，盡快展開(kāi)行動(dòng)。在活動(dòng)過(guò)程中，將充分利用公司報、網(wǎng)站等媒體，加強宣傳報道，營(yíng)造良好的活動(dòng)氛圍。
�。ǘ┘訌姽ぷ髦笇�。
將按照集團的統一安排，認真學(xué)習中央企業(yè)管理提升系列輔導材料，指導各公司屬單位開(kāi)展好各階段管理提升工作；及時(shí)了解企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的工作進(jìn)展情況，加強對所屬企業(yè)開(kāi)展管理提升工作的指導。建立每月編發(fā)工作簡(jiǎn)報、階段工作報告制度，及時(shí)向集團匯報和溝通、確保各項工作順利開(kāi)展。
�。ㄈ┳⒅貐f(xié)調服務(wù)。
及時(shí)研究解決公司屬單位開(kāi)展活動(dòng)中遇到的主要困難和突出問(wèn)題；圍繞主題，適時(shí)召開(kāi)現場(chǎng)會(huì )、專(zhuān)題經(jīng)驗交流會(huì )，促進(jìn)企業(yè)協(xié)同發(fā)展。
�。ㄋ模┳龊迷u價(jià)工作。
全面開(kāi)展公司屬單位管理提升工作情況總結評價(jià)工作，將召開(kāi)總結表彰大會(huì )認真總結開(kāi)展管理提升活動(dòng)取得的成效，評選表彰先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人交流活動(dòng)經(jīng)驗，推動(dòng)全公司持續開(kāi)展管理提升工作，促進(jìn)企業(yè)持續、健康發(fā)展。
�。ㄎ澹┙㈤L(cháng)效機制。
把管理提升活動(dòng)取得的成效、典型經(jīng)驗和成熟模式制度化、文件化、日�；�，并以百年企業(yè)文化建設為載體，營(yíng)造良好氛圍，形成管理提升長(cháng)效機制。
公司管理方案4
自20xx年我參加工作以來(lái)，一直沒(méi)有停止對先進(jìn)管理理念的探索；但相比理念而言，我更深深感到：企業(yè)更急需的是將先進(jìn)理念轉化為實(shí)務(wù)，進(jìn)而提高企業(yè)運營(yíng)的效率。
一、建立、健全企業(yè)管理規章制度
只要仔細觀(guān)察我們會(huì )發(fā)現， 那些成功的知名企業(yè)(比如海爾等)用制度管人，按制度辦事是這些成功企業(yè)的共同特點(diǎn)。建立健全科學(xué)化、規范化且有很好可操作性的管理制度是企業(yè)必不可少的軟件設施，也是企業(yè)得以正常運轉的基石。
二、堅決的執行力
很多企業(yè)在實(shí)際操作中發(fā)現，企業(yè)建立健全了相關(guān)和理規章制度，而且制度比較細化，也有很好的可操作性，開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候制度確實(shí)起到了相應的作用，但是一段時(shí)間后感覺(jué)制度就不存在了，沒(méi)有人遵守，也沒(méi)有人監督執行了。最終回到了沒(méi)有建立制度這之前的狀況，其實(shí)最根本的原因是企業(yè)沒(méi)有堅決的執行力，缺少監督、執行的人，沒(méi)有人愿意去做惡人，執行制度時(shí)一再遷就，致使制度最終逐漸弱化、消失。
假設公司規定辦公室區域不允許抽煙、員工上班一律穿著(zhù)工裝佩戴工牌，那就必須指定人員每日作監督檢查，發(fā)現違章即作相應經(jīng)濟處罰并作公布、通報，此項工作不能間斷，必須長(cháng)久持續下去。每一個(gè)經(jīng)討論后決定成文并組織實(shí)施的制度都必須有這樣堅決的執行力，久而久之，企業(yè)會(huì )形成一種制度文化，當再有新的制度要實(shí)施時(shí)，員工會(huì )非常自覺(jué)的遵守執行，新員工進(jìn)入公司也會(huì )很快融入到企業(yè)的制度化管理中，如果沒(méi)有堅決的執行力，企業(yè)就難做到科學(xué)化、規范化和管理。
三、明確崗位責、權，形成崗位責任制
我們有時(shí)會(huì )發(fā)現，當某一件事在實(shí)施過(guò)程中出了問(wèn)題了，想找責任人時(shí)，好像參與的人都有責任，又好像參與的每一個(gè)人都沒(méi)有責任，實(shí)際上是“集體負責=集體免責”的現象。企業(yè)如果沒(méi)有明確崗位責、權，形成崗位責任制，這種現象就會(huì )時(shí)有發(fā)生，企業(yè)整體管理水平很難提高，增加了企業(yè)員工不作為的風(fēng)險。因此，建議對企業(yè)的每一個(gè)工作崗位進(jìn)行工作分析，作崗位描述，明確崗位責、權，形成崗位責任制。如沒(méi)有明確責任就無(wú)所謂負責，無(wú)所謂負責就沒(méi)有工作績(jì)效目標，也就沒(méi)有工作壓力，沒(méi)有工作動(dòng)力，開(kāi)展工作就更談不上效率了，工作常會(huì )發(fā)生重復、遺漏、推諉現象，也使員工容易產(chǎn)生挫折感。
同時(shí)，明確崗位責、權，形成崗位責任制，可以為企業(yè)定崗、定編，確定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的依據，另一方面，從而可以使公司各部門(mén)的工作分配、工作銜接和工作流程更加順暢。
八、四、建立完善人事后勤檔案
每家企業(yè)上至決策成立，下至吃喝拉撒，都需要人的管理，怎么如何科學(xué)管理是我們企業(yè)一直探討的話(huà)題，我覺(jué)得從以下入手：
1、針對管理中存在的薄弱環(huán)節，規范工作流程，制定和完善各項管理制度，并加強督促與執行力度。將服務(wù)的觀(guān)念和意識，以實(shí)際行動(dòng)帶到后勤保障工作的實(shí)際開(kāi)展中去。在后勤工作順利開(kāi)展的同時(shí)加強與周?chē)碌慕涣骱蜏贤�，學(xué)習優(yōu)秀的好的工作態(tài)度和工作方法，查漏補缺，加強交流增進(jìn)彼此共同進(jìn)步，提高部門(mén)自身的工作效率和管理質(zhì)量，后勤工作方面的主要措施是：
�。�1）、嚴格按照崗位職責對后勤工作的各項要求，增強服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量。
�。�2）、認真落實(shí)公司的各項規章制度。樹(shù)立為公司全體員工服 務(wù)的思想，不斷提高職業(yè)道德水準。
2、嚴格控制各項管理費用，完善并執行費用審批流程，嚴格按預算執行 。
�。�1）、對辦公用品及辦公固定資產(chǎn)的購進(jìn)、領(lǐng)出，做好領(lǐng)用和 購進(jìn)的記錄登記，做到記錄清晰，查閱明了。
�。�2）、定期和不定期對庫存進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，做到物品管理合領(lǐng)用帳 物相符。
�。�3）、無(wú)論辦公固定資產(chǎn)還是辦公消耗品，均形成檔案，物品 的入庫、出庫嚴格登記手續。
�。�4）、庫存辦公用品的種類(lèi)和數量要合理控制，常用，易耗、 便于保管和批量采購的辦公用品可適量庫存，要避免不必要的庫存和積壓，確保供應好、周轉快、消耗低、費用省。
3、做好后勤常規服務(wù)工作
�。�1）、每月做好對辦公用品的發(fā)放，調查及了解各申購部門(mén)對 申購用品的發(fā)放和使用情況，保障公司全體員工工作順利開(kāi)展。
�。�2）、公司財產(chǎn)及實(shí)體物品管理。包括公司辦公區域內的所有 公共財物和辦公區域外環(huán)境區域內的財物，定期或不定期對這些財務(wù)進(jìn)行檢查了解這些物品的使用情況和所處位置，做到心中有數。對日常工作和使用中損壞的財物進(jìn)行清點(diǎn)和統計，適時(shí)進(jìn)行維修、維護，以節約為根本，做好物品的循環(huán)及可持續利用。
�。�3）、對公司員工的管理。人力資源管理將作為一種重要的資 源加以開(kāi)發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動(dòng)地創(chuàng )造性的開(kāi)展工作，對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要求管理人員在工作中充分的發(fā)揮承上啟下、上通下達的紐帶作用幫助企業(yè)處理和協(xié)調各種關(guān)系，使員工在心里形成以廠(chǎng)為家的情節，好的給與獎勵，錯的給與批評，賞罰分明，在企業(yè)有基礎的給與員工之福利，保險、單休是現在中小企業(yè)正規化的途徑，以此作為福利，來(lái)溫暖員工，減少流失率，使企業(yè)走上正規的軌道上，對員工實(shí)行一種創(chuàng )造理想的氛圍，為員工做好職業(yè)規劃，通過(guò)實(shí)踐，來(lái)進(jìn)行不斷地培訓，體現個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的`成功當成自己的義務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體業(yè)績(jì)。
�。�4）、對公司的值班、門(mén)衛、安全防護工作。對公司聘請的安 保人員值班情況進(jìn)行詢(xún)問(wèn)，了解公司夜間和節假日保衛安全工作情況。對于出現的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現及時(shí)處理。注意保衛休息值班室和日常工作區衛生內務(wù)情況。逐步建立值班登記和會(huì )客登記制度，避免閑雜人員隨意出入，特別是夜間和節假日更要注意防火、防盜、水電安全使用的情況，做到安全第一。
�。�5）、食堂伙食的采買(mǎi)要求做到貨比三家，在質(zhì)量相同的前提 下，設法找到價(jià)格適宜的供應商，就近進(jìn)貨，可以減少運輸費用，食堂管理人員要有計劃的開(kāi)菜單，杜絕食品過(guò)期造成浪費
4、做好公司內外環(huán)境的綠化美化工作 對公司所屬范圍內辦公區域外盆景、花草、蔬菜的管理。根據生長(cháng)情況定期或不定期的安排人員進(jìn)行施肥、灌溉，根據需要對這些植被加以修剪，有利于植物生長(cháng)，
5、隨時(shí)了解和處理各種突發(fā)事件和情況，在了解實(shí)際情況后向全體員工進(jìn)行告知。
6、完成公司出現、領(lǐng)導交辦、公司員工需要及時(shí)處理的一些臨時(shí)性工作。
五、做好人事管理制度
我到恩樂(lè )入職，只填寫(xiě)了一張入職表，由此看來(lái)我們企業(yè)完整的人力資源制度，并沒(méi)有，其實(shí)員工員工檔案從求職開(kāi)始（求職登記表——考核登記表（公司七日考核）——正式員工入職登記表——員工身份證、學(xué)歷等證件——月度員工考核表）構成，公司應將其完善，其實(shí)員工入廠(chǎng)時(shí)，公司應該具有一本完整的員工手冊，作為入廠(chǎng)前的培訓和指導，其目的是讓新來(lái)員工能全面深入得了解公司的運作體系，崗位職責，明確的知道，什么是該做的，什么是不該做的，自己在這個(gè)崗位上要做什么？怎么做？在公司中需要遵守那些制度，？怎樣的事違規？違規的處罰又是什么？在薪酬方面，除了基本工資還有哪些待遇？企業(yè)里不光有罰款，獎金是如何評估、核算和發(fā)放。也就是說(shuō)新入職的員工，都是盲只，即使上崗了，也一時(shí)難以融入到團隊的正常作業(yè)中，因為他要花大量的時(shí)間去適應和咨詢(xún)，從老員工哪里對其也得側面了解，人的素質(zhì)和修為都是有高低的，所以他們對新員工的陳訴往往眾說(shuō)不一，或一知半解，甚至個(gè)別的員工還會(huì )惡意中傷公司形象，照成人員流失，所以建立員工日�？己藱n案，至關(guān)重要，就像信用卡的信用額度一樣，評估越好，得到越多，還有例如公司工裝需要扣款，以什么為標準，扣多少都需要用一套整體的制度約束大家，使大家一目了然，對企業(yè)的規章制度，加深印象，現在企業(yè)的制度不是規范，這也是重中之重。
七、企業(yè)文化建設——以“心”留人
關(guān)于企業(yè)文化，通過(guò)觀(guān)察大量成功的企業(yè)我們會(huì )得到一個(gè)結論，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，內聚人心，外樹(shù)形象。企業(yè)文化是一個(gè)多元素的問(wèn)題，而在行政人事方面我則認為是：以人為本。
我期望公司能建立一個(gè)良好的企業(yè)文化平臺，將留心作為公司的人本追求。留人不是目的，留心才是根本，人在心離，離心離德，只空留一具軀殼，表現在工作上不是得過(guò)且過(guò)就是心不在焉，不是事不關(guān)已就是不聞不問(wèn)，更有甚者損公肥私。人在心在，同心同德，能和企業(yè)共守一份心靈的契約，彼此信任，表現在工作上能真正自動(dòng)自發(fā)地努力，能心懷感激地工作，能無(wú)怨無(wú)悔地投入。心在人離，心存感念，身在他處也能想念公司，關(guān)注公司、支持公司、宣傳公司。公司留人，通過(guò)留心來(lái)留人，公司以事業(yè)來(lái)留心，以待遇留心，以感情留心，以誠留心，以心留心。
鑒于以上存在的問(wèn)題，應對如下：
1、格局公司實(shí)際情況，制定行之有效的廠(chǎng)規廠(chǎng)紀。
2、建立科學(xué)有效的組織架構，并張貼公布。
3、對辦公區。工作區。休息區做一次全面的清掃。
4、制定生產(chǎn)區域操作規章，并劃分衛生、工作責任區
5、對庫存再做一次詳細清點(diǎn)，報辦公室和財務(wù)核查，并督促采購部門(mén)，對清理出的廢料。雜物庫存品進(jìn)行調換合清理。
6、在實(shí)際的管理運作中，我們要杜絕只喊口號，而不見(jiàn)實(shí)際的行為發(fā)生，在各項管理考核制度出臺后，就必須有專(zhuān)人監督、指導、跟蹤、
落實(shí)、評估考核等等，把公司想要的結果，每月用數字的形式真是的反映出來(lái)。
7、我們的管理制度，必須結合公司實(shí)際情況酌情而定，它是以公司的章程指導下涵蓋一下制度，各部門(mén)個(gè)專(zhuān)職人員崗位職責、職能部門(mén)工作描述，員工考勤制度、值班制度等。使我們的工作有章可循，秩序井然，在無(wú)形中形成獨特的企業(yè)文化，增強員工的責任感和凝聚力，把公司的形象和業(yè)績(jì)推上一個(gè)嶄新的高度。
公司管理方案5
(一)加強銷(xiāo)售團隊建設
許多銷(xiāo)售經(jīng)理往往不注重團隊建設與企業(yè)文化的關(guān)系，認為團隊文化和企業(yè)文化只是宣傳口號。但實(shí)際上，企業(yè)和銷(xiāo)售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須著(zhù)眼和著(zhù)力于塑造追求卓越的團隊和企業(yè)文化。
例如建立團隊成員檔案，記錄下他們的生日、愛(ài)好等信息，定期組織團隊聚會(huì )等活動(dòng)。唯有如此，團隊成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長(cháng)補短，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。
建立定期銷(xiāo)售經(jīng)驗交流學(xué)習機制，例如每周或每半個(gè)月整個(gè)銷(xiāo)售團隊進(jìn)行集中，大家各抒己見(jiàn)，要么交流各自這段時(shí)期的成功經(jīng)驗或者失敗教訓，要么圍繞某一同仁的棘手案例進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，幫助尋找解決思路和方案。
(二)銷(xiāo)售團隊定位與總體目標
銷(xiāo)售團隊必須有一個(gè)一致期望實(shí)現的愿景。在團隊討論中，你越努力使整個(gè)團隊朝共同的方向前進(jìn)，而不是專(zhuān)挑那些個(gè)別成員之間的不同意見(jiàn)，你的團隊就越團結，越有活力。在實(shí)施愿景中，就會(huì )越努力奮斗。
(三)團隊管理規劃
1、建立團隊文化的四點(diǎn)要素
(1)成就的認同。
(2)任務(wù)圓滿(mǎn)完成時(shí)大方的贊美。
(3)給應得的人真正的'升遷機會(huì )。
(4)目標達成時(shí)的金錢(qián)獎勵。
2、建立共同目標觀(guān)念
(1)每個(gè)團隊的成員必須相信，當公司獲利時(shí)，他們也會(huì )得利。他們必須相信，當區域的運作順利時(shí)，他們也是贏(yíng)家。
(2)安排有贏(yíng)家的善意競爭，但如果達成目標的話(huà)，就不要有犧牲者。
(3)內部競爭是健康的，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對抗另一個(gè)業(yè)務(wù)員。
(4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。
(5)花時(shí)間在一起工作確是建立同胞愛(ài)的 最好方法。
(6)銷(xiāo)售團隊中任何人的杰出表現都要讓公司本部知道。
(四)銷(xiāo)售中心組織結構
總經(jīng)理營(yíng)運部-商務(wù)部
(五)團隊管理
團隊的建設對于銷(xiāo)售提供最基礎的保障。
機構組成：總經(jīng)理 運營(yíng)部 、商務(wù)部
部門(mén)職責：運營(yíng)部主要負責各項目的管理、策劃、執行。商務(wù)部負責溝通客戶(hù)、聯(lián)系客戶(hù)，執行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。
溝通機制：包括公司經(jīng)理人與員工直接溝通，市場(chǎng)與市場(chǎng)之間的溝通、市場(chǎng)與技術(shù)編輯部之間的溝通，策劃人員與市場(chǎng)與技術(shù)編輯部的溝通、技術(shù)人員內部溝通。
溝通要形成一種制度化、規范化。 在公司內部要有一個(gè)溝通的規范，也就是說(shuō)用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語(yǔ)言要有一個(gè)規范一個(gè)統一，這樣就不會(huì )產(chǎn)生因不同的溝通方式之間產(chǎn)生信息差別。
其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規范化的公司內部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達，與管理者保持實(shí)質(zhì)性的溝通，使公司內部的各種意見(jiàn)能夠以公開(kāi)、正面、肯定的形式表達或宣泄出來(lái)，從而提高公司內部信息溝通的管理水平。員工對公司有任何的建議還可通過(guò)寫(xiě)信和撥打電話(huà)來(lái)反饋。公司管理層把合理化建議進(jìn)行規范，繼而形成了一種制度，有利于本公司的企業(yè)文化建設。
公司管理方案6
根據集團公司領(lǐng)導安排和xxxx年度審計部全面風(fēng)險管理推進(jìn)工作計劃，審計部擬于xxxx年8月22日開(kāi)始，對山東�；煞萦邢薰竟╀N(xiāo)分公司純堿銷(xiāo)售業(yè)務(wù)實(shí)施風(fēng)險導向審計結合審前調研情況，為確保審計質(zhì)量和效率，現制定審計方案如下：
一、審計思路及目的
為確保風(fēng)險識別工作充分、到位，我們將本次風(fēng)險識別的范圍擴大至股份母公司產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)根據全面風(fēng)險管理工作實(shí)施要求，結合風(fēng)險導向審計業(yè)務(wù)特點(diǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)控制流程，組織各公司高管層、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)層和財務(wù)、計劃、合同、倉儲等銷(xiāo)售業(yè)務(wù)輔助部門(mén)共同參與，以問(wèn)卷調查、風(fēng)險業(yè)務(wù)訪(fǎng)談等形式充分辨識可能影響其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)目標實(shí)現的各類(lèi)風(fēng)險因素并進(jìn)行分析
根據風(fēng)險識別、分析的結果，按風(fēng)險因素影響程度及發(fā)生可能性構建銷(xiāo)售業(yè)務(wù)風(fēng)險清單，從中遴選出高風(fēng)險因素在此基礎上，選取供銷(xiāo)公司為試點(diǎn)，結合其內控制度及銷(xiāo)售業(yè)務(wù)實(shí)際執行情況有針對性地實(shí)施風(fēng)險導向審計，查找銷(xiāo)售業(yè)務(wù)風(fēng)險管理薄弱環(huán)節，揭示存在的問(wèn)題并提出風(fēng)險應對措施，確保銷(xiāo)售目標順利實(shí)現具體目標如下：
一是確保銷(xiāo)售過(guò)程合法合規；
二是確保銷(xiāo)售合同規范簽訂、順利履行；
三是確保產(chǎn)品市場(chǎng)份額鞏固、提升；
四是降低貨款回籠風(fēng)險，確保資金安全；
五是防范銷(xiāo)售過(guò)程差錯及舞弊，降低銷(xiāo)售費用，提高效率indexhtml
二、審計期間
以xxxx年1—7月份為主要審計期間，根據工作需要可延伸至xxxx年全年
三、工作重點(diǎn)
一是根據全員參與、突出重點(diǎn)的.原則，完成對風(fēng)險因素的識別，構建風(fēng)險清單；
二是根據銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程及風(fēng)險識別、分析的工作結果，有針對性地實(shí)施風(fēng)險導向審計，重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售計劃、客戶(hù)開(kāi)發(fā)與信用管理、銷(xiāo)售定價(jià)、銷(xiāo)售合同、銷(xiāo)售發(fā)貨、銷(xiāo)售收款、客戶(hù)服務(wù)、會(huì )計控制、銷(xiāo)售費用和庫存管理等內容，以上內容可根據實(shí)際工作情況實(shí)施延伸審計
四、審計程序和方法
�。ㄒ唬⿲徲嫵绦�
1組織審計人員學(xué)習審計方案
2下達審計通知，被審計單位按審計要求準備相關(guān)資料，并對所提供資料的真實(shí)性、完整性負責
3、發(fā)放風(fēng)險識別調查問(wèn)卷，由股份母公司各單位分別組織填寫(xiě)，按期完成
3進(jìn)駐現場(chǎng)，收集風(fēng)險識別調查問(wèn)卷，召開(kāi)首次會(huì )，實(shí)施就地審計
4召開(kāi)末次會(huì )，與被審計單位交流和溝通審計結果，完成審計工作底稿簽證
5全部審計簽證結束后3個(gè)工作日內撰寫(xiě)審計報告草稿，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導審核后，征求被審計單位及離任者意見(jiàn)，出具正式審計報告，上報集團公司領(lǐng)導批示，按批示意見(jiàn)下達審計意見(jiàn)
�。ǘ⿲徲嫹椒�
1供銷(xiāo)分公司實(shí)施就地審計，股份母公司其他單位實(shí)施問(wèn)卷調查，必要時(shí)實(shí)施風(fēng)險業(yè)務(wù)訪(fǎng)談
2以審計人員詳查為主，被審計單位提供相關(guān)資料為輔
五、審計進(jìn)度和人員安排
本次審計工作自20xx年8月22日—9月16日，共計20個(gè)工作日鑒于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)特性，具體時(shí)間安排如下：
�。ㄒ唬⿲徲嫓蕚鋢xxx年8月18日—8月19日編制方案及調查問(wèn)卷劉俊峰
�。ǘ⿲徲媽�(shí)施xxxx年8月22日— 9月 16日實(shí)施審計審計組成員
1、風(fēng)險識別階段xxxx年8月22日—8月31日風(fēng)險識別審計組成員
2、現場(chǎng)審計復核階段2xxx年9月1日—9月16日審計復核審計組成員
�。ㄈ⿲徲媹蟾娌莞�20xx年 9月 17日—9月19 日撰寫(xiě)審計報告草稿劉俊峰
�。ㄋ模⿲徲媹蟾嫔蠄髕xxx年9月20日前完成正式審計報告劉俊峰
六、相關(guān)要求
1被審計單位要提高重視程度、積極配合，并根據審計組要求認真完成風(fēng)險識別前期工作并據實(shí)提供相indexhtml關(guān)審計資料
2各審計人員應恪盡職守、客觀(guān)公正、按時(shí)按質(zhì)完成本次審計任務(wù)為確保審計實(shí)效，以時(shí)間服從質(zhì)量為原則
審計部
公司管理方案7
一、確定倉庫設施的參數
倉庫的設施，需根據所存儲的產(chǎn)品類(lèi)型來(lái)確定，一般有堆垛式設計，立體貨架設計，或者堆垛式與立體式結合的設計類(lèi)型。一般對于附加值較高、倉儲要求較高的產(chǎn)品，應使用立體貨架設計倉庫。同時(shí)，還需確定倉儲對象的包裝參數、所需倉庫設施參數，包括托盤(pán)參數、貨架參數、叉車(chē)參數以及倉庫面積等。
二、倉庫規劃
托盤(pán)為單面使用四向進(jìn)又，托盤(pán)載重能力為500kg，托盤(pán)尺寸為1400mm×1100mm，托盤(pán)厚度為130mm。因貨物高度達，高度較高，為保證堆碼及存放安全，每托盤(pán)內的貨物僅按一層碼放，每層可碼放6箱貨物。
三、貨架參數
貨架采用橫梁式貨架。貨架外圍尺寸為長(cháng)2900mm、寬1200mm、高3500mm；
內圍尺寸為：長(cháng)2800mm、寬11O0mm、高3400mm。
貨格高度為1550+130=1680mm，貨架分為上下兩層，共兩個(gè)貨格；
每貨格碼放兩個(gè)托盤(pán)，具體尺寸為2800mm×1100mm.碼放貨物以后的.實(shí)際高度為1680×2=3360mm，小于貨架高度。貨架采用橫梁組合式。貨架的整體形位尺寸完全按照自動(dòng)立體倉庫的要求設計，滿(mǎn)足立體庫設備長(cháng)期自動(dòng)運行的需求。每個(gè)貨架每單位貨格可以碼放兩個(gè)托盤(pán)，每托盤(pán)碼放6箱貨物，每貨架分上下兩層，即兩個(gè)貨格，則每貨架可以碼放貨物24箱，共需2123/24==89個(gè)貨架，分10排碼放，5巷道，每排89/10=9個(gè)貨架，因此一個(gè)貨架區域總長(cháng)度為9×2900（貨架外圍尺寸）=mm=。
四、巷道設計
倉庫巷道寬度設計需要考慮托盤(pán)尺寸、貨物單元尺寸、搬運車(chē)輛型號及其轉彎半徑的大小等參數。同時(shí)，也與貨物堆存方式及車(chē)輛通行方式有關(guān)。根據貨物的周轉量大小，通道按單向和雙向運行原則設計。若采用小型叉車(chē)搬運，一般單向設計為～，雙向5～6m。
五、叉車(chē)參數
普通叉車(chē)標準作業(yè)高度一般在3m，因此在設計貨架高度的時(shí)候，要考慮叉車(chē)作業(yè)高度等主要技術(shù)參數。一般額定起升質(zhì)量5000kg，最小轉彎半徑為3400mm，最小直角通道寬度為3000mm。
六、庫房整體布局
依據庫房總面積，一個(gè)貨架區域面積為27m×。貨架區域共設有5條巷道，貨架分10排擺放，每排9列，每個(gè)貨架分2層貨格碼放貨物。每個(gè)貨格中存放2個(gè)托盤(pán)，因此一個(gè)貨架區域的貨位（托盤(pán)存儲數）為：10（排）×9（列）×2（層）×2（貨位）=360個(gè)貨位，且每個(gè)托盤(pán)可盛放6箱貨物，則該區域存儲能力應為360×6=2160箱貨物。
公司管理方案8
一、活動(dòng)時(shí)間：20xx年10月28—29日
二、活動(dòng)地點(diǎn)：浙江海鹽縣。
戰略研討會(huì )—賓館中型會(huì )議室;
拓展活動(dòng) ---海鹽縣南北湖拓展基地
三、參加人員：公司主管級以上員工(含后勤工作人員)。
會(huì )議內容及形式下周提交領(lǐng)導批示再行下發(fā)。
四、活動(dòng)流程及相關(guān)內容
第一天 10月27日
18：00 公司出發(fā)，到達賓館晚餐、住宿
第二天 10月28日 戰略發(fā)展研討會(huì )
9：30 現有精英情況 公司領(lǐng)導簡(jiǎn)要介紹上海公司XX年工作目標及行動(dòng)計劃以及集團戰略發(fā)展思路，闡述召開(kāi)本次研討會(huì )、制定三年戰略規劃的目的及意義
10:00 全員溝通—我們的優(yōu)勢 回顧公司的發(fā)展歷程，總結公司在一年多創(chuàng )業(yè)期的成功經(jīng)驗和失敗教訓，對公司發(fā)展內、外部保險展開(kāi)討論分析，對公司目前的現狀進(jìn)行客觀(guān)、全面的自我剖析。
11：00 全員溝通—我們的困難與不足
11：20 休息
12：00 配合公司的戰略發(fā)展規劃，公司應該怎么做---總體目標 界定企業(yè)的`總目標
1、公司未來(lái)的前景如何
2、公司的真正使命是什么
3、公司的最終目標是什么
16：00 全員溝通—三年發(fā)展目標之一：公司品質(zhì)目標(體系認證、品質(zhì)體系的可操作性、品質(zhì)監控體系)及措施
全員溝通—三年發(fā)展目標之二：公司人力資源目標(團隊建設與員工素質(zhì)、薪酬水平、培訓體系、晉升機制、操作層員工管理)及措施
全員溝通—三年發(fā)展目標之三：公司客戶(hù)滿(mǎn)意度(服務(wù)水平、客戶(hù)評價(jià)、投訴處理水平、與地產(chǎn)溝通)及措施
全員溝通—三年發(fā)展目標之四：公司財務(wù)目標(預算制度、采購體系、財務(wù)監控)及措施
全員溝通—三年發(fā)展目標之五：公司管理目標(體系、制度、流程)及措施
全員溝通—三年發(fā)展目標之六：公司管理架構及措施 在經(jīng)過(guò)討論形成了一個(gè)初具輪廓的總體戰略目標之后，圍繞總體目標，討論各分項目標
16：10 休息
17：00 全員溝通—公司目標匯總
17：30 公司企業(yè)文化氛圍討論 大家就公司今后應倡導、營(yíng)造什么樣的文化氛圍暢所欲言，各抒己見(jiàn)。
18：30 公司領(lǐng)導總結
附注：研討會(huì )后續工作 行政人事部匯總討論意見(jiàn)后，4月20日左右提出規劃初稿，再組織多次不同層次的討論，經(jīng)多次修改后6月份定稿。
第一日晚餐 18：30
20：30 草坪燒烤+激情篝火晚會(huì )
返回賓館休息 20：30
晚上自由活動(dòng)注意安全
注意休息和調節!(活動(dòng)組織方保險提供室內游泳池、健身房)
第三天 10月29日 拓展活動(dòng)
起床，洗漱 08 :00
賓館早餐 08：10 賓館自助早餐及辦理退房手續
前往基地 9：30
10：00 南北湖拓展
培訓基地
拓展活動(dòng) 10：00
11：00 破冰及集體展示
團隊熱身活動(dòng)
團隊形成儀式!(熔煉團隊) 所有隊員將被隨機分為1組.選出隊長(cháng)，確定隊名、隊歌、口號并集體展示隊行，彼此熟悉
12：00 中餐 湖邊農家特色
16：10 a線(xiàn)：團隊拓展培訓項目(團隊整合類(lèi))
孤島求生 鱷魚(yú)湖 穿越繩網(wǎng)
b線(xiàn)：大型高空拓展挑戰項目
信任背摔 高空抓杠
備選項目：大腳板 心心相印 培訓實(shí)施：教練講解項目要求，學(xué)員討論分析，完成任務(wù)分享總結
17：00 大型團隊項目：極地求生墻 請聽(tīng)從教練的講解釋!
返回上海 17：00
五、活動(dòng)費用明細：
交通費 豪華車(chē)全程陪同 路橋費，司機津貼
賓館費 含早餐 三星豪華賓館
餐飲費 晚餐1+中餐*2+燒烤1 奉送激情篝火晚會(huì )一臺
風(fēng)景區門(mén)票 南北湖風(fēng)景區門(mén)票 團隊優(yōu)惠價(jià)
拓展基地場(chǎng)地費 包括器械消耗 拓展培訓費 培訓師，保護教練，相關(guān)工作人員
意外保險費
飲用水 免費奉送
會(huì )議室 中型會(huì )議室
人均費用 930元/人
費用合計 39x930元/人
公司管理方案9
1、物流部
1)負責執行儲運部的各項工作流程和作業(yè)標準，合理利用倉儲空間，積極探索新的運輸模式，不斷提出優(yōu)化物流作業(yè)流程改善建議;
2)尋找物流公司、進(jìn)行比價(jià)、議價(jià)及運輸合同的簽訂;
3)執行運輸考核指標，定期對承運商進(jìn)行考核與評估;
4)及時(shí)監控運輸市場(chǎng)動(dòng)態(tài),及時(shí)調整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進(jìn);
7)相關(guān)溝通、協(xié)調工作，運輸公司運營(yíng)方案。
2、商品配送
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫(xiě)物流單，規劃方案《運輸公司運營(yíng)方案》。
2)將物流單的信息反饋業(yè)務(wù)員和跟單員。
3)查詢(xún)物流單號，以及處理問(wèn)題件。
4)處理與物流公司交接事務(wù)。
5)配合物流平臺操作員為相關(guān)貨運公司上門(mén)提貨，做好貨品歸類(lèi)、清點(diǎn)數量等準備工作。
6)與業(yè)務(wù)部作好溝通工作。
7)做好接單，寫(xiě)單，查單工作。
3、核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵控制點(diǎn)
物流內部作業(yè)管理，需抓住物流作業(yè)中必須控制的點(diǎn)，制定相應的.作業(yè)管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業(yè)標準。
1.)盡量減少外叫車(chē)參與市內配送工作;如一定要用外車(chē)，需要業(yè)務(wù)員簽字;方可交由物流部調車(chē)。
2.)建立長(cháng)期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營(yíng)業(yè)職照、稅登記證、機構帶碼證、專(zhuān)線(xiàn)報價(jià))。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶(hù)在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務(wù)到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。
4.)回單結承運商，應在回單財務(wù)部3天之內;將運費付出(拿現金或轉賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶(hù)、數量、名稱(chēng)、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
公司管理方案10
第一章 總 則
第一條 根據《中華人民共和國勞動(dòng)法》和有關(guān)勞動(dòng)保護條例的規定，結合變電公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）實(shí)際情況制定本辦法。
第二條 本辦法適用于公司直屬各主業(yè)單位。多經(jīng)系統各單位可根據工作特點(diǎn)參照執行。
第三條 勞動(dòng)防護用品（以下簡(jiǎn)稱(chēng)防護用品），是指保護勞動(dòng)者在生產(chǎn)過(guò)程中免遭事故傷害或職業(yè)危害所配備的防護裝備；是保護職工在生產(chǎn)過(guò)程中的安全和健康，保證安全生產(chǎn)的必備用品。
第四條 防護用品的選定應遵循“安全、實(shí)用、經(jīng)濟、美觀(guān)”的原則。
第五條 職工在生產(chǎn)、施工中應正確穿用防護用品。
第六條 公司行政保衛處負責防護用品管理辦法及發(fā)放標準的制訂、修改和公布。
第二章 發(fā)放原則
第七條 公司所屬各單位應嚴格按照勞動(dòng)人事部門(mén)確定的工種（崗位）和“變電公司職工勞動(dòng)防護用品發(fā)放標準”發(fā)放防護用品。
第八條 根據不同工種對防護用品的需要制定的防護用品發(fā)放標準是發(fā)放的依據，不得以貨幣或其它物品替代應當配備的`防護用品，也不得隨意延長(cháng)或縮短防護用品的使用期限。
第九條 工種相同且勞動(dòng)條件相同，應當發(fā)放相同的防護用品；從事多樣工種作業(yè)，按其經(jīng)常從事或主要從事的工種發(fā)放相應的防護用品。如果發(fā)放的防護用品在從事其它工種作業(yè)時(shí)確實(shí)不能適用，還可以另發(fā)放其所必需的防護用品，作為備用。
第十條 對于經(jīng)常參加生產(chǎn)崗位工作的管理人員及在現場(chǎng)指揮或在現場(chǎng)從事安全、質(zhì)量監察的人員，可發(fā)放必要的防護用品，品種及使用期限由各單位根據“變電公司職工勞動(dòng)防護用品發(fā)放標準”確定，其發(fā)放標準不高于本單位生產(chǎn)崗位人員的發(fā)放水平。
第十一條 對于在易燃、易爆、燒灼及靜電發(fā)生的場(chǎng)所作業(yè)的工種，禁止發(fā)放化纖防護用品。
第十二條 由于特殊任務(wù)、緊急搶修等工作需加發(fā)防護用品時(shí)，可由各單位根據勞動(dòng)條件和時(shí)間自行掌握解決；或上報行政保衛處申請解決，經(jīng)公司領(lǐng)導批準后給予一次性解決。
第三章 勞動(dòng)防護用品的管理
第十三條 行政保衛處是變電公司防護用品職能管理部門(mén)，負責防護用品的綜合管理，制訂發(fā)放計劃，發(fā)放標準。向物資采購部門(mén)下達勞保防護用品采購清單。
第十四條 行政保衛處負責對勞保防護用品的采購、制作、發(fā)放情況進(jìn)行監督和檢查。
第十五條 公司所屬各單位負責按照行政保衛處的要求進(jìn)行各種防護用品號碼的統計、上報，負責統一領(lǐng)取后的發(fā)放工作。
第十六條 購買(mǎi)直接與安全生產(chǎn)有關(guān)的（如工作服、絕緣鞋等）防護用品，必須是經(jīng)國家勞動(dòng)部門(mén)或有關(guān)部門(mén)批準認定的產(chǎn)品；未指定的，必須事先上報行政保衛處批準后方可購買(mǎi)。
第十七條 行政保衛處負責建立防護用品采購、驗收制度，負責防護用品的監督檢查工作，以確保防護用品質(zhì)量的安全性、可靠性。
第十八條 對有特殊要求的安全防護用品，按相關(guān)部門(mén)規定執行。
第四章 相關(guān)勞動(dòng)防護用品發(fā)放標準和列支渠道
第十九條 防暑降溫藥品費標準：每年發(fā)放一次（暑期前），費用標準按30元／人/年執行。
第二十條 防暑降溫水費發(fā)放標準為：每年發(fā)放一次（暑期前），費用標準按400元/人/次執行。
第二十一條 洗滌用品按40元／人/月執行。
第二十二條 變電公司規定生產(chǎn)崗位必須發(fā)放的基本勞動(dòng)保護用品：1、棉大衣，2、工作服，3、夏裝 4、春秋裝，5、絕緣鞋 ，6、雨衣 ，7、雨鞋 ，8、手套
第二十三條 勞動(dòng)防護用品發(fā)放標準：
運行人員：1、棉大衣 1件/48個(gè)月
2、工作服 1套/18個(gè)月
3、夏裝 1套/18個(gè)月
4、春秋裝 1套/18個(gè)月
5、絕緣鞋 1雙/12個(gè)月
6、雨衣 1件/72個(gè)月
7、雨鞋 1雙/72個(gè)月
8、手套 2付/1個(gè)月
檢修人員：1、棉大衣 1件/36個(gè)月
2、工作服 1套/12個(gè)月
3、夏裝 1套/12個(gè)月
4、春秋裝 1套/12個(gè)月
5、絕緣鞋 1雙/6個(gè)月
6、雨衣 1件/48個(gè)月
7、雨鞋 1雙/48個(gè)月
8、手套 4付/1個(gè)月
管理人員：1、棉大衣 1件/48個(gè)月
2、工作服 1套/18個(gè)月
3、夏裝 1套/18個(gè)月
4、春秋裝 1套/18個(gè)月
5、雨衣 1件/72個(gè)月
6、雨鞋 1雙/72個(gè)月
第二十四條 勞動(dòng)防護用品由公司成本列支，具體操作辦法按照公司財務(wù)處的有關(guān)規定執行。
第五章 附 則
第二十五條 生產(chǎn)崗位職工發(fā)放勞保用品項目必須是公司規定的項目。其它未涉及到而工作中又必須具備的勞保用品，可根據《變電公司勞動(dòng)保護用品發(fā)放標準》或根據實(shí)際情況購買(mǎi)。
第二十六條 本辦法自下發(fā)之日起執行。
第二十七條 本辦法由變電公司行政保衛處負責解釋。
公司管理方案11
C公司科技集團為全球最大的顯示器制造商，同時(shí)液晶電視出貨量也在全球排名第五。蘇州C公司科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)C公司）作為C公司集團全球九大生產(chǎn)制造基地之一，以生產(chǎn)大尺寸液晶電視及組件為主。20xx年累計生產(chǎn)700萬(wàn)臺（套）,20xx年預計產(chǎn)量將達到1000萬(wàn)臺（套），而在C公司，材料庫存和半成品庫存管理基本是對應于Maketoorder生產(chǎn)模式的，市場(chǎng)需求的不確定性迫使企業(yè)備有一定的安全材料庫存或半成品庫存，這樣就產(chǎn)生了材料和半成品庫存的管理問(wèn)題，公司也逐漸意識到庫存對現金流，資產(chǎn)回報率等的影響,也產(chǎn)生對“庫存高”的危機意識，對于庫存管理方面逐漸暴露出來(lái)的問(wèn)題，也進(jìn)行了一些分析和對策研究，在不影響對客戶(hù)交貨的前提下，做了一系列改善措施,，以提高公司的庫存周轉率,降低公司的運營(yíng)成本。
一、以下是存在的設計,倉庫管理,訂單管理,采購管理的四大問(wèn)題
�。ㄒ唬┰O計問(wèn)題
設計問(wèn)題看起來(lái)跟庫存控制沒(méi)什么直接的關(guān)系，但它卻是控制庫存的源頭，它對庫存控制的影響是不容小窺的，一個(gè)好的設計可以給庫存管理帶來(lái)很大的便利，管理成本也可以得到有效的控制，以下是對設計問(wèn)題的一些分析。
1.新料號過(guò)多
研發(fā)技術(shù)人員在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí),只圖設計方便，只使用一些自己需要的材料，而不愿花太多的時(shí)間去找那些公司已經(jīng)大規模使用，但規格相近的替代料來(lái)使用。這樣導致公司的各種規格的材料數量越來(lái)越多，新材料也以每年大約10%的數量增加出來(lái),而這不僅使采購在備料時(shí)因料號增加而多備安全庫存，也使相關(guān)管理部門(mén)增加了不小的管理成本。
2.過(guò)多的非標準化零件用于產(chǎn)品設計
非標準化零件在C公司新品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中也不時(shí)的會(huì )被使用在產(chǎn)品上,我們的研發(fā)工程師在設計時(shí)，有時(shí)候只考慮到客戶(hù)的要求，會(huì )脫離實(shí)際生產(chǎn)的可行性，而不考慮材料的`通用性，過(guò)多的使用一些非標準化材料，而通常情況下非標準化材料的采購周期長(cháng)，可選性小，相對價(jià)格也比較高，這樣就無(wú)法使公司快速應對市場(chǎng)的急劇變化，來(lái)很好的滿(mǎn)足客戶(hù)訂單變化的需求。而為了取悅客戶(hù)，增加C公司的彈性，我們的采購也只有提高這些材料的安全庫存來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)快速變化的需求，這不僅增加了公司的庫存成本，也增加了市場(chǎng)衰退時(shí)呆滯料發(fā)生的風(fēng)險。
3.設計變更頻繁
在C公司，研發(fā)部門(mén)根據客戶(hù)需求對現有圖紙進(jìn)行更改和升級是比較頻繁的，而一般更改的目的是完善產(chǎn)品的性能，導入又是非常急切的，所以在此過(guò)程中，往往會(huì )忽略了對舊材料庫存的清除。另外很多時(shí)候需要幾個(gè)材料同時(shí)變更，但各個(gè)材料因為最小訂單量，采購周期等因素又不是配套準備的，所以在變更時(shí)無(wú)法將舊材料的所有庫存都清除干凈，日積月累，這些庫存就會(huì )慢慢的增加。
�。ǘ┯唵喂芾韺齑婵刂频挠绊�
C公司因為是一家代工型制造企業(yè)，所以它的客戶(hù)非常的多，而TV行業(yè)本身因為不同的地區所采用的TV制式不同，所以導致了產(chǎn)品型號數量非常的龐大，隨著(zhù)市場(chǎng)情況的變化，訂單的變化也越來(lái)越復雜，為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，取悅于客戶(hù)，公司不得不備大量的庫存來(lái)應變客戶(hù)變幻莫測的訂單。但由于客戶(hù)信息的不對稱(chēng)，我們的采購人員往往在備庫存時(shí)無(wú)法和客戶(hù)的需求一致，從而導致了既交不出貨也使庫存偏高的現象存在。
�。ㄈ﹤}庫管理存在的問(wèn)題
1.帳物不符
帳物不符是倉庫管理中存在的最常見(jiàn)的問(wèn)題,很多時(shí)候生產(chǎn)把實(shí)物用于生產(chǎn)了，但是賬務(wù)沒(méi)有及時(shí)調整，導致庫存報告反映的是“虛假”信息，使采購對是否需要下單、下單數量不能做出正確判斷，造成的結果是要么延誤客戶(hù)訂單的出貨，要么為了臨時(shí)緊急調貨付出比平時(shí)高出幾倍甚至幾十倍的成本。
2.先進(jìn)先出管控不到位
在倉庫管理中有時(shí)會(huì )因為日期標示不明顯，材料擺放不按日期區分，領(lǐng)退料頻繁的原因而導致先進(jìn)現出管控不到位。有些材料會(huì )因此超過(guò)有效期而無(wú)法使用，使公司的呆滯庫存增加。
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C公司采用單一的傳統采購模式，即采購部門(mén)按照計劃下達采購訂單，供應商按采購訂單要求交貨，但是由于市場(chǎng)和客戶(hù)需求的變化，采購無(wú)法對下達訂單做出快速的調整，這造成了大量的庫存資金占用，因此，公司面臨著(zhù)一個(gè)很尷尬的問(wèn)題——一邊是生產(chǎn)部門(mén)等米下鍋，另一邊卻是倉庫中積壓著(zhù)大量用不上的零部件。
二、C公司庫存解決方案
針對以上庫存管理中存在的問(wèn)題，并結合實(shí)際情況，分別提出以下比較可行的一些針對性解決方案：
�。ㄒ唬┰O計方面
目前,公司各部門(mén)和研發(fā)緊密合作，在每年的新品開(kāi)發(fā)之前，C公司會(huì )召開(kāi)有研發(fā)，工程，采購，制造和質(zhì)量共同參與的DFM研討會(huì )，此會(huì )議會(huì )涉及控制新器件和新料號的數量，我們把成本的意識灌輸給研發(fā)人員，讓他們意識到多一個(gè)料號就多一份管理的成本，也會(huì )減少一份針對某個(gè)料號某個(gè)系列的采購力量。并要求他們在設計新品時(shí)，盡量滿(mǎn)足使用80%現有料號，同時(shí)盡量使用已經(jīng)標準化的材料，避免獨家供貨的情況出現。我們會(huì )對內部和客戶(hù)的設計變更嚴格管理，從流程上要求任何變更實(shí)施前，必須弄清楚老版本部件在整個(gè)供應鏈上的庫存情況，如我們對供應商還有多少量的書(shū)面采購承諾，未交貨訂單有多少，自己內部原材料，在制品，成品，以及我們?yōu)榭蛻?hù)設的托管倉庫的庫存有多少，采購新版本部件的周期要多長(cháng)等等，以此來(lái)決定何時(shí)進(jìn)行切換，否則貿然的切換必然導致大量的呆料，而且這類(lèi)呆料往往無(wú)法通過(guò)其他方法來(lái)消耗，比如要求供應商轉售，賣(mài)給現貨商等等，最后往往是報廢了之。
�。ǘ┯唵喂芾矸矫�
C公司要求我們的業(yè)務(wù)人員強化市場(chǎng)研究、減少需求預測偏差同時(shí)與客戶(hù)之間建立EDI數據對接，在第一時(shí)間了解客戶(hù)的庫存信息，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的提供最新的市場(chǎng)銷(xiāo)售預測。另外，C公司在計劃需求的時(shí)候，開(kāi)始應用系統來(lái)計算生產(chǎn)需求，特別是在數據輸入的時(shí)候考慮客戶(hù)的庫存水平，同時(shí)結合新品導入的時(shí)間，及工廠(chǎng)的生產(chǎn)產(chǎn)能，模具的產(chǎn)能，及關(guān)鍵元器件考慮到主生產(chǎn)計劃中，這樣不會(huì )在客戶(hù)確認訂單而采購也備好大部分材料后才發(fā)現此訂單是無(wú)法在短期內完成的，這樣既延誤了客人的交期，也增加了公司的庫存。同時(shí)C公司也會(huì )將生產(chǎn)計劃（數量、時(shí)間）傳遞給供應商，同時(shí)供應商會(huì )根據C公司的生產(chǎn)計劃去備庫存，并將其庫存情況反饋給C公司。
�。ㄈ⿴齑婀芾矸矫�
C公司導入了先進(jìn)的ERP系統-SAP系統。它的Backflush功能，使公司在產(chǎn)成品入帳時(shí)就會(huì )根據料單所用原材料進(jìn)行反沖,即對原材料進(jìn)行扣帳。SAP系統最大的特點(diǎn)就是它是一套即時(shí)反映庫存的系統,即任何一個(gè)物料在系統的移動(dòng),都會(huì )即時(shí)的反映庫存結果,倉庫可以隨時(shí)組織有效的盤(pán)點(diǎn),發(fā)現庫存的差異,這樣帳物不符可以得到很好的改善,采購也可以通過(guò)MRP的運行得到準確的采購需求。對于先進(jìn)先出的管理，C公司規范其管理流程，要求材料入庫時(shí)，每箱或每托均應有月份(周期)標簽，如無(wú)則拒收，小包裝材料上架時(shí)應補貼上月份(周期)標簽。材料在發(fā)料過(guò)程中，板臺中間材料包裝上的月份(周期)標簽由發(fā)料員補貼上。發(fā)料嚴格按先進(jìn)先出作業(yè)程序操作。
�。ㄋ模┎少徆芾矸矫�
C公司解決方案如下,調整了供應商結構，使大部分料件的供應商調整為車(chē)程在2小時(shí)以?xún)戎苓厪S(chǎng)商，改傳統采購模式為JIT或VMI方式，其優(yōu)勢就在于公司可以以最小的庫存量運作,它可以使運送過(guò)程從供應商直接到生產(chǎn)車(chē)間,不需要在公司倉庫儲存過(guò)多的原材料,從生產(chǎn)過(guò)程的產(chǎn)出端,產(chǎn)成品一經(jīng)準備好就可以運出去,產(chǎn)成品的庫存也可以最小。此外再加上很低的WIP庫存,整個(gè)公司都在以及少的庫存運作。
三、總結
由此可見(jiàn)庫存本身是貫穿于整個(gè)需求與供應管理流程的各個(gè)環(huán)節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個(gè)環(huán)節上的庫存，包括供應商、客戶(hù)的庫存，而不僅僅是管理好已經(jīng)到手的實(shí)物庫存。目前，C公司通過(guò)先進(jìn)ERP系統地應用，不僅跟客戶(hù)之間進(jìn)行EDI的對接，同時(shí)跟供應商之間也建立了信息交流渠道，進(jìn)行信息共享,縮短供應鏈各個(gè)環(huán)節上的庫存，同時(shí)，在評估公司原材料供應商的資質(zhì)狀況的前提下，導入了符合公司技術(shù)條件要求的VMI供應商，使JIT和VMI供應商增加到78家,庫存周轉天數從17天降低低到12天,提高了庫存周轉率,增加了企業(yè)的現金流,實(shí)現了企業(yè)健康穩定的增長(cháng)。
參考文獻：
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公司管理方案12
一．公司管理現狀：
�。ǎ保┕靖邔庸芾硭枷肼浜�，管理方式粗俗．多采用集中式獨裁管理，員工沒(méi)有有發(fā)言權，機械地執行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創(chuàng )造性．
�。ǎ玻┕局懈邔邮栌谑跈�，授權文化氛圍不濃厚，管理層上行下效．公司不論處于萌芽期，成長(cháng)期，還是發(fā)展期，管理層管理方式單一，缺乏創(chuàng )新，造成管理層殫精竭慮，工作異常繁忙，但工作成果微薄，績(jì)效不顯著(zhù)，而這又導致管理層單純認為，員工努力程度不夠，自己監督不嚴所致，從而加強監管，由此公司管理陷入惡性循環(huán)．
�。ǎ常┕緧徫环止げ幻鞔_，員工工作秩序混亂．公司高層根據現有公司狀況和自己情緒，隨意安排工作，公司缺乏應有規章制度和具體崗位工作說(shuō)明，員工無(wú)所適從，工作情緒低落．
�。ǎ矗┛�(jì)效管理單憑高層管理者主觀(guān)感情好惡．鑒于公司高層管理思想落后，未能設立人事管理部門(mén)，由此導致缺乏正規績(jì)效管理，對于員工考評不合理，不公平，績(jì)效與薪酬極度失衡，員工流失率居高不下．
�。ǎ担┬匠曛贫炔灰幏�，薪酬方式單一，結構失衡．薪酬制度最明顯的特點(diǎn)是內在公平性，外在競爭性，對員工激勵性．績(jì)效考核不合理，直接引起利益分配不均，同時(shí)由于薪酬的不穩定性，員工缺乏安全感．員工被迫離職或跳槽．
�。ǎ叮┤狈T工職業(yè)生涯規劃．職海航行航行圖必不可少，但公司制度不健全，管理層不具備相應的素質(zhì)和思想觀(guān)念，加上管理對于員工職業(yè)生涯規劃的忽視，僅僅將眼光放在公司盈利和成本上，缺乏長(cháng)遠打算．員工因未能擁有指導，看不到未來(lái)職業(yè)前進(jìn)方向和目標，在公司中晉升無(wú)望，只有轉投別家公司．
�。ǎ罚┕竟芾韺雍突鶎訂T工淡于溝通交流．公司文化氛圍不明朗和制度不健全束縛員工獨創(chuàng )性和應有的熱情，管理層未能通過(guò)與基層員工溝通交流，導致戰略決策和指導方針不具備長(cháng)遠性和針對性．員工缺乏與中高層管理者交流，未能反饋自身意見(jiàn)和目標，加深對中高層管理者失望程度．
�。ǎ福╆P(guān)于離職員工處理方式不當．高層管理者關(guān)注個(gè)人感情發(fā)泄，，未能充分利用離職員工．
二．管理改進(jìn)意見(jiàn)
�。ǎ保┕舅姓邞搰L試與公司基層員工交流，傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音，通過(guò)溝通交流，發(fā)現公司存在的'問(wèn)題和弊端，以及潛在威脅．
�。ǎ玻┕竟芾韺尤藛T要學(xué)會(huì )轉變自身角色，現在企業(yè)管理中，管理層的角色不僅僅是監督者，與基層員工相對地位，還應該是基層員工引領(lǐng)者和忠實(shí)傾聽(tīng)者．
�。ǎ常┩ㄟ^(guò)進(jìn)一步調查，了解公司經(jīng)營(yíng)現狀和員工工作狀態(tài)，制定多元化的薪酬模式，根據不同工作類(lèi)型員工，綜合應用穩定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調和薪酬模式．根據公司的發(fā)展現狀，完善薪酬結構，根據員工不同工作能力，即使公司職務(wù)有限，同樣可以采取，同工不同酬，擴大薪酬寬度．為調動(dòng)員工積極性，調整基本工資，獎金，福利等各項比重，綜合應用公司分紅．
�。ǎ矗檫m應公司發(fā)展，設立相應專(zhuān)業(yè)部門(mén)人事部，或者將公司關(guān)于是管理工作外包，健全公司績(jì)效管理制度和工作分析．下設人事部，制定績(jì)效管理制度，采取相應的績(jì)效管理工具，科學(xué)的績(jì)效考核方法，完善績(jì)效管理過(guò)程，做好績(jì)效管理計劃，績(jì)效溝通，績(jì)效控制，績(jì)效反饋工作．確�？�(jì)效考核公平，公正，公開(kāi)，合理，科學(xué)，同時(shí)改進(jìn)績(jì)效管理工作，讓員工無(wú)話(huà)可說(shuō)．
�。ǎ担檎_應用績(jì)效考核結果，配套使用員工培訓與開(kāi)發(fā)，員工晉升．依據績(jì)效考核結果，針對員工出現的工作問(wèn)題，設置培訓課程，合理安排培訓內容，提升員工工作能力和知識水平，進(jìn)一步提高公司績(jì)效水平．對于工作績(jì)效突出的員工，再配合公司培訓和開(kāi)發(fā)，在適當時(shí)機，提升員工職位．
�。ǎ叮┻\用各種現代通訊方式和信息技術(shù)，加強公司內部員工廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發(fā)揮，建言獻策，改進(jìn)公司管理．
�。ǎ罚┩馄概嘤枎熃Y合本公司實(shí)際水平，針對不同類(lèi)型員工，通過(guò)運用多種測試方式，了解員工性格特點(diǎn)和職業(yè)傾向，制定具有個(gè)性化和操作性的職業(yè)生涯規劃，讓員工樹(shù)立目標，建立屬于自己的職業(yè)錨，同時(shí)引導員工將個(gè)人目標與公司目標相接合，相得益彰．
�。ǎ福⿷脤�(zhuān)業(yè)人事管理人員，將公司的工作分門(mén)別類(lèi)，通過(guò)訪(fǎng)談法，問(wèn)卷法，工作日志法，觀(guān)察法等編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)，將公司工作拉入正軌，各項工作有章可依．
�。ǎ梗┥朴谔幚黼x職員工，對于離職人員，召開(kāi)離職員工面談，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，總結公司存在問(wèn)題，同時(shí)反饋員工意見(jiàn)，提出解決方案．
公司管理方案13
房地產(chǎn)公司內部運營(yíng)模式是針對房地產(chǎn)項目的特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司在一定的組織機構下，根據系統控制目標和方法，形成的一套管理運作體系。
本方案將從組織機構、系統控制目標和方法以及管理運作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內部運營(yíng)模式的設計思路。
一、組織機構
�。ㄒ唬┕窘M織機構框架
組織機構框架設計的核心問(wèn)題是職能設計。職能設計規定了組織在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中業(yè)務(wù)內容的構成和分配，以及組織中每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作范圍和內容，從而自業(yè)務(wù)每個(gè)單元到業(yè)務(wù)整體，自每個(gè)人到部門(mén)到公司整體，形成一種有效的運營(yíng)體系。
職能設計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設計涵蓋了項目所涉及的每個(gè)方面和項目進(jìn)行中的每個(gè)階段；效率性是指根據職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門(mén)，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問(wèn)題。
據此，本方案從項目業(yè)務(wù)內容、公司內部管理內容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機構設計方案。對于各部門(mén)所有職能內容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。
�。ǘ╉椖坎拷M織機構
納入項目部的公司整體機構框架擬采用矩陣式結構。項目部仍設立五部，受總公司垂直上級監督指導和項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導。
項目部組織機構設計的主要問(wèn)題是公司五部與項目部之間的職權分配。對此，方案設計的思路是：總部控制，項目執行；效能優(yōu)異，權責明晰。
“總部控制，項目執行”即房地產(chǎn)項目進(jìn)行過(guò)程中的主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題，全部由公司總部決策，項目部有決策的建議權和參與權；對于公司總部形成的決策，項目部負責具體執行，并擁有在公司主控線(xiàn)和重大問(wèn)題下的工作自主權。例如，以項目預算和成本核算為中心的財務(wù)控制線(xiàn)，以項目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調整為中心的進(jìn)度控制線(xiàn)，應由公司總部控制；項目部按照預算方案和總進(jìn)度方案自主開(kāi)展具體工作，并接受總部對工作的監督和指導，保障財務(wù)和進(jìn)度目標的實(shí)現。另外，涉及投資決策、設計方案選取、工程招標、材料招標等重大問(wèn)題，應由公司總部管理決策。項目部按照設計方案、工程合約、材料合約，進(jìn)行相應的設計管理、建筑單位管理和材料供應商管理。
“效能優(yōu)異，權責明晰”是對“總部控制，項目執行”的系統架構的要求。根據“效能優(yōu)異”的原則，對于主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題之外的常規和不可預知問(wèn)題，由項目部現場(chǎng)處理。對于涉及主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題的變更和調整，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執行的過(guò)程中，會(huì )不可避免地出現偏差，因為合約簽訂和執行分屬公司和項目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項目部之間的推諉，就此在“權責明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發(fā)生偏差，由公司總部負責處理；如果合同完善并明確約定，執行偏差由項目部負責。
�。ㄈ┞毼坏燃壓吐殑�(wù)等級設計
職位等級是根據組織機構職能確定的工作范圍和權責。職位等級的設計重點(diǎn)是管理層次和管理幅度，即對上下級關(guān)系的界定。公司職位等級設計建立在五部的框架下，分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長(cháng)（總監）、經(jīng)理、助理、員工六級。項
目部的職位等級根據公司職位等級，除總經(jīng)理外，分為副總經(jīng)理、部長(cháng)、經(jīng)理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽(tīng)取直接下級的匯報，并向直接下級下達任務(wù)。盡量避免越級匯報和越級下達任務(wù)，這種情況容易引起職位權力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門(mén)經(jīng)理具有部門(mén)預算的審批和經(jīng)費的申請權，越級下達任務(wù)，可能造成部門(mén)員工無(wú)權處置問(wèn)題，并且擾亂部門(mén)工作計劃和管理有序性。
職務(wù)等級是根據所從事的.業(yè)務(wù)內容和個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級同樣分為公司六級和項目部五級。一般情況下，職位等級與職務(wù)等級一一對應。然而考慮到某些專(zhuān)業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務(wù)等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經(jīng)理級職務(wù)。
在公司業(yè)務(wù)開(kāi)展初期，可以根據項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務(wù)等級。
二、系統控制目標和方法
�。ㄒ唬┫到y控制的目標
房地產(chǎn)工程項目的控制主線(xiàn)是成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面。成本控制是對資金的控制，進(jìn)度控制是對時(shí)間的控制，質(zhì)量控制在這里不僅是對工程質(zhì)量的控制，也是對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中各項職能能力的設計和改進(jìn)。
成本控制的核心是預算管理和資金計劃。預算管理即對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的各項費用進(jìn)行分類(lèi)，通過(guò)項目概預算和預算設定預算目標，并在各部門(mén)的職能框架下執行預算目標，進(jìn)行系統性成本控制。資金計劃即在預算的基礎上進(jìn)行匯總，并根據進(jìn)度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時(shí)間數量方案。
進(jìn)度控制是對房地產(chǎn)項目涉及業(yè)務(wù)面廣、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制，也包括前期開(kāi)發(fā)、證照辦理、市場(chǎng)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度。進(jìn)度控制即通過(guò)進(jìn)度計劃將各部門(mén)的工作和業(yè)務(wù)單位的協(xié)助工作連接成時(shí)間控制線(xiàn)，保障主業(yè)務(wù)線(xiàn)條按時(shí)間計劃推進(jìn)。
質(zhì)量控制即對圍繞成本控制和進(jìn)度控制兩條主線(xiàn)，各個(gè)職能活動(dòng)的具體實(shí)施進(jìn)行優(yōu)化和持續改進(jìn)。例如，開(kāi)展預算控制中工程建筑成本控制，主要是對承建商的合約控制和合約調整，那么就招標工作和工程更改的流程和方式，這些具體
實(shí)施的設計和改進(jìn)，就是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。如果說(shuō)成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時(shí)間軸，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績(jì)效軸。
�。ǘ┫到y控制的方法
實(shí)現系統控制目標的方法分為會(huì )議控制和節點(diǎn)控制。
會(huì )議控制，即對分散的職能工作進(jìn)行統一和協(xié)調，確保各項職能?chē)@既定的成本和進(jìn)度執行；對計劃與實(shí)際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案，并相應調整成本進(jìn)度目標以及部門(mén)工作計劃；對職能部門(mén)的活動(dòng)和工作方案進(jìn)行審定，如審定招標方案、招聘方案等，并根據實(shí)際效果提出改進(jìn)措施。
節點(diǎn)控制，即將總成本進(jìn)度目標分解階段目標或小周期目標，例如樁基工程目標、月度成本進(jìn)度目標、季度成本進(jìn)度目標等；各職能根據關(guān)鍵節點(diǎn)確定工作方案，評價(jià)工作績(jì)效；對于分解節點(diǎn)進(jìn)行系統的財務(wù)和進(jìn)度評估，核算經(jīng)營(yíng)效益。
三、管理運作體系
將組織機構職能按照系統控制目標貫通，就形成了管理運作體系。
如圖，成本控制線(xiàn)是由各部門(mén)根據項目的成本構成部分，分別提出成本預算和計劃，即項目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生成本的數額和時(shí)間，財務(wù)部作為成本控制線(xiàn)的核心部門(mén)對其他部門(mén)預算和計劃進(jìn)行匯總，并制定融資計劃。在總體預算實(shí)施中，各部門(mén)對當期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財務(wù)部根據實(shí)際支出金額監察部門(mén)核算結果，并與總成本預算和概預算目標進(jìn)行對比，衡量總成本目標執行情況；各部門(mén)對下期發(fā)生的成本項目和金額進(jìn)行預測，上報財務(wù)部匯總，財務(wù)部根據匯總結果籌集下期資金。
進(jìn)度控制線(xiàn)是由工程部制定工程總進(jìn)度計劃，并分節點(diǎn)提出節點(diǎn)目標，各部門(mén)圍繞工程總進(jìn)度和節點(diǎn)目標，安排本部門(mén)工作時(shí)間線(xiàn)。在總進(jìn)度實(shí)施中，工程部對當期項目的進(jìn)度進(jìn)行回顧，檢查現場(chǎng)施工、證照辦理、人員配備、銷(xiāo)售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標進(jìn)行比對，提出改進(jìn)方案；在改進(jìn)方案的基礎上，確定下期進(jìn)度目標，并要求各部門(mén)相應調整計劃。
質(zhì)量控制線(xiàn)是對各部門(mén)開(kāi)展職能工作方法的控制，是實(shí)現成本和進(jìn)度目標的基石。各部門(mén)的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線(xiàn)和進(jìn)度控制線(xiàn)的偏差。然而質(zhì)量控制線(xiàn)的改進(jìn)基于各部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，還需逐步完善。
綜合本方案提出的內部運營(yíng)模式，即在系統目標和方法的主軸上，帶動(dòng)公司總部及各部門(mén)職能運轉的大齒輪，通過(guò)大齒輪作用于項目小齒輪，實(shí)現項目效益目標。
公司管理方案14
按照集團公司中高層管理人員績(jì)效考核方案精神，結合礦業(yè)公司工作實(shí)際，為了切實(shí)搞好績(jì)效管理，有效開(kāi)展中層管理人員的績(jì)效評價(jià)，依據崗位職責確定工作目標，以目標為導向激勵和促進(jìn)業(yè)績(jì)增長(cháng)，從而實(shí)現礦業(yè)公司的共同愿景，特制定本方案。
一、基本原則
(一)突出業(yè)績(jì)。按照礦業(yè)公司整體績(jì)效、組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效進(jìn)行層層分解，以工作業(yè)績(jì)?yōu)橹攸c(diǎn)，以責任目標為導向，實(shí)行過(guò)程監督，注重對工作表現和工作業(yè)績(jì)的考核與分析。
(二)逐級考核。依據管理幅度和職責權限，實(shí)行自下而上逐級負責，以及自上而下的逐級考核。在考核過(guò)程中，注重落實(shí)責任，用數據說(shuō)話(huà)，不講客觀(guān);對于未完成責任目標的，進(jìn)行責任追究。
(三)指標量化。對于所有納入績(jì)效考核的指標均實(shí)行量化，確定量化目標，進(jìn)行量化考核。對于民主評議指標實(shí)行數據轉換模型，將定性評價(jià)轉化為考核數據后，再進(jìn)行綜合分析評價(jià)。
(四)客觀(guān)公正。對于指標體系的確定、指標值的核定、績(jì)效的評價(jià)以及考核的來(lái)源依據、考核結果的使用等均采取客觀(guān)、公正、公開(kāi)、科學(xué)、合理的方式，達到社會(huì )公允。
二、考核范圍
本方案所指的績(jì)效考核范圍主要包括礦業(yè)公司中層干部、主任工程師、專(zhuān)責主管、專(zhuān)責工程師等中層管理人員。
對各單位、部室經(jīng)營(yíng)管理者的考核流程是：考核部門(mén)提供考核數據→被考核人自我評價(jià)→人事部初評→礦業(yè)公司經(jīng)理評價(jià)。
對其他中層管理人員的考核流程是：考核部門(mén)提供考核數據→被考核人自我評價(jià)→單位主管意見(jiàn)→人事部初評→礦業(yè)公司經(jīng)理評價(jià)。
三、考核內容、方法
對領(lǐng)導班子及中層管理人員的考核主要是以績(jì)效指標為考核依據，從方法上是以目標管理為基礎，從時(shí)間上是以年度為考核周期，采取日常跟蹤、月度累計、季度分析、半年警示和年度考評五種方式，以便及時(shí)進(jìn)行監督、提示、調整、評價(jià)。年度考評要繼續推行中層管理人員述職述廉制度，其考核結果分別與中層管理人員的聘用和績(jì)效年薪掛鉤。
(一)對單位經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導班子的考核
經(jīng)營(yíng)指標(權重60%)：體現單位的經(jīng)營(yíng)狀況，主要考核經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。重點(diǎn)包括：成本費用、利潤、產(chǎn)品產(chǎn)量、工程項目等。
管理指標(權重20%)：體現單位的管理水平，主要考核經(jīng)營(yíng)者的工作業(yè)績(jì)。重點(diǎn)包括：質(zhì)量管理、安全環(huán)保、績(jì)效管理、自主管理、對標挖潛、管理達標等企業(yè)管理指標。
黨委指標(權重10%)：體現黨組織在單位發(fā)展穩定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重點(diǎn)包括：穩定工作、四好班子建設、企業(yè)文化建設、紀檢工作等。
日�？己�(權重5%)：體現單位在日常經(jīng)營(yíng)管理中各項管理制度的執行力及整訓活動(dòng)的開(kāi)展落實(shí)情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經(jīng)月份累計折算后納入年度考核。
評議指標(權重5%)：體現單位領(lǐng)導班子思想、作風(fēng)、廉政建設情況以及民主意識、領(lǐng)導品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)管理水平。主要考核單位領(lǐng)導班子整體功能的發(fā)揮、群眾滿(mǎn)意度及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的總體效果。
(二)對部室管理者及領(lǐng)導班子的考核
1、專(zhuān)業(yè)指標(權重70%)：體現部室的專(zhuān)業(yè)管理水平和組織績(jì)效�？己藘热葜饕ǔ薪拥V業(yè)公司與之相對應的專(zhuān)業(yè)管理指標和部室費用指標。
2、管理指標(權重15%)：體現部室管理水平及自身建設效果�？己藘热葜饕ü芾磉_標、績(jì)效管理、對標挖潛等。
3、日�？己�(權重10%)：體現部室在日常經(jīng)營(yíng)管理中各項管理制度的執行力及整訓活動(dòng)的開(kāi)展落實(shí)情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經(jīng)月份累計折算后納入年度考核。
4、評議指標(權重5%)：體現部室的'凝聚力、戰斗力和部室作風(fēng)建設，主要考核職能部室作用的發(fā)揮、專(zhuān)業(yè)管控能力和服務(wù)意識。
(三)對其他中層管理人員的考核
對各單位、部室其他副職、主任工程師、專(zhuān)責主管、專(zhuān)責工程師等中層管理人員的考核主要包括崗位績(jì)效管理指標(權重85%)、日�？己�(權重10%)和評議指標(權重5%)三部分。其中，崗位績(jì)效管理指標重點(diǎn)包括：承接本部門(mén)與之崗位職責相對應的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理指標。日�？己酥饕菍⒐芾磉_標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經(jīng)月份累計折算后納入年度考核。
四、考核分析、評價(jià)
首先，匯總各單位、部室領(lǐng)導班子、經(jīng)營(yíng)管理者及其他中層管理人員的績(jì)效考核打分情況;然后，分別進(jìn)行對比排序，綜合分析考核結果;最后，根據領(lǐng)導班子、經(jīng)營(yíng)管理者和其他中層管理人員的統一評價(jià)標準，分別進(jìn)行綜合分析與評價(jià)。
(一)關(guān)于對單位經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導班子的綜合分析與評價(jià)
1、單位經(jīng)營(yíng)指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(五大主體考核得分×1.05系數)，領(lǐng)導班子為一流班子，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者為優(yōu)秀。
2、單位經(jīng)營(yíng)指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(五大主體考核得分×1.05系數)，領(lǐng)導班子為二流班子，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者為良好。
3、單位經(jīng)營(yíng)指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(五大主體考核得分×1.05系數)，領(lǐng)導班子為三流班子，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者為基本稱(chēng)職。(注：以上含本數，以下不含本數)
(二)關(guān)于對部室管理者及領(lǐng)導班子的綜合分析與評價(jià)
1、部室專(zhuān)業(yè)管理指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(生產(chǎn)部室考核得分×1.05系數)，領(lǐng)導班子為一流班子，管理領(lǐng)導者為優(yōu)秀。
2、部室管理指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(生產(chǎn)部室考核得分×1.05系數)，領(lǐng)導班子為二流班子，管理領(lǐng)導者為良好。
3、部室管理指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(生產(chǎn)部室考核得分×1.05系數)，領(lǐng)導班子為三流班子，管理領(lǐng)導者為基本稱(chēng)職。
(三)關(guān)于對其他中層管理人員的綜合分析與評價(jià)
1、崗位績(jì)效管理指標全面完成，且評議指標為良好以上的;或崗位績(jì)效管理指標完成95分以上，且評議指標為優(yōu)秀的，綜合考核評價(jià)為優(yōu)秀。
2、崗位績(jì)效管理指標完成90分以上，且評議指標為良好以上的，綜合考核評價(jià)為良好。
3、崗位績(jì)效管理指標完成90分以下，或是業(yè)績(jì)平平且評議指標為一般的，綜合考核評價(jià)為基本稱(chēng)職。
4、年度內受到黨紀政紀處分的中層管理人員，取消評優(yōu)資格。若情節嚴重或產(chǎn)生較大影響的，直接列為基本稱(chēng)職。
五、考核結果使用
(一)對部室領(lǐng)導班子年度綜合考核分析評價(jià)為三流班子的，給予黃牌警告或調整。
(二)對單位領(lǐng)導班子年度綜合考核分析評價(jià)為三流班子的，給予黃牌警告或調整，并按《黨委工作目標責任書(shū)》之規定考核其績(jì)效年薪。
(三)領(lǐng)導班子被評為一流班子的前三個(gè)單位，其領(lǐng)導班子全體成員均以個(gè)人基本年薪為基數，獎勵績(jì)效年薪3%。
(四)個(gè)人年度綜合考核分析評價(jià)為優(yōu)秀的中層管理人員，以個(gè)人基本年薪為基數，獎勵績(jì)效年薪2%，如果本人所在單位領(lǐng)導班子受到整體獎勵的，個(gè)人評為優(yōu)秀的不再重復獎勵。
(五)綜合考核分析評價(jià)為基本稱(chēng)職的中層管理人員，以個(gè)人基本年薪為基數，扣罰績(jì)效年薪2%。若連續兩年被評價(jià)為基本稱(chēng)職的，其職位重新組織公開(kāi)競聘。
(六)對中層管理人員關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(專(zhuān)業(yè)管理指標)，若上半年未完成，對其提醒談話(huà);若年度未完成，對其亮黃牌進(jìn)行誡勉談話(huà);如果實(shí)際目標值遠低于年度目標值或因工作失誤造成較大影響的，年度內就調整。
公司管理方案15
為深入貫徹實(shí)業(yè)總公司全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，進(jìn)一步推進(jìn)公司管理提升，著(zhù)力解決影響和制約公司科學(xué)發(fā)展的體制機制和管理問(wèn)題，全面提升公司競爭力，促進(jìn)公司持續健康科學(xué)發(fā)展，根據實(shí)業(yè)總公司對標促管理提升活動(dòng)要求和部署，結合我公司實(shí)際，制訂本方案。
一、活動(dòng)主題
本次活動(dòng)的主題是，以實(shí)業(yè)總公司活動(dòng)主題“推進(jìn)改革重組，打造高效組織； 優(yōu)化整合資源，強化內外協(xié)同； 創(chuàng )新體制機制，提升管理水平； 夯實(shí)管理基礎，實(shí)現良性發(fā)展�！� 為指導，“以對標主線(xiàn)的管理提升活動(dòng)方案”為指導,牢固樹(shù)立管理提升思維，運用對標管理的相關(guān)理念和工具，與同行重點(diǎn)的業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對比分析，尋找存在的差距和短板，制定改進(jìn)提升措施并付諸實(shí)施，形成PDCA循環(huán)，實(shí)現公司管理水平的持續提升，為公司做大、做強、做優(yōu)夯實(shí)基礎。全面提升公司執行力、核心競爭力、盈利能力和抗風(fēng)險能力，促進(jìn)公司持續健康科學(xué)發(fā)展。
二、總體目標
力爭用兩年時(shí)間，通過(guò)全面實(shí)施對標，推進(jìn)公司管理水平由粗放型向精益型轉變，緊緊圍繞公司發(fā)展目標和中心工作，深入開(kāi)展管理提升工作，著(zhù)力解決機制、制度、流程、方法、隊伍建設等方面與市場(chǎng)競爭形勢、現代公司要求、公司發(fā)展定位不相適應的突出問(wèn)題。重點(diǎn)是實(shí)現“六個(gè)提升”：
一是提升基礎管理。專(zhuān)業(yè)管理制度進(jìn)一步健全，工作（產(chǎn)品）流程進(jìn)一步優(yōu)化，各項定額和標準實(shí)現系統化、科學(xué)化、實(shí)用化，經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)普遍提高。
二是提升現代化管理水平。精益思想與管理業(yè)務(wù)廣泛結合；先進(jìn)管理理念、技術(shù)和方法得到有效利用；信息技術(shù)對提升運行效率、實(shí)現資源共享的促進(jìn)作用明顯增強。
三是提升管理機制。以項目管理模式暨流程優(yōu)化為契機，變革完善組織架構和管控模式，基層活力和公司創(chuàng )業(yè)的張力得到釋放，權責分配更加合理，激勵約束更加有力組織運營(yíng)效率明顯改善。
四是提升技術(shù)質(zhì)量。通過(guò)設計、工藝、質(zhì)量工作的對標分析與整改提升，公司產(chǎn)品研發(fā)手段、自主創(chuàng )新能力、工藝技術(shù)水平、質(zhì)量管控能力得到較大提升。 五是提升安全生產(chǎn)管理。通過(guò)認真貫徹落實(shí)“安全第一，預防為主”的方針，建立健全安全生產(chǎn)責任制及其三級安全監督網(wǎng)絡(luò )，落實(shí)安全責任。建立安全生產(chǎn)例會(huì )制度，提高員工安全意識和安全生產(chǎn)水平，積極開(kāi)展各類(lèi)安全生產(chǎn)檢查和安全性評價(jià)載體活動(dòng)，加強安全隱患重點(diǎn)排查，加強外委項目安全管理，建立完善安全監管措施和應急預案，確保外委項目安全，不斷提升公司安全生產(chǎn)管理水平。
六是提升經(jīng)營(yíng)績(jì)效。公司成本費用、管理漏洞、重大風(fēng)險得到有效控制；價(jià)值創(chuàng )造能力、市場(chǎng)競爭能力明顯提高；管理提升、技術(shù)進(jìn)步對公司組織效能、競爭實(shí)力、異地項目管控、資本化經(jīng)營(yíng)以及規�；懽兊拇龠M(jìn)作用明顯提高。
四、工作原則
根據實(shí)業(yè)總公司要求，公司管理提升活動(dòng)把握以下原則：
一是對標學(xué)習與立足自我相結合。要堅持開(kāi)放學(xué)習、見(jiàn)賢思齊，既要選定目標對象進(jìn)行對標，又要博采眾長(cháng)，然后融合提煉，逐步形成具有行業(yè)特色和自身特點(diǎn)的模式與方法。
二是重點(diǎn)突破與全面提升相結合。不能知難而退、知繁而停，在以解決突出問(wèn)
題和薄弱環(huán)節為重點(diǎn)扎實(shí)開(kāi)展短板消缺和瓶頸突破的同時(shí)，將對標促管理提升活動(dòng)延伸到各個(gè)領(lǐng)域，從點(diǎn)到面逐層推進(jìn)。
三是加強管理與深化改革相結合。經(jīng)營(yíng)機制的轉換要求企業(yè)管理模式隨之更新和規范，而從嚴管理、創(chuàng )新管理可以保證轉換經(jīng)營(yíng)機制順利進(jìn)行。要通過(guò)深化改革、創(chuàng )新機制，為進(jìn)一步加強 和改進(jìn)企業(yè)管理提供動(dòng)力保障和制度基礎，兩者相輔相成有機融合。
五、工作主要內容
根據上述目標和原則，公司管理提升活動(dòng)主要在全面診斷和系統對標的基礎上，找準問(wèn)題，確定重點(diǎn)，制定整改方案和計劃，重點(diǎn)突破與全面提升相結合，向管理要效益，在對標中強素質(zhì)。同時(shí)總結固化工作成果，構建管理提升的長(cháng)效機制。
�。ㄒ唬┮�?xún)r(jià)值思維為統領(lǐng)，樹(shù)立經(jīng)濟效益為中心的理念
堅持價(jià)值思維理念，把創(chuàng )造價(jià)值、創(chuàng )造效益作為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，貫穿于公司各項工作。利用黨支部、工會(huì )和班組學(xué)習和會(huì )議等多種形式，廣泛開(kāi)展公司價(jià)值思維理念宣教提綱宣傳學(xué)習、討論和形勢任務(wù)教育，編印學(xué)習資料，制作宣傳展板，開(kāi)展價(jià)值思維知識競賽活動(dòng)，營(yíng)造良好氛圍，引導廣大干部員工樹(shù)立價(jià)值思維，增強員工責任意識和使命感；牢固樹(shù)立節約意識，大力倡導“節約即賺錢(qián)”理念，堅持厲行節約，嚴格控制各項成本費用，加強內部成本預算和過(guò)程控制，確保各項成本指標可控再控。
�。ǘ┨嵘踩a(chǎn)管理
安全生產(chǎn)常抓不懈,實(shí)現規范化的日常管理。認真貫徹落實(shí)“安全第一，預防為主”的方針，建立健全安全生產(chǎn)責任制及其三級安全監督網(wǎng)絡(luò )，落實(shí)安全責任。堅持安全生產(chǎn)例會(huì )制度，提高員工安全意識和安全生產(chǎn)水平，積極開(kāi)展各類(lèi)安
全生產(chǎn)檢查和安全性評價(jià)、生產(chǎn)作業(yè)前安全“三查”和黨員身邊無(wú)事故、青年安全監督崗等載體活動(dòng)，不斷提升公司安全生產(chǎn)管理水平。結合公司點(diǎn)多面廣的現狀，對外拓展項目分散的特點(diǎn)，強化交通安全管理，健全交通安全管理制度，加強交通安全隱患重點(diǎn)排查，確保交通安全；加強外委項目安全管理，建立完善安全監管措施和應急預案，確保外委項目安全；加強生產(chǎn)、防火等安全管理。
�。ㄈ﹥�(yōu)化人力資源管理
認真分析公司發(fā)展的人力資源需求，薪酬分配和激勵機制、人才結構、崗位職責和隊伍培訓機制等諸方面存在的問(wèn)題。對照優(yōu)秀企業(yè)，結合公司實(shí)際，完善組織機構、崗位規范設置，建立完善薪酬分配和激勵機制，研究制訂適應公司發(fā)展戰略的人力資源規劃，創(chuàng )新人才的引進(jìn)、培養和成長(cháng)機制，有計劃地做好人力資源儲備與配置工作，充分調動(dòng)員工的`積極性和主動(dòng)性，提高工作效率，提升管理水平。
�。ㄋ模┮詣�(chuàng )建現代化新型公司為載體，全面創(chuàng )新管理手段
針對各類(lèi)管理質(zhì)量事故，分析查找在制度建設、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、工作標準、節能降耗、信息化建設、隊伍建設等方面存在的問(wèn)題，制定整改措施，加強整改落實(shí)和考核。認真審視現有規章制度，做好廢、改、立等工作，提高執行力，將科學(xué)成熟的管理規章制度固化為公司標準，形成規范明確的標準體系，促進(jìn)公司標準化、規范化和常態(tài)化管理。
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堅持短流程，強支撐、高授權、和目標管理的原則，按照現代公司管控模式的要求，實(shí)施規范管理，加快公司發(fā)展。堅持“培育一流的團隊，擁有一流的技術(shù)，向用戶(hù)提供最有價(jià)值的綠色產(chǎn)品，將企業(yè)打造成最具社會(huì )責任的行業(yè)先鋒，
讓員工過(guò)上幸福美好的生活”的發(fā)展理念，增強市場(chǎng)意識、服務(wù)意識和管理意識。認真分析公司現狀，逐步建立公司人力資源形成機制、科學(xué)的分配機制，提高公司不斷適應新技術(shù)發(fā)展要求的能力、強化品牌意識、提高公司良性經(jīng)營(yíng)能力和抗風(fēng)險能力。搶抓機遇，內強素質(zhì)，外樹(shù)形象，鞏固發(fā)展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)現公司持續健康發(fā)展。
�。┨嵘疚幕�
1.加強職業(yè)道德教育，牢固樹(shù)立價(jià)值思維，發(fā)揚優(yōu)良的公司文化傳統，革弊立新，與時(shí)俱進(jìn)，以?xún)r(jià)值思維引領(lǐng)公司文化創(chuàng )新，按照實(shí)業(yè)總公司要求，規范公司標識，修正不符合的標語(yǔ)、展牌等公司文化宣傳，編制公司文化理念體系，完善廉潔文化、安全文化等子文化建設，營(yíng)造良好的公司文化氛圍。
2.加強公司文化理念體系的宣貫，以文化人，引領(lǐng)員工思想，發(fā)揮公司文化的凝聚、輻射和導向作用。
六、分階段工作安排
公司管理提升活動(dòng)集中開(kāi)展2年，原則上分為3階段（具體推進(jìn)計劃見(jiàn)附表2）。管理提升過(guò)程中，堅持邊查邊改的原則，不拘泥于按部就班，特別是當下具備整改條件的，要立即予以整改。
�。ㄒ唬﹦�(dòng)員部署，制定方案，自我診斷，時(shí)間為20xx年5月～20xx
年8月，本階段的主要工作內容包括：動(dòng)員發(fā)動(dòng)、建立機構、明確分工、學(xué)習宣貫，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，構建對標指標體系，開(kāi)展對標診斷等工作。
�。ǘ┻叢檫吀�，專(zhuān)項推進(jìn)，時(shí)間為20xx年9月～20xx年9月，本階段主要內容包括按照活動(dòng)的總體目標要求，認真整改存在的問(wèn)題，從本單位本部門(mén)實(shí)際出發(fā)，細化管理提升方案，明確管理提升目標，量化管理提升內容，制定具體實(shí)施措施。
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