公司專(zhuān)題會(huì )議發(fā)言稿
我公司歷經(jīng)過(guò)去一年的艱辛勞動(dòng)，對標管理工作全方位導入標桿管理，廣泛開(kāi)展“立標、對標、達標、創(chuàng )標”管理活動(dòng)，建立了戰略、管理和執行三個(gè)層面的指標數據庫，使我們今后的工作有法可依、有據可尋、不斷創(chuàng )新。
一、 初期困惑，對標困難重重
我公司是為礦井生產(chǎn)提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及礦用大型設備的修理、礦用設備的租賃服務(wù)、煤礦工程質(zhì)量監督與檢測、地質(zhì)測量、煤礦工作面的搬家倒面服務(wù)、煤礦礦井巷道掘進(jìn)、礦山救護、職工安全教育培訓等。由于這一多樣性、復雜性專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，使我們一開(kāi)始不知道和誰(shuí)對標?怎樣對標?找不到標桿。我們的困惑來(lái)源：一是涉及產(chǎn)業(yè)特殊，翻閱大量資料和網(wǎng)上查詢(xún)，標桿難尋;二是本公司涉及8個(gè)不同專(zhuān)業(yè)，對標沒(méi)有先例;三是與煤炭行業(yè)不同，無(wú)法直接借鑒礦業(yè)公司的對標經(jīng)驗，其標桿與我公司沒(méi)有可比性;四是目前許多單位與標桿對標以后，很難持續改進(jìn)，不知道下一步做什么?怎么做?
二、 針對困惑，提出設計要求
為了搞好我公司的對標管理工作，我們提出了對標管理的七個(gè)要求，作為指導對標工作的行動(dòng)指南。一是系統性，保證對標管理實(shí)施方案條理清晰、思路順暢、邏輯合理、層次分明、目的明確。二是完整性，保障對標管理實(shí)施方案所涉及的內容全面、合理、不丟項。三是目的性，對標管理實(shí)施方案重點(diǎn)解決公司當前存在的主要問(wèn)題，明確kpi等關(guān)鍵指標，揭示弱項指標，以點(diǎn)帶面，使對標工作循循漸進(jìn)、逐步開(kāi)展起來(lái)。四是特殊性，由于我公司的工作特點(diǎn)不同于傳統的煤炭行業(yè)，其專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化、差異化特點(diǎn)突出，因此對標管理實(shí)施方案在滿(mǎn)足集團公司的統一要求以后，還必須從其自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，除了尋找本行業(yè)標桿以外，尋找其它行業(yè)的標桿也是我們今后對標工作的重中之重。五是實(shí)操性，由于我公司的特殊性，在沒(méi)有成功經(jīng)驗借鑒的條件下，我們所制定的對標管理實(shí)施方案必須具備可操作性，所制定的指標、制度、標準、流程和方案應該能夠實(shí)現、執行和落地，確實(shí)解決工作中的具體問(wèn)題。六是成果性，對標管理方案實(shí)施以后，在不同的階段，應該達到不同的目的和成果，并最終實(shí)現提升管理和經(jīng)濟效益的雙重目標。七是持續性，對標管理是一個(gè)長(cháng)期循環(huán)、不斷提升的工作，這就要求在首期對標工作完成以后，針對不同時(shí)期出現的瓶頸問(wèn)題或主要問(wèn)題，持續開(kāi)展對標工作，以期達到橫向改善、縱向傳播、持續改進(jìn)、創(chuàng )標建模的目的。
三、科學(xué)對標，建立對標譜系圖，引領(lǐng)企業(yè)可持續發(fā)展
為了滿(mǎn)足上述對標工作要求，尋找對標工作的切入點(diǎn)是公司先期的工作重點(diǎn)。我們從公司的整體結構、戰略規劃、部門(mén)職能入手，建立神南產(chǎn)業(yè)公司對標管理譜系圖，設計完成了對標管理的整體構架。
對標管理譜系圖從公司的存在價(jià)值入手，結合公司企業(yè)文化和發(fā)展戰略，將戰略目標分解為盈利能力和管理能力，從12個(gè)方面明確公司戰略指標，并將這些指標分解到八個(gè)中心和十個(gè)管理部門(mén)，建立了中心、部門(mén)管理指標和執行指標，全面體現了我公司對標管理過(guò)程，也是指導對標工作的綱領(lǐng)。
四、 尋求突破方法，形成對標指標體系，進(jìn)行實(shí)戰對標
由于我公司產(chǎn)業(yè)的多樣性，很難尋找整體標桿對標，為此我們采用診斷、學(xué)習、自我立標、尋標對標、對標實(shí)戰和持續改進(jìn)等步驟：
一是初步診斷，提出各類(lèi)問(wèn)題200多個(gè)，并進(jìn)行歸納分析。
二是系統學(xué)習對標理論，共舉辦了10多次、近400人次不同規格的培訓和輔導班。特別是“一環(huán)四法”的學(xué)習和運用，掌握了開(kāi)展對標管理工作的思路和方法。
三是在標桿難尋的情況下，首先自我立標，建立戰略指標(公司層面)、管理指標(中心和部門(mén)層面)、執行層面(車(chē)間、班組、崗位)三層指標體系。
四是在建立指標體系中解決基礎管理薄弱的問(wèn)題。梳理各部門(mén)、中心的崗位職責和重要工作及關(guān)鍵工作指標;把各單位關(guān)鍵指標引入績(jì)效考核體系，考核中既要考核指標，同時(shí)考核該指標的具體工作過(guò)程;注重指標背后反映的問(wèn)題和工作細節，針對問(wèn)題建立標準，規范流程，提高了基礎管理水平;建立指標的同時(shí)，結合本單位的工作實(shí)際，創(chuàng )建項目課題，具體解決工作中的關(guān)鍵問(wèn)題;建立崗位考核關(guān)鍵指標，為下一步個(gè)人績(jì)效考核奠定了良好的基礎。
五是開(kāi)展對標實(shí)戰，尋找標桿，解決實(shí)際問(wèn)題。公司戰略指標(大型標桿)已經(jīng)建立，通過(guò)各種手段，尋找與我公司類(lèi)似的企業(yè)進(jìn)行比較，尋找差距，制定改進(jìn)措施;以不同專(zhuān)業(yè)為單位，尋找本行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)作為標桿(中型標桿)，從中發(fā)現我們的不足，找尋應對措施;在某一個(gè)工作環(huán)節或具體事務(wù)處理上(各崗位)尋找標桿(小型標桿)，具體解決工作中的實(shí)際問(wèn)題。
六是樹(shù)立內部先進(jìn)標桿，以榜樣的力量帶動(dòng)全局開(kāi)展對標工作。2012年，公司在維修中心召開(kāi)了對標管理成果現場(chǎng)會(huì )，樹(shù)立了維修中心為公司對標管理先進(jìn)單位，其他中心以維修中心為標桿，借鑒其對標方法和經(jīng)驗廣泛開(kāi)展對標活動(dòng)，形成了全員參與的范文大全整理*氛圍和局面。
七是解決困惑，利用對標思維開(kāi)展工作。持續開(kāi)展對標工作是對標工作的難點(diǎn)。許多單位在對標工作開(kāi)展一段時(shí)間以后，就不知道對標工作怎樣持續做下去?怎樣長(cháng)期改進(jìn)?為了解決這些問(wèn)題，我們首先把對標工作與實(shí)際工作結合起來(lái)，所有工作都圍繞對標開(kāi)展工作，具體到一個(gè)工作環(huán)節、一件事務(wù)的處理上，減少了兩層皮現象;其次，平時(shí)注意收集
與自己工作相關(guān)的標桿，在工作中對比解惑;再次，鼓勵大家始終利用對標思維的方法解決工作中的'實(shí)際問(wèn)題，倡導大家“每做一件事，不要急于做，而是看一看、想一想別人是怎么做的?有什么值得借鑒的地方?有什么需要改進(jìn)的地方?結合我們自己的實(shí)際怎樣才能做得更好?”
八是分析查找問(wèn)題，持續改進(jìn)，快速進(jìn)步。通過(guò)對標，分析查找公司存在的問(wèn)題，從不同層面，解決問(wèn)題，求得公司長(cháng)遠發(fā)展。在公司層面，使公司戰略目標與市場(chǎng)及公司規模(產(chǎn)能)相匹配;深入分析預算編制和審核環(huán)節存在的關(guān)鍵問(wèn)題;如何分析和占領(lǐng)市場(chǎng)，尋求主營(yíng)業(yè)務(wù)的突破;轉變管理觀(guān)念，破除墨守成規，追求效益第一;深入開(kāi)展“對標挖潛，降本增效”活動(dòng)。在公司下屬中心層面，解決庫存積壓的問(wèn)題，建立規范的計劃提報機制;合理利用資源，盤(pán)活固定資產(chǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效益;明確專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化、產(chǎn)業(yè)化的真實(shí)含義;合理調整二次分配方案，精簡(jiǎn)管理隊伍;解決成本費用過(guò)高、利潤過(guò)低，企業(yè)長(cháng)期發(fā)展沒(méi)有動(dòng)力等問(wèn)題。
以上述工作作為對標專(zhuān)題，開(kāi)展不同層次的立標、對標、達標和創(chuàng )標工作，使工作持續長(cháng)久開(kāi)展下去。
五、對標管理取得的經(jīng)濟效益及管理成果
經(jīng)過(guò)近一年時(shí)間的努力，我公司在對標管理成果方面主要體現在以下五個(gè)方面：
一是機電設備維修中心從實(shí)際情況出發(fā)，對標先進(jìn)、對標行業(yè)標準，從細微處入手、
通過(guò)建立作業(yè)標準、流程、制度，堅持抓好過(guò)程管控，提高設備檢修質(zhì)量，積極推行成本管理各項措施，取得對標改進(jìn)項目20個(gè)，帶來(lái)經(jīng)濟效益120萬(wàn)元，已成為我公司對外品牌展示的窗口。
二是掘進(jìn)中心在2012年5月份開(kāi)始，各級人員分多次到優(yōu)秀礦業(yè)公司、車(chē)輛4s店，物流中心等單位對標學(xué)習，通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)工藝、流程、調整人員配比，改進(jìn)基礎管理，現在該中心平均單月進(jìn)尺由原來(lái)不到1000米提高到2000米以上，月產(chǎn)值突破1000萬(wàn)元，質(zhì)量標準化管理和基礎工作都有了長(cháng)足的進(jìn)步。該中心已成為檸條塔礦業(yè)公司掘進(jìn)隊伍的標桿，給公司的掘進(jìn)工作樹(shù)立了品牌，為后續隊伍的發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)拓展起到了帶頭作用。
三是搬家中心組織人員到神東煤炭集團公司對標學(xué)習，從安全、技術(shù)、工藝流程等方面進(jìn)行深入的交流學(xué)習，改進(jìn)支護、回撤工藝、細化考核體系、提升安全生產(chǎn)管理水平。陜煤化集團首套7米大采高紅柳林2502工作面回撤，計劃25天，實(shí)際用時(shí)13天安全順利完成工作，創(chuàng )造了神府地區在安全基礎上搬家回撤速度第一的標桿。
四是財務(wù)部從財務(wù)檔案的具體規定進(jìn)行對標，尋找差距和不足，對前期財務(wù)檔案進(jìn)行整理規范并進(jìn)行全年連續編號，裝盒擺放，從源頭上使報銷(xiāo)單據的填寫(xiě)具體化、原始憑證的粘貼規范化。
五是建立了三級指標數據庫，改變公司基礎管理薄弱的環(huán)節，為公司系統性、持續性對標打下基礎。戰略指標：建立公司整體戰略指標，指標包括11個(gè)一級指標和81個(gè)二級指標。管理指標：建立各部門(mén)、中心管理指標，指標涵蓋10個(gè)管理部門(mén)和8個(gè)中心，約400個(gè)二級和三級指標。執行指標：執行指標數據庫側重解決各部門(mén)、中心的主要和具體問(wèn)題或瓶頸問(wèn)題。
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