什么是戰略讀后感

　　當品讀完一部作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀后感了�？赡苣悻F在毫無(wú)頭緒吧，以下是小編精心整理的什么是戰略讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時(shí)又拓展閱讀了《什么是戰略》一文，對戰略的理解更為深刻了，波特無(wú)愧為戰略領(lǐng)域最為杰出的大師。

　　到底什么是戰略呢，其實(shí)簡(jiǎn)單一點(diǎn)說(shuō)就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰略并獲得持續的競爭優(yōu)勢。波特認為，定位主要包含三個(gè)方面——產(chǎn)品定位、客戶(hù)需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價(jià)值活動(dòng)從而生產(chǎn)出客戶(hù)所滿(mǎn)意的產(chǎn)品，這里強調的是與眾不同的價(jià)值活動(dòng)（價(jià)值鏈），如果企業(yè)無(wú)法通過(guò)與眾不同的價(jià)值活動(dòng)為客戶(hù)提供產(chǎn)品，從而創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，則產(chǎn)品定位的方法是無(wú)效的；客戶(hù)需求定位主要是以客戶(hù)的獨特的需求為出發(fā)點(diǎn)，為客戶(hù)提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過(guò)獨特的價(jià)值活動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，如果在細分客戶(hù)需求之后，其價(jià)值活動(dòng)并無(wú)獨特之處，則這種定位也是無(wú)效的；獲取路徑，其意義來(lái)源于客戶(hù)所在區域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區域的客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。

　　波特在其《競爭戰略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰略作為兩個(gè)不可兼容的基本戰略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過(guò)去幾十年的發(fā)展過(guò)程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營(yíng)效益的提升還沒(méi)有達到上限，即使不同企業(yè)均有著(zhù)相同或近似的價(jià)值鏈活動(dòng)，但企業(yè)依然可以通過(guò)應用管理最佳實(shí)踐、組織優(yōu)化、管理信息系統等手段提升基礎管理水平，從而提高運營(yíng)效率，但這樣的提升終將會(huì )有上限——也就是運營(yíng)效益邊界，一旦達到這個(gè)邊界，企業(yè)間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過(guò)不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運營(yíng)效率，以更低的.成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著(zhù)最佳實(shí)踐被學(xué)習和復制的挑戰。

　　因此戰略從本質(zhì)上來(lái)看，就是想盡辦法創(chuàng )造與競爭對手差異化的價(jià)值活動(dòng)，而這些價(jià)值活動(dòng)之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說(shuō)是定位的價(jià)值活動(dòng)與眾不同。

　　那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰略定位的前提下，不斷地提升運營(yíng)獲得效率，不斷地拓展運營(yíng)效益的邊界，才能鞏固戰略定位。通俗地說(shuō)就是，一旦方向定了，就偏執地執行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開(kāi)始都制訂了戰略，但在執行過(guò)程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰略，可能是高增長(cháng)的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說(shuō)只有偏執狂可以獲得成功，就是因為偏執狂才會(huì )有著(zhù)與眾不同的執行力，只有偏執狂才不會(huì )被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導人算是偏執狂，一定要我列舉的話(huà)，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋(píng)果的喬布斯等都應該是偏執狂一類(lèi)。

　　波特也認為，持續競爭優(yōu)勢并非來(lái)源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來(lái)源彼此互相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)是一個(gè)整體，是一個(gè)系統，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

　　那么與眾不同的定位是否意味增長(cháng)的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著(zhù)以獨特的價(jià)值鏈活動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，但在一定區域范圍是完全可能存在增長(cháng)的上限或瓶頸的，但隨著(zhù)全球化的深入，企業(yè)能夠以持續的競爭優(yōu)勢進(jìn)行區域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價(jià)值活動(dòng)作為拓展的基礎，從而進(jìn)入新的市場(chǎng)，但前提是依然具有與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實(shí)很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒(méi)有做到位，還沒(méi)有建立持續的競爭優(yōu)勢就妄圖進(jìn)行版圖擴張，這必然面臨在運營(yíng)效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行多元化擴張，從而避免了增長(cháng)的瓶頸。

　　總之，戰略定位強調的是原則性、獨特性與持續性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。而持續性就是指戰略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執行下去。

　　波特的戰略論的思辨：波特將戰略分為定位與運營(yíng)效益，而定位才是戰略的核心。事實(shí)上這一論斷是建立在一個(gè)相對長(cháng)期的觀(guān)察基礎之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營(yíng)效率，并無(wú)限接近運營(yíng)效率邊界，但這一過(guò)程往往是相當漫長(cháng)的，很多企業(yè)在還沒(méi)有達到運營(yíng)效率邊界的時(shí)候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現為運營(yíng)效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰略相似，但由于運營(yíng)效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管戰略在理論上是以定位為核心還是以運營(yíng)效率為重點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是在企業(yè)當前的發(fā)展階段及未來(lái)可預見(jiàn)的一段時(shí)期內，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來(lái)，并通過(guò)與眾不同的價(jià)值活動(dòng)或是更高效率的運營(yíng)活動(dòng)獲得了更高盈利，那么就可以說(shuō)，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的�？傊�企業(yè)的發(fā)展與成長(cháng)是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當企業(yè)跨越過(guò)一個(gè)個(gè)成長(cháng)的壁壘，才能持續創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。

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