公司人才培養方案
為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，通常需要預先制定一份完整的方案，方案是綜合考量事情或問(wèn)題相關(guān)的因素后所制定的書(shū)面計劃。那么制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？以下是小編整理的公司人才培養方案，歡迎大家分享。
公司人才培養方案1
一、 資格條件
(一)認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛(ài)崗敬業(yè)。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學(xué)習習慣，具備持續的自學(xué)能力。
(三)具有較強的溝通和語(yǔ)言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績(jì)和績(jì)效評價(jià)，具備較強的專(zhuān)業(yè)工作能力。
(五)大專(zhuān)(含)以上學(xué)歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
各部門(mén)、各基地于每年的6月及12月上報本部門(mén)的后備人才名單。綜合管理部根據各部門(mén)、各基地申報名單對候選對象進(jìn)行審查、考核，篩選，確定人選，進(jìn)入后備人才庫。
(一)申報
申報人填寫(xiě)《后備人才申報表》(附后)，通過(guò)以下方式上報綜合管理部：
1、各部門(mén)、各基地以部門(mén)、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。
2、各部門(mén)、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。
二 選拔入庫
綜合管理部對申報材料進(jìn)行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過(guò)測試者正式進(jìn)入后備人才庫，并開(kāi)展培養工作。 選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進(jìn)入下一輪考核。每輪考核成績(jì)保留，最后成績(jì)?yōu)楦鬏喅煽?jì)加權平均。
1、專(zhuān)業(yè)英語(yǔ)水平測試： 主要包括英語(yǔ)筆試和英語(yǔ)口試。
2、價(jià)值觀(guān)念及綜合素質(zhì)測試： 主要包括職業(yè)傾向測試、個(gè)性特征測試、智力測試或寫(xiě)作。
3、業(yè)務(wù)知識測試：
4、面試： 由公司領(lǐng)導、綜合管理部領(lǐng)導及相關(guān)部門(mén)人員組成面試小組進(jìn)行面試，采取一對一交談或無(wú)領(lǐng)導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、后備人才的培養
后備人才的培養有基礎培訓、輪崗實(shí)習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。
一基礎培訓
1、培養主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。
3、培養目標：使后備人才熟悉業(yè)務(wù)知識、管理工具、管理方法等。
二輪崗學(xué)習
1、培養主題：業(yè)務(wù)流程、實(shí)際技能的掌握和應用
2、培養方式：將后備人才安排到各部門(mén)進(jìn)行工作學(xué)習，了解該部門(mén)實(shí)際情況。重點(diǎn)了解各崗位業(yè)務(wù)知識、工作流程、相關(guān)規章制度等內容。輪崗周期分為三個(gè)月、六個(gè)月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個(gè)月內上交輪崗實(shí)習報告，報告應注重實(shí)效，達到分析現狀、解決問(wèn)題、優(yōu)化管理的目的�？己藞蟾嬗稍摬块T(mén)經(jīng)理初評打分、綜合管理部經(jīng)理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實(shí)習報告最終成績(jì)。實(shí)習報告成績(jì)將作為輪崗實(shí)習工作的主要考核依據。
三內部兼職
培養主題：增強對各部門(mén)工作的認識和了解，提升員工 綜合素質(zhì)和能力。 培養方式：兼職人員以學(xué)習、調研、協(xié)助為職責，參與 兼職部門(mén)具體業(yè)務(wù)的運作過(guò)程，提出相關(guān)意見(jiàn)和建議，并承擔相關(guān)工作，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門(mén)領(lǐng)導管理。
四掛職鍛煉
1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升
2、培養方式：將后備人才安排到各部門(mén)相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時(shí)間不應低于10個(gè)月。 掛職鍛煉的崗位編制做為臨時(shí)編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。
四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤
一 后備人才考核
1.后備人才考核、淘汰周期為2年。
2.考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫(xiě)、課題研究等)，對培訓結果給予評價(jià)。 崗位考核指每半年由后備人才所在部門(mén)對其進(jìn)行績(jì)效考核，對后備人才的工作情況進(jìn)行評價(jià)。 能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱(chēng)或考取更高級學(xué)位。
二 后備人才淘汰 有以下情況者，經(jīng)公司領(lǐng)導審批后，從后備人才庫中淘汰：
1.崗位考核成績(jì)連續兩年處于所在部門(mén)50%排名以下者;
2.能力測試不合格者(兩年內未完成自學(xué)內容者);
3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學(xué)習或違反培訓紀律、培訓考核成績(jì)兩次以上不合格者);
4.違背誠信承諾書(shū)內容，或在工作中及公司組織的各類(lèi)活動(dòng)中，行為方式與寶源集團倡導的企業(yè)文化理念不符者。
三 后備人才出庫及任用
1.后備人才在培養過(guò)程中或培養結束后，根據公司各部門(mén)、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學(xué)習或掛職鍛煉。經(jīng)考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動(dòng)出庫。
2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。
3.后備人才庫將遵循“滾動(dòng)、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實(shí)現人才滾動(dòng)培養。
五、相關(guān)說(shuō)明
一 后備人才入庫后，其原人事關(guān)系不變動(dòng)。
二 后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。
三 為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門(mén)需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門(mén)要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門(mén)第一負責人考核的指標之一。
四 參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛煉所在部門(mén)考核;后備人才原崗位由所在部門(mén)安排人員頂替。
公司人才培養方案2
一、簡(jiǎn)介
人才培養具有良好人文、科學(xué)素質(zhì)和社會(huì )職責感，教學(xué)基礎扎實(shí)，具有自我學(xué)習潛力、創(chuàng )新精神和創(chuàng )新潛力的一流人才。具體包含以下幾個(gè)方面：得到基礎研究和應用研究的訓練，具有扎實(shí)的基礎理論知識和實(shí)驗技能，動(dòng)手潛力強、綜合素質(zhì)好；掌握科學(xué)的思維方法，具備較強的獲取知識潛力，具有探索精神、創(chuàng )新潛力并具備優(yōu)秀的科學(xué)品質(zhì)。
二、培養形式
培養人才的形式有多種，除了在各級各類(lèi)學(xué)校中進(jìn)行系統教育的進(jìn)修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學(xué)成才。人才培養的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是到達德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才培養是多層次的，包括了高級經(jīng)營(yíng)人才的培養；職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等。
三、模式改革
人才培養教育教學(xué)改革的根本目的是提高人才培養質(zhì)量。人才培養質(zhì)量，有兩種評價(jià)尺度。一種是學(xué)校內部的評價(jià)尺度，另一種是學(xué)校外部的評價(jià)尺度，即社會(huì )的評價(jià)尺度。社會(huì )對高等學(xué)校人才培養質(zhì)量的評價(jià)，主要是以高等教育的外顯質(zhì)量特征即高等學(xué)校畢業(yè)生的質(zhì)量作為評價(jià)依據，而對高等學(xué)校內部的教育教學(xué)活動(dòng)不太關(guān)注；社會(huì )對畢業(yè)生質(zhì)量的整體評價(jià)，主要是評價(jià)畢業(yè)生群體能否很好地適應國家、社會(huì )、市場(chǎng)的需求。學(xué)校對人才培養質(zhì)量的評價(jià)，主要是以高等教育的內部質(zhì)量特征作為評價(jià)依據，即評價(jià)學(xué)校培養出來(lái)的學(xué)生，在整體上是否到達學(xué)校規定的專(zhuān)業(yè)培養目標的要求，學(xué)校人才培養質(zhì)量與培養目標的是否相符。因此，高等學(xué)校提高人才培養質(zhì)量，就是提高人才培養對社會(huì )的適應程度，提高人才培養與培養目標的貼合程度。
人才培養質(zhì)量，既要理解學(xué)校自身對高等教育內部質(zhì)量特征的評價(jià)，又要理解社會(huì )對高等教育外顯質(zhì)量特征的評價(jià)，因此，以提高人才培養質(zhì)量為核心的高等學(xué)校人才培養模式改革，務(wù)必遵循教育的外部關(guān)系規律與教育的內部關(guān)系規律。
教育的外部關(guān)系規律，即是教育同社會(huì )的關(guān)系的規律，潘懋元先生表述是，“教育務(wù)必與社會(huì )發(fā)展相適應”，加以引申，即可表述為，“教育務(wù)必受必須社會(huì )的經(jīng)濟、政治、文化所制約，并為必須社會(huì )的經(jīng)濟、政治、文化的發(fā)展服務(wù)”。所以，當人才培養不能很好地適應社會(huì )的需要，即不能很好地為社會(huì )的經(jīng)濟、政治、文化的發(fā)展服務(wù)時(shí)，務(wù)必對現行的人才培養模式進(jìn)行改革。教育的內部關(guān)系規律，即教育自身的規律，按照潘懋元先生的表述即是，“社會(huì )主義教育，務(wù)必培養全面發(fā)展的人，或者說(shuō)社會(huì )主義教育務(wù)必透過(guò)德育、智育、體育、美育，培養全面發(fā)展的人”，把它用在高等教育領(lǐng)域，則能夠表述為，“社會(huì )主義高等教育務(wù)必透過(guò)德育、智育、體育、美育，培養知識、潛力、素質(zhì)結構優(yōu)化，全面發(fā)展，具有創(chuàng )新精神與創(chuàng )造潛力的高級專(zhuān)門(mén)人才”。
在這個(gè)表述中，既包含了我國的教育方針，也包含了高等教育培養目標、培養規格的一般性要求。所以，當人才培養不能很好地貼合人才培養目標時(shí)，則務(wù)必對人才培養模式進(jìn)行改革，主要的是對人才培養方案與人才培養途徑進(jìn)行合理的調整，使人才培養方案、培養途徑更好地與人才培養目標、培養規格相協(xié)調，從而使人才培養更好地貼合人才培養目標。
由此可見(jiàn)，人才培養模式改革動(dòng)因既有來(lái)自教育的外部，也有來(lái)自于教育的內部。對于高等學(xué)校而言，人才培養模式改革就應包括兩個(gè)方面：其一是，遵循教育外部關(guān)系規律，以社會(huì )需要為參照基準，調整學(xué)校的專(zhuān)業(yè)設置以及專(zhuān)業(yè)的培養目標、培養規格，使人才培養更好地適應經(jīng)濟與社會(huì )發(fā)展的需要；其二是，遵循教育內部關(guān)系規律，以專(zhuān)業(yè)的培養目標、培養規格為參照基準，調整專(zhuān)業(yè)的培養方案、培養途徑，使人才培養模式中的諸要素更加協(xié)調，提高人才培養質(zhì)量與人才培養目標的貼合程度�？傊�，人才培養模式改革的過(guò)程，就是變不適應為適應，變不協(xié)調為協(xié)調，實(shí)質(zhì)上是主動(dòng)適應社會(huì )的過(guò)程。
根據本地區經(jīng)濟與社會(huì )發(fā)展對不同層次、不同規格、不同類(lèi)型的高級專(zhuān)門(mén)人才的客觀(guān)需求，在正確的教育思想（包括國家確定的教育方針與教育目的）的指導下，對學(xué)校和專(zhuān)業(yè)的人才培養目標進(jìn)行恰當的定位；根據培養目標，設計培養規格；根據培養目標與培養規格制定培養方案；根據培養目標、培養規格與培養方案選取培養途徑并予以實(shí)施。
人才培養模式實(shí)施后所反映出來(lái)的培養結果（人才培養的類(lèi)型、規格、質(zhì)量等），反饋到社會(huì )，理解社會(huì )對人才培養質(zhì)量外顯特征的評價(jià)，即學(xué)校向社會(huì )輸送的畢業(yè)生群體是否適應本地區社會(huì )、經(jīng)濟、科技、文化以及教育的發(fā)展的需要；反饋到學(xué)校自身，理解學(xué)校對人才培養質(zhì)量的評價(jià)，即學(xué)校培養出來(lái)的畢業(yè)生群體的人才培養質(zhì)量是否貼合學(xué)校的專(zhuān)業(yè)培養目標的定位；而且，人才培養結果還務(wù)必用教育思想和教育觀(guān)念予以評價(jià)。當人才培養模式實(shí)施后所反映出來(lái)的培養結果與社會(huì )需求不相適應，或者滯后于社會(huì )發(fā)展的矛盾和問(wèn)題時(shí)，學(xué)校務(wù)必對人才的培養目標、培養規格與培養方案、培養途徑進(jìn)行調整。
公司人才培養方案3
公司“十一五”期間人才培養的總體目標是：堅持終身學(xué)習、全員培訓的思路，通過(guò)構建符合公司實(shí)際的現代教育培訓體系，建立健全符合人才成長(cháng)規律的激勵約束機制，形成分層次、分類(lèi)別、多渠道、大規模的人才培養新格局，培養和造就一支政治素質(zhì)好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好、團結協(xié)作好、作風(fēng)形象好、富有創(chuàng )新精神，能夠防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、應對復雜局面的經(jīng)營(yíng)人才隊伍;一支職業(yè)素養好、市場(chǎng)意識強、熟悉電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)、堅持并實(shí)踐公司發(fā)展戰略、執行力強的管理人才隊伍;一支理論扎實(shí)、作風(fēng)嚴謹、具有技術(shù)創(chuàng )新和科技攻關(guān)能力的技術(shù)人才隊伍;一支愛(ài)崗敬業(yè)、技能精湛、勇于實(shí)踐、一專(zhuān)多能、作風(fēng)過(guò)硬的技能人才隊伍。
1、員工素質(zhì)提升計劃。到20xx年底，公司系統員工隊伍具有本科及以上學(xué)歷員工的比例達到25%，人才密度達到0.80。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理人員、技術(shù)人員具有本科及以上學(xué)歷的比例分別達到20xx公司人才培養方案、50%和55%以上全員培訓率達到95%以上，各類(lèi)員工的思想道德素養、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng )新能力明顯提高，崗位適應性明顯增強。
2、“1551”優(yōu)秀人才培養計劃。加大各類(lèi)優(yōu)秀人才培養力度，公司培養選拔100名優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才、500名優(yōu)秀管理人才、500名優(yōu)秀技術(shù)人才和1000名優(yōu)技能人才。
3、創(chuàng )新型高精尖科技人才培養計劃。在支撐電網(wǎng)建設與發(fā)展、提高電網(wǎng)運行控制水平和推進(jìn)電網(wǎng)技術(shù)升級等重點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)域，重點(diǎn)培養2-3名后備院士人才，培養300名創(chuàng )新型優(yōu)秀拔尖人才，新增國家級專(zhuān)家150人，公司系統進(jìn)入國家級人才庫的專(zhuān)家力爭達到300人以上，形成以院士和知名專(zhuān)家為核心的創(chuàng )新性高精尖科技人才隊伍。
4、緊缺人才培養計劃。加大引進(jìn)和培養公司緊缺專(zhuān)家人才的力度，5年內引進(jìn)和培養500名金融、保險、法律和財務(wù)等高級專(zhuān)業(yè)人才，滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)拓展的需求。
5、特高壓電網(wǎng)專(zhuān)項人才培養計劃。根據特高壓電網(wǎng)工程建設的要求，加強特高壓科技人才的培養，5年內滾動(dòng)培養20xx名能夠承擔特高壓電網(wǎng)技術(shù)研究、設計、建設、生產(chǎn)運行、維護和管理等專(zhuān)業(yè)人才。
6、西部電力企業(yè)優(yōu)秀青年人才培養計劃。每年從西北五省和西藏公司選拔40名有培養前途的青年管理和技術(shù)人才，進(jìn)行針對性的集中強化培訓，并對口派遣到東部發(fā)達電力企業(yè)實(shí)踐鍛煉。加大對西藏公司人才幫扶力度，每年選派10名優(yōu)秀技術(shù)和技能人才進(jìn)藏擔任培訓師，開(kāi)展對口培訓，為西藏公司培養技術(shù)和技能人才。
7、學(xué)習型班組建設計劃。以開(kāi)展“愛(ài)心活動(dòng)”、實(shí)施“平安工程”為載體，積極培育國家電網(wǎng)文化，建設學(xué)習型班組;加強基層班組建設，大力促進(jìn)在崗學(xué)習和現場(chǎng)培訓，開(kāi)展公司系統所有班組長(cháng)的輪訓工作。
8、農電工素質(zhì)能力提升計劃。加大農電工培訓力度，全面提高農電工基本素質(zhì)和工作能力，開(kāi)展對所有農電所長(cháng)的輪訓工作。到20xx年底，農電工持證上崗率達到100%。
公司人才培養方案4
一、背景
根據新一年的工作需要，公司共招收了12名08級新員工，組成了一個(gè)充滿(mǎn)活力的新團體。但是，由于剛進(jìn)入公司不久，及員工的性格和能力等方面的差異，大家的優(yōu)勢并沒(méi)有達到最大化發(fā)揮，工作能力沒(méi)有充分展現出來(lái)，積極性也有所欠缺。
因此，計劃開(kāi)展公司人才培養計劃，通過(guò)一系列的機制，充分調動(dòng)員工的積極性和展現員工的才能，實(shí)現公司人力資源的優(yōu)勢互補和有效利用，進(jìn)一步增強公司的凝聚力，提高整個(gè)公司的工作效率和質(zhì)量。
二、目的
1.通過(guò)鼓勵機制，調動(dòng)員工的積極性，使其全身心投入公司的工作;
2.通過(guò)合理的工作安排，充分發(fā)揮員工的才能，達到人力資源利用的最優(yōu)化;
3.通過(guò)合作機制，讓員工在與本部門(mén)員工或其他部門(mén)員工相互交流的過(guò)程中取長(cháng)補短，進(jìn)一步提升自我;
三、實(shí)施方案
1.引入競爭機制。每月評出“公司標兵“及”優(yōu)秀小組長(cháng)“一名，并頒發(fā)紀念品。
2.在全面發(fā)展員工各方面能力的基礎上，根據員工本身的優(yōu)勢，重點(diǎn)培養某一方面的才能，如物資管理方面，組織能力方面，及創(chuàng )新方面的人才。
3.加強團隊精神。不定期的部門(mén)餐會(huì )，戶(hù)外活動(dòng)(體育運動(dòng))，部門(mén)小聯(lián)誼及與其他部門(mén)的聯(lián)誼等，進(jìn)一步增強員工的團隊精神。
4.員工參與制。多讓員工參與到一些條例或者重要事項的商討過(guò)程中，充分考慮員工的意見(jiàn)，讓其更好地關(guān)心本部門(mén)及整個(gè)協(xié)會(huì )的發(fā)展。
公司人才培養方案5
為進(jìn)一步深化我校本科教育教學(xué)改革，創(chuàng )新人才培養模式，建設高水平教學(xué)研究型大學(xué)，學(xué)校對人才培養方案進(jìn)行了全面修訂。此項工作于20xx年11月啟動(dòng)，前后歷時(shí)十個(gè)多月，現已修訂完成并發(fā)布，將于20xx-2021學(xué)年第一學(xué)期在20xx級開(kāi)始實(shí)施。
人才培養方案是學(xué)校實(shí)施人才培養工作的綱領(lǐng)性文件，是組織教學(xué)活動(dòng)、實(shí)施教學(xué)管理和審核學(xué)生畢業(yè)資格的主要依據。在全面總結20xx版人才培養方案的基礎上，新版人才培養方案主要體現如下特點(diǎn)：
一是突出專(zhuān)業(yè)分類(lèi)建設。根據我校專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，新版方案在人才培養總體分為教師教育類(lèi)和非教師教育類(lèi)的基礎上，進(jìn)一步將專(zhuān)業(yè)類(lèi)型細分為基礎類(lèi)、應用類(lèi)和藝體類(lèi)，為各專(zhuān)業(yè)明確辦學(xué)定位，利用好現有辦學(xué)資源，設計好人才培養路徑，服務(wù)好人才培養奠定基礎;
二是明確專(zhuān)業(yè)核心課程。針對08方案對學(xué)生專(zhuān)業(yè)核心能力培養不足、專(zhuān)業(yè)核心課程界定模糊的弊端，新版方案修訂要求各專(zhuān)業(yè)綜合考慮學(xué)校人才培養總體目標、社會(huì )需要、學(xué)科專(zhuān)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)等因素，明確本專(zhuān)業(yè)培養人才的核心能力，進(jìn)而確定本專(zhuān)業(yè)的核心課程;明確專(zhuān)業(yè)核心課程，加強專(zhuān)業(yè)核心能力培養，為學(xué)生今后專(zhuān)業(yè)的可持續發(fā)展提供知識與能力基礎。
三是加強實(shí)踐創(chuàng )新能力培養。本次的方案修訂中，明確要求各專(zhuān)業(yè)增加實(shí)踐教學(xué)環(huán)節的學(xué)分比重，進(jìn)一步完善實(shí)踐教學(xué)體系，把創(chuàng )新實(shí)踐能力的培養落到實(shí)處。此外，還允許各專(zhuān)業(yè)根據本專(zhuān)業(yè)教育教學(xué)特點(diǎn)增設創(chuàng )新學(xué)分，鼓勵學(xué)生通過(guò)科學(xué)研究等方式獲得該學(xué)分。
據了解，專(zhuān)業(yè)人才培養方案是高校人才培養工作的總體設計和實(shí)施藍圖，是學(xué)校教育思想和教育理念的集中體現。學(xué)校高度重視此次方案修訂工作，校黨委書(shū)記顧家山、校長(cháng)王倫多次提出具體要求和指導意見(jiàn)，分管副校長(cháng)李進(jìn)華全程參與、直接指導，相關(guān)部門(mén)、各學(xué)院積極組織開(kāi)展修訂工作，期間召開(kāi)相關(guān)會(huì )議10余次，其中包括為期兩天的新版方案集體評審論證會(huì )。方案修訂遵循“系統設計、分類(lèi)指導、強化實(shí)踐、突出能力”的總體要求，充分體現了我校加強專(zhuān)業(yè)內涵建設、優(yōu)化課程體系和教學(xué)內容、深化人文素質(zhì)和實(shí)踐創(chuàng )新能力培養的人才培養目標。新人才培養方案的全面實(shí)施，標志著(zhù)我校人才培養將立足于一個(gè)新的平臺，為我校著(zhù)力提高本科教育質(zhì)量打下了堅實(shí)的基礎。
公司人才培養方案6
一、 構建青年人才培養管理體系的意義
健全完善青年人才發(fā)現、培養、管理和激勵機制，建立更加有利于青年成長(cháng)、滿(mǎn)足企業(yè)事業(yè)需要、符合企業(yè)發(fā)展規律的人才培養體系。努力培育具有一流職業(yè)素養、一流業(yè)務(wù)技能、一流工作作風(fēng)、一流崗位業(yè)績(jì)的青年人才隊伍。
通過(guò)該體系的建立，公司將進(jìn)一步明確不同序列青年人才的發(fā)展路徑，并以職業(yè)發(fā)展路徑為基礎制定企業(yè)崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，并給予不同層次的人員相應的培養機會(huì )，通過(guò)科學(xué)適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問(wèn)題，為企業(yè)發(fā)展戰略，提供強有力的人力資源保障支持。
二、公司青年人才培養管理體系
一、 基本制度與體系
�。ㄒ唬┕芾斫M織 青年人才培養管理體系的管理組織包含一個(gè)決策機構，和一個(gè)實(shí)施機構。青年人才培養決策機構是人事委員會(huì )，由公司領(lǐng)導、人力資源部人員、其他相關(guān)人員構成。青年人才培養實(shí)施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養工作全面實(shí)施。
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1. 青年管理人才
從事黨政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；本科及以上學(xué)歷、工作5年以上、中級職稱(chēng)或中級職業(yè)資格證書(shū)；獲得青年管理能手、或優(yōu)秀管理成果獎、或具有獲得推廣實(shí)施的科學(xué)管理方法實(shí)踐；具有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識、有創(chuàng )新和實(shí)踐能力、有培養和發(fā)展潛力的員工。
2. 青年技術(shù)人才
從事科技研究、技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn)工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；大專(zhuān)及以上學(xué)歷、中級職稱(chēng)；工作業(yè)績(jì)突出的員工。
3. 青年技能人才
從事技能操作工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；高級工資格證書(shū)或被評為總公司高技能人才；工作業(yè)績(jì)突出的員工。
�。ㄈ┣嗄陠T工的職業(yè)發(fā)展路徑
1. 青年管理人才職業(yè)發(fā)展路徑
見(jiàn)習→科員→主辦→主管→崗位經(jīng)理→部門(mén)經(jīng)理→更高
2. 青年技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展路徑
畢業(yè)生→見(jiàn)習→技術(shù)員→助理工程師→工程師→資深工程師→更高
3. 青年技能人才職業(yè)發(fā)展路徑
畢業(yè)生→初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→更高
三、公司的崗位能力管理體系
在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個(gè)方面，通用素質(zhì)、專(zhuān)有能力、崗位技能。通用素質(zhì)和專(zhuān)有能力，主要是體現戰略目標及業(yè)務(wù)發(fā)展對員工核心素質(zhì)能力的整體要求；崗位技能則是要體現專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。
四、 人才識別與篩選
識別于篩選青年人才，首先要建立公司關(guān)鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才識別的基礎，然后運用崗位能力管理體系對名單內的員工進(jìn)行潛力評價(jià)，接著(zhù)按照崗位序列的不同，結合能力評價(jià)與業(yè)績(jì)評價(jià)兩個(gè)維度建立九宮格，篩選出本序列的業(yè)績(jì)與能力均表現優(yōu)秀的青年人才作為培養的重點(diǎn)對象。
五、 人才培養與培訓
�。ㄒ唬└麟A段青年人才培養重點(diǎn)
****年-****年入職青年員工為精英型培養，這些青年員工進(jìn)入公司已經(jīng)5年以上，對公司及行業(yè)均一定的認知，對于這個(gè)層次人員的培養，應注重綜合能力與素質(zhì)的提高，通過(guò)培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術(shù)人才以及青年技能人才。
****年-****年入職青年員工為大眾化培養，這些青年員工進(jìn)入公司基本不滿(mǎn)3年，由于煤炭行業(yè)的工藝流程復雜的特性，因此對于****-****年入職的青年員工的培養，應該以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點(diǎn)、技術(shù)的基本原理及要素、生產(chǎn)的基本操作及要點(diǎn)。
�。ǘ┣嗄耆瞬排囵B導師制
1. 導師制的原則
“導師制”是指企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專(zhuān)家，與新員工或經(jīng)驗不足但有發(fā)展潛力的員工建立的支持性關(guān)系。
2. 在確定了內部導師后，將導師按照級別劃分，并建立相應的導師庫。
3. 指導內容 導師為學(xué)員制定年度培養計劃是導師制得以順利開(kāi)展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學(xué)員在制定年度培養計劃的過(guò)程中側重點(diǎn)所不同。
�。ㄈ┣嗄耆瞬排囵B的形式
在建立導師制的基礎上，采用多種形式進(jìn)行青年人才的培養。
1. 青年管理人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進(jìn)行日常的課程培訓。
崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專(zhuān)業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應盡可能多的包含整個(gè)管理流程的工作環(huán)節，通過(guò)這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個(gè)工作流程的運轉模式，更好的管理全局。
列席高層會(huì )議：列席必要的公司高層會(huì )議，提高其對公司運營(yíng)的全面認識。
高校管理課程：積極聯(lián)系高校聯(lián)辦的管理課程，提高理論知識高度。
2. 青年技術(shù)人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進(jìn)行日常的課程培訓
崗位輪換：后備技術(shù)骨干的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關(guān)崗位，通過(guò)在這些崗位上的輪換，可以使后備技術(shù)骨干進(jìn)一步熟悉整個(gè)技術(shù)流程的銜接要點(diǎn)，對今后技術(shù)水平的提高確定方向。
挑戰性項目小組：以公司面臨的技術(shù)難題為基礎成立項目攻關(guān)小組，并以解決問(wèn)題為導向提供培訓課程。具體的實(shí)施流程是要先根據不同的序列成立相應的項目小組。然后由各個(gè)小組選擇自己的課題，管理干部課題可包括，管理問(wèn)題解決方案撰寫(xiě)、制度的編寫(xiě)、流程的優(yōu)化等；技術(shù)骨干課題可包括，技改技措方案的撰寫(xiě)、技術(shù)難題的改進(jìn)措施等；崗位能手課題可包括，生產(chǎn)流程的改進(jìn)建議、生產(chǎn)操作的改進(jìn)方案、產(chǎn)線(xiàn)漏洞的改進(jìn)建議等。然后個(gè)小組根據自己選擇的課題進(jìn)行研究，在整個(gè)課題研究期限內，各個(gè)課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最后在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，并向領(lǐng)導做出匯報。企業(yè)會(huì )根據不同的小組課題，為小組選派指定的導師，導師全過(guò)程指導課題小組直至完成課題成果。
3. 青年技能人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進(jìn)行日常的課程培訓。
崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關(guān)崗位，通過(guò)在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個(gè)生產(chǎn)流程，為進(jìn)一步提高各個(gè)環(huán)節的工作質(zhì)量奠定基礎。
公司人才培養方案7
§1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制，通過(guò)制定有效的人才培養與開(kāi)發(fā)計劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養公司戰略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發(fā)展提供智力資本支持。
第二條原則
堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專(zhuān)業(yè)培養和綜合培養同步進(jìn)行”的人才培養政策，即公司培養專(zhuān)家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專(zhuān)家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門(mén)工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實(shí)施，人力資源部作為公司人才培養的組織協(xié)調部門(mén)負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要內容
本管理辦法由以下幾個(gè)方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
§2、戰略人才培養體系的構成
公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條“雛鷹計劃”
該計劃旨在通過(guò)對有上進(jìn)心、樂(lè )于學(xué)習、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的.培養，使其逐步成為成長(cháng)為部門(mén)技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。
第七條“飛鷹計劃”
該計劃旨在通過(guò)對公司現有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的普通員工進(jìn)行培養，使其逐步成長(cháng)為各職能部門(mén)的負責人。
第八條“精鷹”計劃
該計劃旨在通過(guò)對公司有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的中層管理干部進(jìn)行培養，使其逐步成長(cháng)為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
第九條“雄鷹計劃”
該計劃旨在對通過(guò)對現有高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養，使其逐步成長(cháng)為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。
通過(guò)上述四個(gè)計劃，逐步將培養對象培養成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來(lái)發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質(zhì)的人才。
§3、戰略人才的甄選
第十條目的
通過(guò)科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導或專(zhuān)業(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立公司用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件
進(jìn)入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進(jìn)取精神，有一定的培養潛質(zhì)。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》（見(jiàn)附件一）
2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價(jià)測試問(wèn)卷》（見(jiàn)附件二）
3、《管理人員能力評價(jià)表》（見(jiàn)附件三）
4、職業(yè)滿(mǎn)意度測試（見(jiàn)附件四）
5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見(jiàn)附件五）
第十三條甄選程序
對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰略人才庫入選人員名單。
§4、戰略人才的培養模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：
第十四條復合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養模式
對于復合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門(mén)）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進(jìn)行培養。
第十五條業(yè)務(wù)/管理型專(zhuān)才培養模式
對于業(yè)務(wù)/管理型專(zhuān)才，強調又紅又專(zhuān)，在業(yè)務(wù)線(xiàn)和管理線(xiàn)上深度培養。公司采取線(xiàn)**叉培養模式，即采用：業(yè)務(wù)或專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進(jìn)行培養。
§5、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。
第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員
對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第十六條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
第十七條在職培訓
凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第十八條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員
對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第十九條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門(mén)內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：本部門(mén)內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情況確定。
5、輪崗審批：部門(mén)內部人員的輪崗需由部門(mén)經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門(mén)內部輪崗的人員仍由部門(mén)經(jīng)理對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十一條內部培訓
凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十二條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員
對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第二十三條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷(xiāo)售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門(mén)主要職責和不同部門(mén)間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門(mén)間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情況確定。
5、輪崗審批：部門(mén)間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門(mén)間輪崗的人員由新任職部門(mén)的主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十五條內部培訓師
為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十六條內部培訓
凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十七條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員
對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營(yíng)副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門(mén)主要職責和不同部門(mén)間的配合情況。運營(yíng)副總經(jīng)理主管財務(wù)部、綜合部、報建部、成本部、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理主管銷(xiāo)售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門(mén)間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情況確定。
5、輪崗審批：部門(mén)間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門(mén)間輪崗的人員由新任職部門(mén)的主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十九條內部培訓師
為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三十條內部培訓
凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三十一條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
§6戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的
為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司戰略人才積極進(jìn)取的精神，公司戰略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進(jìn)行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
第三十三條淘汰
經(jīng)過(guò)績(jì)效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領(lǐng)導建議，經(jīng)人力資源部確認沒(méi)有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
在培養過(guò)程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會(huì )再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃的資格。
公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進(jìn)行評估，在評估過(guò)程中凡不配合評估工作的個(gè)人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升
當公司出現崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒(méi)有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。
§7附則
第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公布之日起執行。
公司人才培養方案8
為創(chuàng )建有利于青年員工成長(cháng)的良好環(huán)境，加快公司青年人才的培養，建立一支職業(yè)素養一流、業(yè)務(wù)技能一流、工作作風(fēng)一流、崗位業(yè)績(jì)一流的青年人才隊伍，按照**公司《關(guān)于加強青年人才培養的指導意見(jiàn)》的要求，制定本方案。
一、青年人才培養組織機構
�。ㄒ唬┕境闪⑶嗄耆瞬排囵B領(lǐng)導小組（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“領(lǐng)導小組”）。
組長(cháng)：成員：領(lǐng)導小組職責：
1、討論決定有關(guān)青年人才培養方案、專(zhuān)項獎勵基金的確定等重大事項；
2、對各部門(mén)的青年人才培養工作進(jìn)行督導；
3、對有關(guān)青年員工成長(cháng)程度的考核測評的結果給予審核并提出建議；
4、對青年人才培養的激勵機制的落實(shí)給予審核；
5、提出對培養負責人的考核的意見(jiàn)和建議；
�。ǘ┣嗄耆瞬排囵B管理辦公室
領(lǐng)導小組下設青年人才培養管理辦公室，辦公室設在人力資源部，主任由人力資源部主任，成員為各部門(mén)主任。 其職責為：
1、討論研究青年人才培養方案的制定，并具體實(shí)施；
2、研究確定培養對象，并明確各部門(mén)培養對象名單；
3、落實(shí)有關(guān)青年人才培養過(guò)程中的激勵措施；
4、對本部門(mén)青年員工的成長(cháng)程度負有直接責任。
二、培養對象
公司所屬正式員工中，熱愛(ài)本職工作，遵守公司規章制度，具有較強的事業(yè)心和責任感，謙虛好學(xué)、工作勤奮、大專(zhuān)及以上學(xué)歷的35歲及以下青年員工。
三、培養目標及職業(yè)發(fā)展路徑
與**公司提出的“135技能提升工程”相一致。
�。ㄒ唬┻\行和熱控、繼保檢修專(zhuān)業(yè)的青年員工的培養目標及職業(yè)發(fā)展路徑
1、入職一年通過(guò)定向見(jiàn)習，具有本崗位一般技能水平；
2、見(jiàn)習期完畢后，再通過(guò)兩年的成長(cháng)期培養，使青年員工的技能達到檢修專(zhuān)責工、運行主值崗位水平；
3、經(jīng)過(guò)第四、第五年的成熟期培養后，青年員工的技能達到檢修班長(cháng)、運行機組長(cháng)水平。
�。ǘ┰O備點(diǎn)檢專(zhuān)業(yè)青年員工的培養目標及職業(yè)發(fā)展路徑
1、入職一年通過(guò)定向見(jiàn)習，具有本崗位一般業(yè)務(wù)水平，即在師傅的指導下，可以完成一般的業(yè)務(wù)工作；
2、見(jiàn)習期完畢后，再通過(guò)兩年的成長(cháng)期培養，達到獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力，具備點(diǎn)檢員崗位資格；
3、經(jīng)過(guò)第四、第五年的成熟期培養后，達到專(zhuān)業(yè)主管水平。
�。ㄈ┞毮懿块T(mén)青年員工的培養目標及職業(yè)發(fā)展路徑
1、入職一年通過(guò)定向見(jiàn)習，具有本崗位一般業(yè)務(wù)水平，即在師傅的指導下，可以完成一般的業(yè)務(wù)工作；
2、見(jiàn)習期完畢后，再通過(guò)兩年的成長(cháng)期培養，達到獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力，具備管理專(zhuān)責崗位資格；
3、經(jīng)過(guò)第四、第五年的成熟期培養后，達到主任助理的工作水平。
四、培養的實(shí)施
�。ㄒ唬�、各階段青年員工培養重點(diǎn)
****年以前入職的青年員工，已進(jìn)入成熟期培養，他們對電力行業(yè)均有一定的認知，應注重綜合能力與素質(zhì)的提高，通過(guò)各種形式培訓使他們早日成為各專(zhuān)業(yè)崗位的骨干。
****年以后入職的青年員工，還處于見(jiàn)習期或成長(cháng)期，應以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點(diǎn)、技術(shù)的基本原理及要素、生產(chǎn)的基本操作及要點(diǎn)，達到獨立工作的能力。
�。ǘ┣嗄耆瞬排囵B導師制
1、導師制的原則
導師制是指企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專(zhuān)家，與新員工或經(jīng)驗不足但具有發(fā)展潛力的員工建立的支持性關(guān)系。
2、導師庫
根據青年員工各培養期不同，建立包括三個(gè)層次的導師的導師庫。
3、指導內容
由相應的導師針對青年員工的見(jiàn)習期、成長(cháng)期、成熟期為其制定包含相應內容的培訓計劃并實(shí)施。
�。ㄈ┡囵B形式
1、在建立導師制的基礎上，根據青年員工工作部門(mén)和崗位不同，采取相應培訓方式進(jìn)行青年人才培養。
�。�1）對在職能部門(mén)的青年員工的培養形式：
日常培訓：按照本崗職責通過(guò)每月參與技術(shù)問(wèn)答等常規培訓進(jìn)行日常的業(yè)務(wù)知識培訓。
崗位輪換：實(shí)行AB角制度，由本部門(mén)主任安排，一是在本部門(mén)內部平行崗位之間輪崗，拓展專(zhuān)業(yè)廣度；二是在做好本職工作的前提下，見(jiàn)習更高一級崗位工作，增加專(zhuān)業(yè)知識的深度。使青年員工首先充分掌握本部門(mén)范圍內工作流程及運轉模式。另外，如果條件允許，還可以由人力資源部安排青年員工至其他部門(mén)的崗位鍛煉，更廣泛地拓展其知識面和能力范圍。
列席高層會(huì )議：列席必要的公司高層會(huì )議，提高其對公司運營(yíng)的全面認識。
�。�2）對生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)崗位的青年員工培養形式：
日常培訓：按照本崗職責要求進(jìn)行日常的業(yè)務(wù)和技能知
識培訓，包括常規培訓、技術(shù)講課等。
崗位輪換：人力資源部提出建議，各生產(chǎn)部門(mén)安排，一是跨專(zhuān)業(yè)輪崗，拓展其專(zhuān)業(yè)廣度。二是選擇工作流程縱向延伸的相關(guān)崗位讓青年員工見(jiàn)習，使其進(jìn)一步熟悉整個(gè)技術(shù)流程的銜接要點(diǎn)，為今后技術(shù)水平的提高確定方向。
職責擴大化：給予其更寬泛的職責范圍，提高其專(zhuān)業(yè)寬度。
崗位技能大賽：定期開(kāi)展崗位技能大賽，通過(guò)比賽的參與提高其學(xué)習的主動(dòng)性。
參與各項生產(chǎn)方案的制定和事故分析會(huì )：參與設備檢修及啟動(dòng)、停運、安全穩定經(jīng)濟運行方案的制定，參與運行事故分析會(huì )，提高其對公司生產(chǎn)系統的認知。
挑戰性項目小組：以公司面臨的技術(shù)難題為基礎成立項目攻關(guān)小組，并以解決問(wèn)題為導向提供培訓課程。具體的實(shí)施流程是要先根據不同的青年員工成立相應的項目小組。然后由各個(gè)小組選擇自己的課題，管理類(lèi)的課題可包括，管理問(wèn)題解決方案撰寫(xiě)、制度的編寫(xiě)、流程的優(yōu)化等；生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)的課題可包括，技改技措方案的撰寫(xiě)、技術(shù)難題的改進(jìn)、生產(chǎn)操作的改進(jìn)、設備的優(yōu)化改進(jìn)等。然后各小組根據自己選擇的課題進(jìn)行研究，在整個(gè)課題研究期限內，各個(gè)課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最后在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，并在公司以PPT形式做出匯報。
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