倉庫管理部門(mén)報告

　　在不斷進(jìn)步的時(shí)代，報告的使用頻率呈上升趨勢，報告根據用途的不同也有著(zhù)不同的類(lèi)型。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是小編為大家整理的倉庫管理部門(mén)報告，希望對大家有所幫助。

　　根據集團與中航的戰略合作協(xié)議，總公司于20xx年6月組建了戰略合作工程管理事業(yè)部，負責集團中航項目的監督管理協(xié)調以及其它戰略合作相關(guān)的對接工作。在集團領(lǐng)導的關(guān)心和支持以及合作雙方的共同努力下，我部自成立以來(lái)，積極推動(dòng)戰略合作項目的拓展和實(shí)施。目前，已有廈門(mén)、成都、天津、岳陽(yáng)、昆明、南京等地的六個(gè)戰略合作項目在實(shí)施，項目總建筑面積約190萬(wàn)平米、工程造價(jià)約31.12億元，截至20xx年12月底，已完成產(chǎn)值約2.31億元、收到工程付款1.617億元。戰略合作項目的實(shí)施不僅拓展了集團的業(yè)務(wù)，同時(shí)在發(fā)展戰略合作這種業(yè)務(wù)模式方面也積累了寶貴的經(jīng)驗。未來(lái)，在合作雙方的共同努力下，戰略合作必將會(huì )取得更好的成績(jì)，并推進(jìn)到一個(gè)新的高度。下面將從推進(jìn)項目實(shí)施、完善項目監管、積極溝通協(xié)商，三方面來(lái)總結我部門(mén)20xx年的主要工作。

　　一、積極推動(dòng)項目實(shí)施進(jìn)程，鞏固合作互信基礎

　�。�1）及時(shí)組織進(jìn)場(chǎng)實(shí)施。在保證質(zhì)量的前提下，縮短項目開(kāi)發(fā)建設周期，實(shí)現綜合經(jīng)濟效益是戰略合作的重要目的之一。為實(shí)現這一目的，我部積極跟進(jìn)中航項目計劃，組織實(shí)施單位參與項目對接和洽商，及時(shí)展開(kāi)施工。目前，廈門(mén)、成都、岳陽(yáng)項目進(jìn)入到主體施工階段，天津項目已進(jìn)入基坑開(kāi)挖階段，昆明、南京項目也已完成臨建搭設，等圖紙到位后可立即開(kāi)始后續施工。各項目的實(shí)施情況見(jiàn)下表：

　　在短時(shí)間內，戰略合作項目迅速展開(kāi)局面，并保持良好發(fā)展勢頭，使戰略合作這種業(yè)務(wù)模式得到了合作雙方的認可。

　�。�2）充分協(xié)調整合資源。在集團對戰略合作工作的重視和支持下，我部積極協(xié)調整合資源，為戰略合作項目的迅速拓展與實(shí)施提供保障服務(wù)。項目啟動(dòng)時(shí)，我部要求實(shí)施單位嚴格挑選項目管理人員，以保證組建的實(shí)施團隊具有良好的項目管理能力。在項目實(shí)施過(guò)程中，我部積極協(xié)調利用項目所在地分公司的資源和力量，迅速推進(jìn)項目招投標、地方關(guān)系建立等；對部分在開(kāi)展過(guò)程中存在資金缺口的戰略合作項目，我部通過(guò)集團內部資金借調周轉的方式，為項目順利推進(jìn)提供資金支持；通過(guò)集團層面引入戰略合作分包商以及供應商，為項目提供穩定的有保障的勞務(wù)以及材料供應。

　�。�3）及時(shí)研究制定流程。為確保項目運行順暢，我部與中航建筑共同研究制度了相關(guān)的審核、審批制度和流程，制定了戰略合作項目工作流程圖及任務(wù)分工表，界定了在項目實(shí)施的不同階段中航建筑、合作管理部、實(shí)施單位各自的主要工作任務(wù)和內容，為項目的良好有序運作提供了依據。我部根據戰略合作運作模式的特點(diǎn)和需求制定了工程付款審批流程，為工程款的支付審批提供了操作依據。這些制度和流程的制定，明確了項目實(shí)施過(guò)程中各方的職責，理順了相關(guān)工作的操作流程，為項目下一階段的順利實(shí)施打好了基礎，也為更好更快實(shí)施新的合作項目提供了良好的制度和流程保障。

　　我部門(mén)以上的積極行動(dòng)，促進(jìn)了戰略合作項目的順利開(kāi)展，為戰略合作項目的穩步拓展打下了良好的基礎。戰略合作項目取得的成績(jì)，不僅增強了合作雙方對戰略合作這種業(yè)務(wù)模式的信心，而且也夯實(shí)了雙方合作互惠的基礎。

　　二、積極完善項目監管措施，提升項目管控能力

　�。�1）組建精簡(jiǎn)高效組織。我部根據戰略合作項目監管的工作需要，本著(zhù)精簡(jiǎn)高效的原則，最大程度的優(yōu)化了組織結構，設立了四個(gè)部門(mén)：成本管理部、工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、綜合管理部。部門(mén)組建后，我部迅速從集團招募現場(chǎng)經(jīng)驗豐富、工作能力強的員工組成骨干成員，并響應集團“出人才”的要求，積極引進(jìn)和培養年輕員工。目前，已形成一個(gè)執行力強、有凝聚力，能勝任戰略合作項目監管和服務(wù)要求的管理團隊。同時(shí)，我部制定了部門(mén)職責和崗位職責以及日常管理制度，使各部門(mén)之間分工明確、各項工作得到有序開(kāi)展：在投標階段，成本管理部對實(shí)施單位的投標報價(jià)進(jìn)行審核，并提出相應的審核意見(jiàn)；合同簽訂階段，經(jīng)營(yíng)部與成本管理部共同對合同條款進(jìn)行詳細分析，并提出相應的審核意見(jiàn)；項目實(shí)施階段，工程管理部對項目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行收集整理，并及時(shí)與甲方進(jìn)行溝通，保證項目順利進(jìn)行。

　�。�2）研究目標管理制度。集團中航戰略合作項目均采用目標管理這一模式進(jìn)行管理，為此，我部編制了項目周報、月報、項目成本信息等報表，要求項目部及時(shí)填報反饋，以對項目進(jìn)度、質(zhì)量安全、成本等方面進(jìn)行監管。在跟進(jìn)項目實(shí)施的過(guò)程中，我部正積極著(zhù)手研究制定目標管理責任書(shū)、目標管理責任考核、目標管理項目成本管理等制度。我部將借鑒同行經(jīng)驗，總結實(shí)踐經(jīng)驗，研究制定合適的目標管理制度，激勵項目管理實(shí)施團隊，發(fā)揮目標管理模式的優(yōu)勢，提升公司項目管理能力。

　�。�3）研發(fā)信息管理系統。為提升對目標管理項目的監管和服務(wù)水平，我部與總公司信息管理中心合作，共同研發(fā)建設目標管理項目成本控制信息系統和招投標采購信息系統兩大信息系統。成本控制信息系統的目的在于推行項目成本的三算對比，提升項目成本管理水平，并積累實(shí)際成本數據，為目標成本的編制提供依據。成本控制信息系統包括項目信息管理、項目形象進(jìn)度管理、項目預算、項目目標成本、項目實(shí)際成本等幾個(gè)模塊。目前，成本控制信息系統已處于試運行階段，我部編制了《戰略合作項目預算編制要求》，要求項目部按照要求進(jìn)行項目成本測算。項目招投標采購信息系統的目的在于建立公司分包商庫和材料供應商庫，為項目分包采購招投標提供信息平臺，幫助項目管理者決策。項目招投標采購信息系統包括物資庫、招標管理、分供商管理、投標管理、合同管理等幾個(gè)模塊。我部正收集相關(guān)分包商、材料供應商的資料信息、價(jià)格信息、履約信息等，為招投標采購信息系統收集數據。

　　通過(guò)以上的措施和行動(dòng)，我部門(mén)完善了組織結構，增強了項目監管和服務(wù)能力。隨著(zhù)目標管理制度的不斷制定和完善以及信息系統的運行，我部門(mén)一定能更好的完成對戰略合作項目的監管和服務(wù)工作，并促進(jìn)項目實(shí)現集團“出人才、出標準、出效益”的要求。

　　三、積極構建溝通協(xié)商機制，發(fā)揮橋梁紐帶作用

　�。�1）及時(shí)響應，促交流合作。在項目實(shí)施過(guò)程中，由于各種原因會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題，我部門(mén)與集團內各實(shí)施單位、中航建筑、中航業(yè)主建立起了多方多層次的溝通協(xié)商機制，對實(shí)施單位或中航業(yè)主所反映的問(wèn)題，及時(shí)響應，協(xié)調資源解決問(wèn)題，減少雙方摩擦。在雙方共同努力下，項目實(shí)施過(guò)程中的一些爭議和問(wèn)題，得到了有效的緩解或解決，保證了項目的順利實(shí)施，促進(jìn)了雙方的交流，為今后合作順利鋪墊了道路。

　�。�2）公開(kāi)透明，促互信互惠。由于雙方初次合作以及不同的立場(chǎng)，在定價(jià)機制、單價(jià)水平等方面還存在較多爭議。我部門(mén)從戰略合作的高度，積極促進(jìn)公開(kāi)透明，引導雙方以互信互惠為原則，確定定價(jià)機制和單價(jià)水平等，既滿(mǎn)足中航成本控制的需求，又確保我方的合理利潤，最終實(shí)現合作共贏(yíng)。

　　20xx年，戰略合作項目迅速拓展，各項目現場(chǎng)實(shí)施情況良好，戰略合作表現出了良好的發(fā)展勢頭，這是合作雙方共同努力所取得的成果。未來(lái)，我部將站在這個(gè)新起點(diǎn)上，加強與合作伙伴的溝通交流、加快建立和完善項目目標管理制度，提升項目的監管和服務(wù)能力，以更積極有為的態(tài)度拓展好、監管好、服務(wù)好戰略合作項目，為公司戰略合作積累經(jīng)驗，為公司目標管理培養人才、樹(shù)立標準，為公司進(jìn)一步的發(fā)展做出貢獻。

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