賦能讀后感（通用14篇）

　　讀完一本經(jīng)典名著(zhù)后，大家一定都收獲不少，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感吧�，F在你是否對讀后感一籌莫展呢？下面是小編收集整理的賦能讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　賦能讀后感 1

　　讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團隊的重要性。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個(gè)活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會(huì )越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對的對錯，只是適應了不同時(shí)代的需求。傳統的科學(xué)管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰場(chǎng)對抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿(mǎn)足感和成就感的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團隊內部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導作為新時(shí)代企業(yè)文化的'締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

　　當然，也要看到，此書(shū)作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠�言之，我們面臨的形勢更復雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅持“圍繞滿(mǎn)足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場(chǎng)變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬(wàn)“變”，實(shí)現基業(yè)常青，做成百年老店。

　　二、如何領(lǐng)導并實(shí)施賦能？

　　基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線(xiàn)管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿(mǎn)意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線(xiàn)管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著(zhù)整合調集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動(dòng)達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責任。公司中層是推動(dòng)戰略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一線(xiàn)的管理層對一線(xiàn)的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀(guān)”，打破層級和部門(mén)壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰，相信“賦能”會(huì )有助于團隊應對能力的提升。

　　公司的基層操作崗需要在一線(xiàn)管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿(mǎn)足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉型升級的關(guān)鍵時(shí)期，302車(chē)間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，也對我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

　　賦能讀后感 2

　　正如書(shū)的名字—賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著(zhù)競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能力和控制力正經(jīng)受著(zhù)越來(lái)越大的考驗。如果你不能夠及時(shí)掌握全面的信息，是沒(méi)辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時(shí)間過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，總之，就把自己陷入被動(dòng)、把團隊推上風(fēng)口浪尖。

　　“賦能”是如今一個(gè)時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予他人以能力和權利。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是下放權利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。

　　當然，賦能也不可能是簡(jiǎn)單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動(dòng)。共享意識的形成，依賴(lài)于團隊成員對整個(gè)系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構的改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò )官計劃”。

　　給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構建團隊的架構、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運轉起來(lái)，這也是現代領(lǐng)導的`首要任務(wù)。

　　但現實(shí)情況是，我們現在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來(lái)災難性的后果。

　　書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：一個(gè)領(lǐng)導者的級別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開(kāi)始轉身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì )無(wú)意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺(jué)，由于距離“前線(xiàn)戰場(chǎng)”太遠，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經(jīng)常會(huì )帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

　　所以我們需要這樣變革，組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導者轉變思路、團隊成員發(fā)揮特長(cháng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

　　賦能讀后感 3

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的.團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。

　　賦能讀后感 4

　　《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。

　　《賦能》這本書(shū)表達的主要觀(guān)點(diǎn)是，是在錯綜復雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，要有共同的目標，要營(yíng)造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導，由此推動(dòng)組織目標實(shí)現。

　　作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業(yè)管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負責其中一步，當每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。

　　但隨著(zhù)組織越來(lái)越大，我們發(fā)現這種組織架構之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見(jiàn)面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達爾文生物進(jìn)化論中描述的錯綜復雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì )碰到不在預期內的情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導做事，結果可能會(huì )是企業(yè)無(wú)法正常運作。

　　組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的'特點(diǎn)來(lái)尋找解決方案。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。

　　作者從生活中與所見(jiàn)中，互相信任，從作者一起作戰時(shí)，體現出來(lái)的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個(gè)人也都有所長(cháng)，凡不屬于我們自己所長(cháng)的事常常要交接給擅長(cháng)的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會(huì )不會(huì )好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì )不停的耍心機和爭吵，事實(shí)上，我們沒(méi)有�；ハ嘈湃钨x予團隊更強的凝聚力。

　　共享信息，因為信息不共享帶來(lái)的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì )。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒(méi)有把信息共享給運營(yíng)，以至于當學(xué)員來(lái)咨詢(xún)的時(shí)候運營(yíng)蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。

　　賦能讀后感 5

　　“賦能”是當前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。

　　其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有都往一處使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng )新而生，在應對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的'斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心的現代商業(yè)戰爭中最最最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中先發(fā)制人，搶得先機。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習、鍛煉和提高。

　　綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。

　　賦能讀后感 6

　　《賦能》這本書(shū)給我留下了深刻的印象，它以簡(jiǎn)明的語(yǔ)言和豐富的案例，為賦能這個(gè)概念提供了全面而深入的解讀。在閱讀過(guò)程中，我深切感受到了賦能對于個(gè)人和組織發(fā)展的重要性，同時(shí)也獲得了一些實(shí)踐賦能的思路和方法。以下是我對于《賦能》這本書(shū)的一些觀(guān)點(diǎn)和體會(huì )。

　　首先，書(shū)中講到了賦能的核心理念是培養和釋放潛能�！百x能不是控制，而是引導和支持�！边@句話(huà)深刻地闡釋了賦能的真正含義。我們常�？吹�，一些領(lǐng)導者喜歡通過(guò)控制和指示來(lái)驅動(dòng)團隊的工作，但這種做限制團隊成員的潛力發(fā)揮，導致創(chuàng )新和創(chuàng )造力的壓抑。而賦能的方式則是通過(guò)傾聽(tīng)、鼓勵和賦予責任等手段，讓每個(gè)成員都能發(fā)揮自己的特長(cháng)和潛能，實(shí)現自我提升和團隊的整體發(fā)展。我深受啟發(fā)，在我的日常工作中，我開(kāi)始嘗試用賦能的方式來(lái)管理和引導團隊成員，通過(guò)激發(fā)成員的主動(dòng)性和創(chuàng )造力，我們取得了更加優(yōu)秀的成果。

　　其次，書(shū)中還介紹了一些實(shí)施賦能的方法和工具。其中最引人注目的是“目標賦能”的概念。賦能并不是放任成員自行其是，而是通過(guò)設定明確的目標，提供必要的資源和支持，激發(fā)成員的內在動(dòng)力和創(chuàng )造力。通過(guò)與成員共同確定目標，我發(fā)現團隊的凝聚力和歸屬感得到了顯著(zhù)提升。在我團隊的一個(gè)項目中，我和團隊成員一同商討了項目的'目標和里程碑，每個(gè)成員根據自己的能力和興趣進(jìn)行了任務(wù)的選擇和分工，團隊成員們相互協(xié)作、互相學(xué)習，最終達到了更高品質(zhì)的成果。

　　此外，書(shū)中還提到了追求和平衡的重要性。賦能不僅要關(guān)注個(gè)人的成長(cháng)和發(fā)展，還需要考慮整個(gè)團隊或組織的和諧和穩定。書(shū)中提到的“個(gè)人職責模式”和“團隊職責模式”給我留下了深刻的印象。在賦能的過(guò)程中，既要尊重每個(gè)成員的個(gè)體需求和發(fā)展，又要關(guān)注整個(gè)團隊或組織的目標和需求，做到個(gè)人發(fā)展與整體發(fā)展的平衡。對于我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很好的提醒，我在日常工作中，不僅關(guān)注個(gè)人能力和發(fā)展，也更加注重團隊協(xié)作和團隊共同成長(cháng)，讓每個(gè)成員都能在和諧的團隊氛圍中實(shí)現自我價(jià)值。

　　綜上所述，《賦能》這本書(shū)給我提供了許多關(guān)于賦能的新思路和方法。通過(guò)閱讀這本書(shū)，我深刻感受到了賦能對于個(gè)人和組織發(fā)展的重要性。在實(shí)際工作中，我開(kāi)始嘗試賦能的方式來(lái)管理和引導團隊成員，取得了顯著(zhù)的成效。同時(shí)，我也意識到賦能是一個(gè)持續的過(guò)程，需要不斷學(xué)習和實(shí)踐。我期待著(zhù)能夠繼續深入學(xué)習和了解賦能的理念和實(shí)踐，不斷提升自己的賦能能力，和團隊一起共同成長(cháng)和發(fā)展。

　　賦能讀后感 7

　　讀到《賦能》這本書(shū)的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現在寫(xiě)下來(lái)與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學(xué)管理”沒(méi)有出現之前，整個(gè)社會(huì )都處在一種低效的，浪費的大環(huán)境中，工廠(chǎng)用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗的技術(shù)工會(huì )被支付高昂的工資，有很大的話(huà)語(yǔ)權，他們的地位在工廠(chǎng)中舉足輕重。

　　這個(gè)時(shí)候泰勒應運而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無(wú)謂的浪費，因此他通過(guò)精確的計算，通過(guò)科學(xué)的管理，控制著(zhù)每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過(guò)計算出來(lái)的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節省了大量的人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的'作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。

　　但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開(kāi)始逐漸被淘汰，人不是沒(méi)有思想的機器，通過(guò)鼓勵，情感等引領(lǐng)也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線(xiàn)來(lái)舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著(zhù)這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì )讓人停滯不前，變得落后。

　　在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現在所接觸的孩子是生在21世紀，長(cháng)在21世紀，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì )。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長(cháng)過(guò)程中經(jīng)歷的方法或者思想來(lái)對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(cháng)的教育環(huán)境還真是千差萬(wàn)別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì )被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會(huì )跟你講民主，會(huì )跟你據理力爭，會(huì )張揚個(gè)性，會(huì )用現代思想思考問(wèn)題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長(cháng)所說(shuō)，學(xué)習的主人是學(xué)生，我們一切都應以學(xué)生為中心，為他們的成長(cháng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說(shuō)，孩子的成長(cháng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(cháng)過(guò)程中的養分，土壤，陽(yáng)光就好了，至于他成長(cháng)為柳樹(shù)還是松樹(shù)，我們何必去強求呢?但是，我們這個(gè)“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習，要不然孩子學(xué)長(cháng)越大，需要的“養分”越來(lái)越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。

　　賦能讀后感 8

　　讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在紛繁復雜的環(huán)境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰場(chǎng)上對“基地”組織的對戰中，發(fā)現美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒(méi)有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無(wú)序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(cháng)，商機則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的.各種努力以及改變。

　　賦能其實(shí)就是授權，書(shū)中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡(jiǎn)單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì )讓員工陷入各自為政、一盤(pán)散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，才會(huì )事半功倍。

　　入職以來(lái)，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進(jìn)過(guò)程中，項目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會(huì )各成員及時(shí)同步目前的問(wèn)題，實(shí)現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(cháng)和其他同事，在測試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。

　　賦能讀后感 9

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　團隊目標決定個(gè)人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。

　　信息“空隙”是組織無(wú)效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的'機制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個(gè)運動(dòng)著(zhù)的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計劃能夠見(jiàn)效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。

　　賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。在公開(kāi)的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營(yíng)流程，避免出現深井問(wèn)題。也就是說(shuō)，賦予下屬更多的權力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時(shí)向他的上級或者其他部門(mén)的人詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題，了解情況，被詢(xún)問(wèn)者需及時(shí)、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過(guò)艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿(mǎn)不確定性的情況下，領(lǐng)導者要通過(guò)賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。

　　賦能讀后感 10

　　通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，弱化自我驅動(dòng)力和工作人格自尊心，讓單個(gè)每個(gè)人都被譽(yù)為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、工程項目的重要決策會(huì )議會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織巨目標，自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局認知意識的大前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，披露有時(shí)候也要綜合主要考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及碼率缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的.整體性開(kāi)放性架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的愈缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使第三級這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要有馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。

　　其次，要進(jìn)一步提高協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處并使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在計算機系統的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間每種由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，連續不斷存在數據信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法流暢地在部門(mén)與流動(dòng)部門(mén)之間流動(dòng)。解決方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng )新而生，在業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心最最現代商業(yè)戰爭中的最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中，搶得先機。

　　綜上所述，無(wú)論是刷新邊界創(chuàng )出壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是互連建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是目地讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家躍上攀上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。

　　賦能讀后感 11

　　近日，專(zhuān)門(mén)學(xué)習了有美國學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫(xiě)的《賦能》這本書(shū)，實(shí)際上，這本書(shū)自己也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是卻沒(méi)有真正的用心去讀過(guò)。同時(shí)，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書(shū)看的很重，這本書(shū)向我們展示了新的社會(huì )環(huán)境下如何面對諸多挑戰的問(wèn)題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實(shí)，從這本書(shū)的副標題就可見(jiàn)一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認真去學(xué)習這本書(shū)，可見(jiàn)，這本書(shū)對于一個(gè)公司的管理是多么的重要。如果我們再來(lái)看一下這本書(shū)的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書(shū)的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼、克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗甚至是生命來(lái)書(shū)寫(xiě)了這本書(shū)。

　　《賦能》這本書(shū)主要包含五大部分十二章的內容，其中，第一部分是應對不確定性，具體包括不確定性已經(jīng)顯現等四章的內容;

　　第二部分是化繁為簡(jiǎn)，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內容;

　　第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內容; 第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導等兩章內容; 第五部分是走在時(shí)代前面，也就是第十二章，新的時(shí)代需要新的組織架構。通過(guò)對這本書(shū)的全 面學(xué)習，自己主要以下幾點(diǎn)體會(huì )。

　　一、 要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足

　　關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽(tīng)到的最常見(jiàn)的一句話(huà)就是揚長(cháng)避短，而這句話(huà)的前提就是你的長(cháng)處是永恒的，換句話(huà)說(shuō)就是你的長(cháng)處永遠都是長(cháng)處�？墒�，通過(guò)閱讀這本書(shū)，對于長(cháng)處與短處也要辯證的看待，切不可將長(cháng)處簡(jiǎn)單的歸為永恒的，因為有時(shí)候我們的長(cháng)處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰爭中，美國軍隊憑借著(zhù)絕對優(yōu)勢的軍事實(shí)力和規范嚴謹的軍事紀律迅速取得了伊拉克戰爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權。但是，面對沒(méi)有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無(wú)法自拔。為什么會(huì )出現這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無(wú)優(yōu)勢可言。

　　相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個(gè)事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會(huì )根據對手的變化或是時(shí)代的變化，迅速調整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，做好優(yōu)勢和不足的轉換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡(jiǎn)單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據工作形式和工作性質(zhì)的變化適時(shí)地調整充實(shí)自己，堅持學(xué)習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。

　　二、同事之間要相互信任，打造團結團隊

　　對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰斗力超強的戰士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個(gè)人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個(gè)英雄所能單獨完成的。

　　實(shí)際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰斗，一起訓練，甚至是一起生活，從而被人們稱(chēng)之為泳伴，這種長(cháng)期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來(lái)臨時(shí)能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰斗。具體到我們現在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個(gè)獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性，扎實(shí)努力做好自的本職工作，同時(shí)，更為重要的是還要與同事之間搞好團結，相互幫助，相互信任，積極營(yíng)造出一種樂(lè )觀(guān)向上的干事創(chuàng )業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現自己的夢(mèng)想，實(shí)現自己的價(jià)值，實(shí)現自己對單位的貢獻。

　　三、每一個(gè)人都要做到賦能

　　所謂賦能，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現能力的完美展現，這也是這本書(shū)的中心主旨，通過(guò)能力的提升，通過(guò)能力的充分發(fā)揮來(lái)實(shí)現對各種不確定性的成功應對。通過(guò)閱讀，對于賦能的認識，就我個(gè)人的理解來(lái)看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀(guān)認識自己的`基礎上，找到自己的不足和缺點(diǎn)并對不足加以改造，從而實(shí)現自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個(gè)公司的各個(gè)層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會(huì )賦予下一層級的人以更多的能力，帶動(dòng)更多的人實(shí)現能力的提升。同時(shí)，還要知人善任，因人而異，根據不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個(gè)員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

　　總之，在學(xué)習過(guò)《賦能》這本書(shū)之后，自己對很多問(wèn)題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問(wèn)題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開(kāi)《賦能》這本書(shū)中所反應的種種問(wèn)題，今后，我將加強學(xué)習，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現自己的人生價(jià)值。

　　賦能讀后感 12

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。下面結合本部門(mén)的實(shí)際情況，談一談我通過(guò)閱讀本書(shū)受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。

　　一、對泰勒還原論的理解

　　泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”，經(jīng)過(guò)研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著(zhù)更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時(shí)代來(lái)臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無(wú)法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問(wèn)題、可重復的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講，研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀(guān)不確定性，但是方法、儀器、系統的.操作規程以及研發(fā)的流程、標準和要點(diǎn)等，仍可以通過(guò)還原性?xún)?yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來(lái)快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規符合性的基礎之上，無(wú)論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問(wèn)題的方法、途徑和過(guò)程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規的框架中來(lái)，均需要符合法規要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒還原論中的組織機構各部門(mén)就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著(zhù)自己的領(lǐng)導，并且只做領(lǐng)導安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項目管理方式，也類(lèi)似于這種組織架構，一個(gè)項目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負責人，但每個(gè)負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導進(jìn)行匯報，因此遇到任何問(wèn)題首先想到的是找領(lǐng)導解決，同一個(gè)項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。研究所今年進(jìn)行的項目管理改革就與此類(lèi)似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個(gè)項目組就像一個(gè)小團隊，而部門(mén)是一個(gè)大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個(gè)項目組成立時(shí)均設定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門(mén)和公司領(lǐng)導匯報，項目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時(shí)也利于項目管理人才的選拔和培養。

　　三、賦能

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習、鍛煉和提高。

　　最后，作為部門(mén)領(lǐng)導，我還需要不斷的學(xué)習成長(cháng)。好的領(lǐng)導，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現和培養人才，通過(guò)建立和監控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開(kāi)！從而更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和團隊目標。

　　賦能讀后感 13

　　暑假期間認真讀過(guò)《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來(lái)重讀時(shí)發(fā)現已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會(huì )。

　　第十章“應對不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽(tīng)從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過(guò)“賦能”下屬，讓?xiě)鹋炞约簺Q定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無(wú)所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰斗仍舊“自動(dòng)”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至于英國人將國家畫(huà)廊前的廣場(chǎng)命名為“特拉法加廣場(chǎng)”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。

　　看起來(lái)放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書(shū)中對賦能成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學(xué)習的意義。

　　第一·統一認識

　　統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環(huán)境瞬息萬(wàn)變，在我們的請示和決策過(guò)程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒(méi)有一線(xiàn)人員更了解情況。如果一線(xiàn)員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過(guò)培訓、共同工作達到?jīng)Q策方法統一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡(jiǎn)單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。

　　第二·信息充分共享

　　工作中大家互相擺明觀(guān)點(diǎn)糾正偏差時(shí)往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著(zhù)自己的小團隊利益，而是沒(méi)有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過(guò)程。如果那個(gè)團隊做不到他就會(huì )以指揮官的權威去強行深入這個(gè)團隊了解情況。沒(méi)有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門(mén)里。在這樣的推動(dòng)力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動(dòng)信息。當團隊間能充分共享信息，每個(gè)人才有條件去逐漸建立全局觀(guān)，逐漸通過(guò)培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這里，通過(guò)學(xué)習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業(yè)和社會(huì )的迫切性和給我們帶來(lái)的智慧城市商機。

　　第三·建立明確的`共同目標

　　決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動(dòng)自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶(hù)滿(mǎn)意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個(gè)人都會(huì )更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀(guān)和決策力就會(huì )越來(lái)越強。

　　這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團隊上發(fā)揮作用。這時(shí)作者還對自己提出了一個(gè)要求：“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”。管理者無(wú)不是具有超強行動(dòng)力的團隊成員。如果不放手讓各個(gè)團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話(huà)。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時(shí)也要保證自己已經(jīng)具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀(guān)的過(guò)程。就像書(shū)中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時(shí)內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!

　　愿我們的團隊在賦能中前進(jìn)，使自身強大，使團隊更強大。

　　賦能讀后感 14

　　讀到《賦能》這本書(shū)的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現在寫(xiě)下來(lái)與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學(xué)管理”沒(méi)有出現之前，整個(gè)都處在一種低效的，浪費的大中，工廠(chǎng)用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的，一切都需要靠經(jīng)驗進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗的技術(shù)工會(huì )被支付高昂的工資，有很大的權，他們的地位在工廠(chǎng)中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應運而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無(wú)謂的浪費，因此他通過(guò)精確的計算，通過(guò)科學(xué)的管理，控制著(zhù)每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過(guò)計算出來(lái)的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節省了大量的人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，泰勒的.“科學(xué)管理”開(kāi)始逐漸被淘汰，人不是沒(méi)有思想的機器，通過(guò)鼓勵，等引領(lǐng)也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線(xiàn)來(lái)舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著(zhù)這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì )讓人停滯不前，變得落后。

　　在我中同樣也是這個(gè)道理。我們現在所接觸的是生在21世紀，長(cháng)在21世紀，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì )。所以我們這些生在20世紀的不能再用我們成長(cháng)過(guò)程中經(jīng)歷的或者思想來(lái)對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(cháng)的教育環(huán)境還真是千差萬(wàn)別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì )被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會(huì )跟你講民主，會(huì )跟你據理力爭，會(huì )張揚，會(huì )用現代思想思考問(wèn)題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長(cháng)所說(shuō)，學(xué)習的主人是，我們一切都應以學(xué)生為中心，為他們的成長(cháng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說(shuō)，孩子的成長(cháng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(cháng)過(guò)程中的養分，土壤，就好了，至于他成長(cháng)為柳還是松樹(shù)，我們何必去強求呢？但是，我們這個(gè)“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習，要不然孩子學(xué)長(cháng)越大，需要的“養分”越來(lái)越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。

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