《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感（精選17篇）
看完一本名著(zhù)后，大家心中一定有很多感想，何不寫(xiě)一篇讀后感記錄下呢？到底應如何寫(xiě)讀后感呢？下面是小編整理的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感，希望對大家有所幫助。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇1
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng )建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開(kāi)始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫(xiě)了血書(shū)，提出了強硬的要求——“如果不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_(kāi)始經(jīng)營(yíng)，對經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來(lái)的待遇”的話(huà)，那是在撒謊。所以稻盛說(shuō)“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì )竭盡全力”。但年輕的員工根本聽(tīng)不進(jìn)去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說(shuō)：“你們如果有勇氣離開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會(huì )去維護好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話(huà)一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說(shuō)的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這類(lèi)全球通用的普遍價(jià)值觀(guān)。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇2
這本書(shū)說(shuō)實(shí)話(huà)已經(jīng)買(mǎi)了幾個(gè)月了，也未曾翻過(guò)，但最近我在我服務(wù)的企業(yè)中遇到了很多問(wèn)題，我并不是這企業(yè)的所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務(wù)。我自己這樣想!為了能讓我所服務(wù)的企業(yè)能有一個(gè)更好的發(fā)展狀態(tài)，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問(wèn)題�；谝陨显�，我開(kāi)始讀這本書(shū)。
本沒(méi)打算出來(lái)做分享，因為我本是個(gè)不善于表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來(lái)的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻丑�，F基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點(diǎn)和補充。
我想我的分享對各位企業(yè)家們應該是也有很多幫助的。
下面我就來(lái)談?wù)�，我對這本書(shū)的總結和感受。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)，可以說(shuō)是車(chē)的兩個(gè)輪子，兩者結合起來(lái)才能發(fā)揮出巨大的威力。阿米巴經(jīng)營(yíng)的背后有著(zhù)強大的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功重點(diǎn)源于他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。我把經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理解為一種企業(yè)文化，也許這樣理解并不準確，但不影響我們對它的思考，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也好，企業(yè)文化也好千差萬(wàn)別，曾經(jīng)與前輩討論，其實(shí)一個(gè)企業(yè)里面最核心的競爭力應該就是企業(yè)文化。對于阿米巴的成功來(lái)講，它的核心就是它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，復制困難就源于此。
它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)描述了作為一個(gè)企業(yè)，作為一個(gè)人，應該是一種怎樣的姿態(tài)，以及要達到這種姿態(tài)而需要遵循的行為規范。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學(xué)習，共同討論，加深理解并認同。其實(shí)這就相當于需要企業(yè)里的每一位員工都認同這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一樣，大家想一想是不是有點(diǎn)難度呢?稻盛先生在拯救日航的時(shí)候首先干的一件事就是通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)改變員工的思想意識，說(shuō)白了就是進(jìn)行思想教育。
說(shuō)到這，我想各位企業(yè)家朋友需要思考，在您的企業(yè)里的企業(yè)文化是什么?您的企業(yè)文化能不能幫助您使員工為了企業(yè)利潤積極的去奮斗?企業(yè)文化是個(gè)看不見(jiàn)摸不著(zhù)的東西，也許您覺(jué)得它沒(méi)有價(jià)值，不能直接的產(chǎn)生利潤。但它對員工心理的影響確是巨大的，進(jìn)而影響員工的行為，那您說(shuō)員工的行為重不重要呢?
總結：企業(yè)的健康發(fā)展，需要有強大的，積極向上的企業(yè)文化，并被全體員工所認同。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇3
這應該是我第二次讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業(yè)半年后，作為初入職場(chǎng)的菜鳥(niǎo)，外加公司性質(zhì)的原因，當時(shí)的我并未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，我已身入私企，和領(lǐng)導談薪酬時(shí)，領(lǐng)導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，盡管最終我還是答應領(lǐng)導先配合她做出方案，恰逢春節假期，我再次翻出了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書(shū)中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書(shū)值得一讀再讀。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式其實(shí)就是把一個(gè)企業(yè)劃分成獨立經(jīng)營(yíng)的小型組織，每個(gè)小型組織都有一個(gè)獨立的利潤中心，按單位時(shí)間核算，最大限度的激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力，從而使企業(yè)快速發(fā)現，達到利潤最大化。
首先，要權責分明，制度健全。這一點(diǎn)我的感觸比較深，一件很簡(jiǎn)單的事情，因為權責不明，有時(shí)候找四五個(gè)人還找不到負責的人，最終領(lǐng)導一句，如果沒(méi)人負責你就暫做著(zhù)，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個(gè)人重復做，浪費人力物力。
其次，要重視人才的培養。這一點(diǎn)我覺(jué)得特別重要，培養不是培訓，培養人才是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，尤其是銷(xiāo)售型公司，人員變動(dòng)較大，公司花時(shí)間精力培養好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環(huán)中去。
再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個(gè)部門(mén)，以部門(mén)為小集體形成一個(gè)小團隊，然而，往往很多人會(huì )為了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶(hù)流失。
然后，要對阿米巴經(jīng)營(yíng)者充分信任、授權，這一點(diǎn)我不做解釋?zhuān)瑱嗬^(guò)集中和太過(guò)分散都有很大的弊端。
最后，是資產(chǎn)健全管理，資產(chǎn)的健全管理，也意味著(zhù)財務(wù)數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說(shuō)話(huà)，才能真正意義上實(shí)現單位時(shí)間核算。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇4
久仰大名，但是初度，感覺(jué)并不陌生。因為似乎現在很多中國企業(yè)，都是這樣來(lái)做的，大企業(yè)內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，是我們很多人理解的有問(wèn)題。
試想，如果僅僅靠讀一本書(shū)，就能拿來(lái)使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡(jiǎn)單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書(shū)就能解決的。一本書(shū)，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開(kāi)啟進(jìn)一步學(xué)習。從這個(gè)角度講，這本書(shū)是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒(méi)有更深入的感想和管路上技巧性的內容。
管理咨詢(xún)公司及咨詢(xún)顧問(wèn)，對于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢(qián)請IBM設計管理方式，成就了華為后來(lái)的騰飛，阿米巴管理咨詢(xún)團隊，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現了績(jì)效的增長(cháng)。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢(xún)公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司來(lái)實(shí)現管理方式的改進(jìn)。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)及相關(guān)管理思維。
實(shí)際上本書(shū)雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒(méi)有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書(shū)中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績(jì)。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著(zhù)一個(gè)人是否過(guò)的快樂(lè )、充實(shí)和幸福。
有時(shí)候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿(mǎn)著(zhù)敬畏，懷有一顆崇高的使命感來(lái)對待一切。這是我們現在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇5
我之前不知道《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，現在讀了這本書(shū)，讓我明白，每個(gè)人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個(gè)應有的責任感，就能夠激發(fā)出員工們的激情與熱情�！鞍⒚装汀敝傅氖枪S(chǎng)、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心�！鞍⒚装徒�(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實(shí)現自己。通過(guò)成本管理，想方設法把實(shí)際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng )造最大價(jià)值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰的創(chuàng )造性團隊。
傳統的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng )造的無(wú)限附加值。員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的最大成效。稻盛和夫先生創(chuàng )立的日本京瓷公司的經(jīng)營(yíng)理念是“應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關(guān)系不是經(jīng)營(yíng)者與工人的關(guān)系，而是為了同一個(gè)目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)往往會(huì )對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是現實(shí)全體參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理系統，更要有一套能使全體員工毫無(wú)疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇6
近來(lái)公司掀起了一股學(xué)習“阿米巴”的熱流，而我也很榮幸能參與其中。學(xué)習了稻盛和夫老先生的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，這本書(shū)是【理念+算盤(pán)】自主經(jīng)營(yíng)的書(shū)，對于資歷尚淺的我來(lái)說(shuō)，拜讀此書(shū)真的使我受益良多、感慨匪淺。
學(xué)習和了解過(guò)《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的人應該都知道阿米巴經(jīng)營(yíng)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎�！耙园⒚装偷念I(lǐng)導為核心，自行制定計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標，通過(guò)徹底的經(jīng)營(yíng)權下放，讓每位員工都能成為主角兒，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)�！彪m然中國的企業(yè)家的好學(xué)精神和聰明才智不言而喻，但面對能夠化全員被動(dòng)為主動(dòng)，徹底解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)根本問(wèn)題，卻是不知所措。所以紛紛引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，因此作為中國企業(yè)中的一員才能有幸學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)。眾所周知日本與中國的文化和經(jīng)濟有著(zhù)巨大的不同，雖然我們都在學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)，但是想完全引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)卻有著(zhù)很大難處。想要阿米巴融入我們的工作當中，靠一己之力來(lái)改變現狀是遠遠不夠的。只有讓每一位員工都積極的參與進(jìn)來(lái)，自己做自己的主角兒。以公司的榮為榮，以公司的憂(yōu)為憂(yōu)。不斷提高思想和精神。通過(guò)我們不懈的努力和堅持，在阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎上結合我們自己的經(jīng)營(yíng)模式，走出一條適合自己的經(jīng)營(yíng)道路。
我知道通過(guò)看書(shū)學(xué)習，是無(wú)法真正領(lǐng)悟稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)真諦的。要想學(xué)習稻盛哲學(xué)，除了讓自己站在稻盛和夫的角度來(lái)體悟，走入稻盛的心靈外，更應該結合自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，在做每一個(gè)決策的時(shí)候都捫心自問(wèn)，是否偏離了“做人何謂正確”的本真。往后我會(huì )繼續學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)，只有通過(guò)不斷的學(xué)習才能提高自身的工作能力。其實(shí)工作，并不是我們用來(lái)吃飯的家伙，而是生活中的一部分，磨練心智又是驚喜的一個(gè)神奇的地方，如此看來(lái)，好好工作，何樂(lè )不為呢？
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇7
日本產(chǎn)品質(zhì)量之優(yōu)，銷(xiāo)售競爭之強，市場(chǎng)占有率之廣我早為心知，但以前沒(méi)有細想，也沒(méi)細究。今讀稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》才明了日本島國之所以能在經(jīng)濟上走到現有的高度，一是日本人的團隊意識強，二是目標與計劃明確，三是精誠協(xié)作，四是時(shí)時(shí)成本把控，五是力保產(chǎn)品完美，六是全體員工因努力工作而感受到人生意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營(yíng)其實(shí)質(zhì)就是為達到上述六是所設定的經(jīng)營(yíng)細分的體制。經(jīng)營(yíng)細分也就是將企業(yè)每一個(gè)部門(mén)，每一位員工都站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、競爭和發(fā)展的角度來(lái)自發(fā)做好現在手中事，思考好明天的事，計劃好明年的事。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生壓力，壓力產(chǎn)生動(dòng)力，動(dòng)力成就發(fā)展……
說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴經(jīng)營(yíng)必須具備的基本條件之一就是：“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)“以心為本的經(jīng)營(yíng)”是指各個(gè)“阿米巴”之間，每一個(gè)“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的"阿米巴"的業(yè)績(jì)考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著(zhù)想的利他之心，阿米巴經(jīng)營(yíng)將難以推行。所以稻盛和夫把哲學(xué)融入經(jīng)營(yíng)管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果……
稻盛和夫從創(chuàng )業(yè)、經(jīng)營(yíng)到做大做強企業(yè)的發(fā)展歷程中體會(huì )到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理之精髓。在書(shū)中歸納為五個(gè)章節：每一位員工都是主角；經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)；“阿米巴”組織架構；現場(chǎng)是核算的主角；打造激情四射的集體。章節講述實(shí)際，理清易懂，不同層次員工讀罷此書(shū)都會(huì )有所啟發(fā)，有所觸動(dòng)。只要是還有心存責任，那就會(huì )懂得阿米巴經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn)，就會(huì )結合自身，反省自己，主動(dòng)施壓，樂(lè )于更正，協(xié)同向前……
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇8
阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是一種改變企業(yè)運營(yíng)體系的經(jīng)營(yíng)方法，更是一種改變員工人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是一種企業(yè)管理的理念，也是一種自己管理的理念。
從企業(yè)管理方面來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心是明確部門(mén)功能、職責、利益，經(jīng)過(guò)每一天都更新的結算表讓各個(gè)部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧，提高員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，同時(shí)也提高員工的職業(yè)倫理道德和個(gè)人素質(zhì)。當員工以老板的心態(tài)去做每一件事情的時(shí)候，員工們的潛力就得到了充分發(fā)揮，實(shí)現物質(zhì)和精神兩方面的幸福，創(chuàng )造自己的人生價(jià)值。
任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上理解這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能經(jīng)過(guò)導入阿米巴經(jīng)營(yíng)成功實(shí)現重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學(xué)習和交流。僅有到達思想上的統一，才能將具體的細則執行到位。
公司要求每個(gè)員工領(lǐng)導交給他們的工作和任務(wù)，可是很少會(huì )去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領(lǐng)導人覺(jué)得員工之所以會(huì )這樣是因為格局不夠，實(shí)際原因卻不僅僅是格局的問(wèn)題，還和公司的整個(gè)統籌管理有很大關(guān)系。職責不明確，目標不明確，工作沒(méi)有目標感，很容易讓員工在工作中陷于被動(dòng)的狀態(tài)。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發(fā)展盡心盡力。
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念對于個(gè)人來(lái)說(shuō)也是突破自己，成長(cháng)為人上人的自己經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。六項精進(jìn)是精髓。六項分別是：
1、付出不亞于任何人的努力
2、要謙虛，不要驕傲
3、要每一天反省
4、活著(zhù)，就要感激
5、積善行、思利他
6、不要有感性的煩惱
這六項的資料看來(lái)是如此的熟悉，簡(jiǎn)直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時(shí)候不驕傲，失敗的時(shí)候不氣餒，堅持冷靜的頭腦分析利弊。帶著(zhù)感恩的心去工作，在工作的時(shí)候不能只研究自己，也要為他人著(zhù)想，這樣也更有利于和他人的溝通。
書(shū)中有很多值得我們借鑒并應用到生活和工作中的理念，可是僅有自己理解其中的理念并付諸于行動(dòng)，才能真正感受到阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的強大。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇9
通過(guò)學(xué)習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書(shū)作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學(xué)家第一人，在書(shū)中，詳細闡述了他用四十年時(shí)間成功創(chuàng )建兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營(yíng)手法總而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團體，通過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與型經(jīng)營(yíng)。通過(guò)閱讀對以下幾點(diǎn)道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經(jīng)營(yíng)提醒我們要樹(shù)立正確的做人準則，樹(shù)立追求全體員工物質(zhì)和精神幸福，并為社會(huì )做貢獻的信念，樹(shù)立公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等價(jià)值觀(guān)，要時(shí)刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個(gè)具有高尚人格的人，要懂得“一個(gè)人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經(jīng)營(yíng)意識和道德規范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于經(jīng)營(yíng)者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農民，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空�？梢�(jiàn)，經(jīng)商創(chuàng )業(yè)需要特殊的資質(zhì)這種說(shuō)法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實(shí)的做事態(tài)度，誠懇的為人作風(fēng)。
阿里巴巴首席執行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應該學(xué)會(huì )做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開(kāi)除了，要么送回去繼續學(xué)習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學(xué)會(huì )做人，什么時(shí)候你忘了書(shū)本上的東西再回來(lái)吧，如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進(jìn)入我們公司以后先從銷(xiāo)售做起，六個(gè)月之后還能活下來(lái)，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點(diǎn)時(shí)間，沉得低才能跳得更遠�！�
其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經(jīng)營(yíng)以人心為基礎開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，每一位員工都是主角。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營(yíng)”“伙伴式經(jīng)營(yíng)”“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”及“動(dòng)機至善，私心了無(wú)”等內容。各個(gè)阿米巴之間，每一個(gè)阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績(jì)考慮時(shí)，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著(zhù)想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營(yíng)將難以推行。這一點(diǎn)相信大家都有體會(huì )，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個(gè)公司好比一艘大船，我們每個(gè)員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領(lǐng)導，是為了我們的公司能有長(cháng)足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務(wù)上幾位同志，你們有著(zhù)任勞任怨、不計個(gè)人得失、勤奮好學(xué)的高貴品質(zhì)。
十年前，我所在的縣連鎖公司經(jīng)營(yíng)模式算是簡(jiǎn)單的阿米巴經(jīng)營(yíng)雛形，我們把十八個(gè)鄉鎮劃分成五個(gè)片區，每個(gè)片區由一名片區經(jīng)理負責市場(chǎng)管理和營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售提成實(shí)行單位定額管理，這樣以來(lái)他們銷(xiāo)售越多，提成越多，因為節省下來(lái)全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時(shí)也做財務(wù)工作，對每個(gè)月公司各項費用支出、銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售收入、利潤及財務(wù)報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時(shí)查找原因。時(shí)刻有種被鞭策的感覺(jué)。所以那時(shí)公司每一年的經(jīng)濟指標都是超額完成。
再次，銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化，使兩者差額的附加價(jià)值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)只會(huì )影響我們利潤多寡，財務(wù)決算只是對公司經(jīng)營(yíng)成果的綜合反映，工程成本將決定整個(gè)項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷(xiāo)售收入的四分之三，期間費用占據銷(xiāo)售收入的10%，稅負占據銷(xiāo)售收入的10%以上，我們幾乎沒(méi)有太多可以留存的利潤，我們現在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤(pán)上，剩余的尾盤(pán)全部銷(xiāo)售了，我們的利潤才真正得以實(shí)現。
國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒(méi)有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營(yíng)銷(xiāo)等所有環(huán)節的時(shí)間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節約了時(shí)間成本也就節約了管理費用。阿米巴經(jīng)營(yíng)追求經(jīng)費最小化，我們既然年初已經(jīng)制定了費用預算，就要參照實(shí)行，否則預算將成為一紙空文。希望節約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個(gè)部門(mén)都作為一個(gè)利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣�，F在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區的二次開(kāi)發(fā)的觀(guān)點(diǎn)，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤(pán)的銷(xiāo)售效果。
企業(yè)管理中相當重要的一點(diǎn)合同決定經(jīng)濟流程，經(jīng)濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風(fēng)險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個(gè)合同的每一個(gè)條款。我想強調一下規范經(jīng)濟行為的重要性，在經(jīng)濟競爭日益激烈的`二十一世紀和行行條款日趨規范要求下，我們更應當注意規范經(jīng)濟行為，比如開(kāi)具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱(chēng)，并加蓋發(fā)票專(zhuān)用章，不能是單位公司、財務(wù)章和其它印章。不符合規定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷(xiāo)憑證，任何單位和個(gè)人有權拒收。你報賬的發(fā)票不合規，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規，也將多繳稅，根據規定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開(kāi)票款項付到乙單位等諸如此類(lèi)情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價(jià)。
當然，書(shū)中還有相當多的人生哲理，以上在書(shū)中得到的幾點(diǎn)啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為前行的燈塔，培養經(jīng)營(yíng)管理的意識，明確個(gè)人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng )蘇鹽置業(yè)美好明天。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇10
這一個(gè)多月來(lái)，結合公司要求，每個(gè)部門(mén)根據自身情景，組織安排學(xué)習《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，我們車(chē)間也是如此，當拜讀完這本書(shū)，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式：阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種充分調動(dòng)全體成員工作計劃并依靠全員的智慧和努力來(lái)完成目標，從而進(jìn)行獨立核算，這樣把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分；同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、構成互補，進(jìn)而構成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經(jīng)營(yíng)意識的管理者，為公司的長(cháng)期發(fā)展儲配力量。能夠說(shuō)，是一種十分優(yōu)秀、十分精干的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，我們也是有一個(gè)個(gè)阿米巴組成的體制，雖然每個(gè)部門(mén)沒(méi)有明確的進(jìn)行獨立核算運行，但也有明確的經(jīng)濟考核制度及指標，此刻各部門(mén)也都在進(jìn)行節能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營(yíng)中所說(shuō)的：經(jīng)費最小化；不足之處，就是此刻員工的智慧和努力還沒(méi)有開(kāi)發(fā)到最大程度，以及員工沒(méi)有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應有的貢獻，這也是我們作領(lǐng)導的沒(méi)有做好的地方，可是我們正在盡心盡力，開(kāi)拓創(chuàng )新，集思廣益，想方設法調動(dòng)員工的進(jìn)取性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營(yíng)，從而與公司共進(jìn)退，這樣一是能夠提高工作能效，二是節能降耗。
就拿我們質(zhì)檢部門(mén)來(lái)說(shuō)：此刻人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作十分吃力，但在王主任的統籌領(lǐng)導下，我們另辟蹊徑，開(kāi)拓創(chuàng )新，制訂了一系列的激勵措施，并經(jīng)過(guò)多種渠道鼓勵員工開(kāi)動(dòng)腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及進(jìn)取性，不僅僅確保了在人員緊缺的情景下，為生產(chǎn)和商貿部做好服務(wù)，并做好公司的眼睛，監督和協(xié)助好各項試驗項目，為公司的發(fā)展做出應有貢獻；雖然我們取得了必須成效，但我們的任務(wù)還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質(zhì)高、本事強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿(mǎn)足公司迅速發(fā)展的要求。
我們也必須會(huì )把阿米巴經(jīng)營(yíng)理念深入地融入我們質(zhì)檢部門(mén)的管理當中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導的我們必將會(huì )身體力行，努力提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平及協(xié)作本事，以公司的利益為上，摒棄個(gè)人利益，公平、公正、公開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價(jià)值，打造一個(gè)強有力的阿米巴。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇11
這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，稻盛和夫在40年的時(shí)光內他創(chuàng )立了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益匪淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際去有地機結合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng )新我們的管理。
長(cháng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的職責和使命，如之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動(dòng)準則。思想上的高度統一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅僅體此刻數字上，更在于心靈上的具體表現。
經(jīng)過(guò)讀這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢利導�！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》程序的設立、目標的數字、管理理念我們能夠去學(xué)習、消化、創(chuàng )新；但信念上的構成各個(gè)企業(yè)都有所不一樣，我們要結合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著(zhù)信念的內涵去指導我們的工作。
一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊首先，作為一個(gè)領(lǐng)導者要樹(shù)立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀(guān)；要以公司新的價(jià)值觀(guān)為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn)滴做起，關(guān)愛(ài)員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎樣說(shuō)，而是看你怎樣做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要到達一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動(dòng)員工的工作進(jìn)取性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊到達預期的目標。
湯總提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現商品的價(jià)值、廠(chǎng)商的根本利益。僅有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節，才能最廣泛地體現企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁職責感全身心投入到工作中來(lái)。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整精神的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。經(jīng)過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠到達三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。所以，我們如何去激發(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題；合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏(yíng)的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了：區域自治、門(mén)店自主、員工自強。區域自治就是以區域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，僅有做大做強區域，構成穩固的市場(chǎng)優(yōu)勢，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；門(mén)店自主就是門(mén)店在經(jīng)營(yíng)管理上要自主運營(yíng)，依據不一樣的市場(chǎng)屬性，確實(shí)市場(chǎng)定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績(jì)；員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。
區域自治就是集團公司分成多個(gè)獨立核算的區域來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)區域就像是一家家的中小企業(yè)，在堅持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)光核算”這種獨特的經(jīng)營(yíng)指標為基礎，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化；目前我們在區域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業(yè)規模的同時(shí)去做強區域，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競爭力和知名度。我們設想如果一個(gè)個(gè)區域的規模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區域自治、門(mén)店自主、員工自強，就是要求我們以各個(gè)區域為一個(gè)小的團隊，去轉變觀(guān)念，把每一個(gè)區域當做一個(gè)個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各區域的負責人要有獨立核算的意識，要有長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)意識。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體表現形式。
當然，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，并且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，可是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是十分困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機械地學(xué)習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實(shí)際情景加以總結、運用。
所以，我們認真學(xué)習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，必須要結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今日，已經(jīng)初具規模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應當向稻盛和夫先生學(xué)習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和歡樂(lè )，真正地實(shí)現員工個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。也是落實(shí)湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀(guān)的具體表現，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇12
稻盛和夫，日本著(zhù)名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)光就創(chuàng )造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著(zhù)對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛入職場(chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付可是來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小團體呢此刻或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)光利潤”這個(gè)指標進(jìn)行核算、比較。經(jīng)過(guò)單位時(shí)光核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。
一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統中的一個(gè)小小的齒輪。
從這點(diǎn)上看，單位時(shí)光的附加價(jià)值就是激勵員工的動(dòng)力。
所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實(shí)現自己價(jià)值。公司會(huì )按月公布各小組每單位時(shí)光內的附加價(jià)值，各個(gè)小組當月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng )造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復雜�！�
只要理解“以最少費用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì )經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著(zhù)一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的主角。他們根據收入的多少合理安排各類(lèi)花銷(xiāo)，剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需；同時(shí)還要研究房子、車(chē)子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問(wèn)題；家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(cháng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是經(jīng)過(guò) 聯(lián)系到此刻的寶鋼特材，班組建設已經(jīng)到達了必須的水平，那么每個(gè)班組就是一個(gè)標準的阿米巴，每個(gè)分廠(chǎng)是一個(gè)中型的阿米巴，每個(gè)二級廠(chǎng)都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導都對自己的員工負責，加上調動(dòng)每個(gè)員工的進(jìn)取性，到達全民經(jīng)營(yíng)的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會(huì )遠么
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇13
物業(yè)管理在這個(gè)物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長(cháng)的今日，逐漸突顯其重要性，客戶(hù)在各個(gè)方面都提出了更高的要求，作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識，這樣才能贏(yíng)得客戶(hù)的好評，創(chuàng )立好的口碑�？墒亲x了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)，讓我更清醒的意識到，我們的物業(yè)管理不僅僅要有服務(wù)意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤(pán)活我們的企業(yè)，讓我們的企業(yè)長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)下去，如果經(jīng)營(yíng)困難，談何服務(wù)，更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)手法，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)必備的兩個(gè)條件：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力——經(jīng)營(yíng)者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣�(huì )做貢獻的明確理念，領(lǐng)導人的公平無(wú)私是調動(dòng)員工進(jìn)取性的最大動(dòng)力；二是協(xié)調利己利他、協(xié)調部門(mén)利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營(yíng)、伙伴式經(jīng)營(yíng)、玻璃透明化經(jīng)營(yíng)都是我們要重點(diǎn)學(xué)習與借鑒的經(jīng)營(yíng)方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬(wàn)億個(gè)細胞在一個(gè)統一的意志下相互協(xié)調，公司內的數千個(gè)阿米巴僅有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習這種凝聚人心的經(jīng)營(yíng)方式，讓我們公司的每一個(gè)項目，每一個(gè)項目的每一個(gè)班組，每一個(gè)部門(mén)都凝聚起來(lái)，打造一個(gè)堅不可摧的團隊。
京瓷追求的是“銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費最小化”，而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費最小化”，那如何實(shí)現這個(gè)目標，這就要求我們從公司的每個(gè)部門(mén)做起，從部門(mén)的每個(gè)成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實(shí)行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說(shuō)話(huà)，例如我們的管理工作，每月每個(gè)部門(mén)的總開(kāi)支情景，產(chǎn)生的各項費用完全能夠用數字體現，一一詳細列舉，月底進(jìn)行公示、分析，這樣就能一目了然的明白各項工作的開(kāi)支情景，從而對費用高的項目進(jìn)行適當的控制、削減，從而實(shí)現經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也能夠用數字來(lái)體現，本月供給的入戶(hù)維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問(wèn)題項、客戶(hù)回訪(fǎng)數，有了這些數據，我們能夠根據數據進(jìn)行人員的配備調整、工作重點(diǎn)安排，從而改善我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務(wù)，從而實(shí)現服務(wù)最大化。其次就是培養有經(jīng)營(yíng)都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動(dòng)的立場(chǎng)轉變?yōu)橹鲃?dòng)立場(chǎng)，從而實(shí)現全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受自身的價(jià)值和成功的喜悅。
在《阿米巴經(jīng)營(yíng)》里提到的一些管理原則，完全能夠借鑒到我們的物業(yè)管理工作中，其中京瓷會(huì )計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。
一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會(huì )開(kāi)一份派工單，同時(shí)將此項報修信息體此刻O(píng)A系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的明白當日的派工量，同時(shí)也能避免問(wèn)題漏報、重報等現象的發(fā)生。還有我們的庫房管理，也完全能夠實(shí)行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務(wù)工作，尤其是涉及到經(jīng)費的事項，至少要有兩個(gè)人對此事件加以確認，保證業(yè)務(wù)的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說(shuō)，雙重確認是必須時(shí)刻加以嚴格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說(shuō)人無(wú)完人，的確沒(méi)有一個(gè)人是十全十美的，可是每個(gè)人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過(guò)的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應當100%的要求自己，100%的完成工作任務(wù)。有人認為，雖然沒(méi)有完成100%，但到達99%就相當不錯了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷(xiāo)售目標。我們物業(yè)管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪(fǎng)工作，必須要求100%回訪(fǎng)，不允許有一戶(hù)遺漏，有時(shí)候也許就是因為一戶(hù)未回訪(fǎng)而影響了整體滿(mǎn)意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們必須能絲毫不差的完成目標。
玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務(wù)，以透明化的管理方式進(jìn)行管理服務(wù)，讓全體員工和小區業(yè)主隨時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)情景，例如隨時(shí)公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情景，物業(yè)管理費收取情景，為業(yè)主供給的服務(wù)項目，物業(yè)公司的盈利及虧損情景，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應當削減哪部分開(kāi)支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù)，理解我們的服務(wù)，從而支持我們開(kāi)展各項服務(wù)工作。
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，對我們如何打造活力四射的團體也有必須的啟發(fā)。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待自己的本事，如果擁有無(wú)論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門(mén)攜手發(fā)展，雖然每個(gè)部門(mén)是一個(gè)獨立的小團體，但都是隸屬同一個(gè)公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，僅有攜手為業(yè)主供給服務(wù)，才能贏(yíng)得客戶(hù)的滿(mǎn)意。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，一個(gè)質(zhì)樸的經(jīng)營(yíng)理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習這種經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立遠大目標，每一天全力以赴，把企業(yè)當成自己的家，精打細算過(guò)日子，在體現每個(gè)人經(jīng)營(yíng)意識的同時(shí)，也要體現我們每個(gè)人的職責、價(jià)值，讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺(jué)到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個(gè)月拼命工作，就能看到下個(gè)月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來(lái)明天的精彩輝煌。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇14
讀完經(jīng)營(yíng)之圣，人生之師的大作后感觸感多，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同面對的問(wèn)題：
一、如何讓企業(yè)每個(gè)人每時(shí)每刻清楚明白公司的經(jīng)營(yíng)情況，建立了主人翁結構組織，讓每個(gè)人覺(jué)得是在幫自己做事，而不是把老板打工。
二、處理好了個(gè)人與公司這個(gè)整體的利益之間的關(guān)系，個(gè)人中有整體，整體中有個(gè)人，充分發(fā)揮了每個(gè)人的積極性和能量。
三、使每個(gè)小團隊及每個(gè)人直接面向市場(chǎng)，及時(shí)了解市場(chǎng)，形成了市場(chǎng)驅動(dòng)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。
四、阿米巴經(jīng)營(yíng)是以“敬天愛(ài)人”的經(jīng)營(yíng)理念為基礎的，要學(xué)習阿米巴要先領(lǐng)悟稻盛先生的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)。就像為什么有些人說(shuō)的“海底撈是學(xué)不會(huì )的”，模式是可以學(xué)會(huì )的，但理念和文化是很難一時(shí)學(xué)會(huì )的，就像前幾年不是都學(xué)海爾的管理嗎?有幾個(gè)企業(yè)學(xué)會(huì )了呢!
五、由于信息技術(shù)的發(fā)展，阿米巴組織模式的設計變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業(yè)每一個(gè)人的思想里才真正有效。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇15
作為20世紀三大經(jīng)營(yíng)之神唯一還健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(講榮譽(yù)、講精神、講執行)，開(kāi)創(chuàng )性的構想出并實(shí)踐一種在公司內部可以獨立經(jīng)營(yíng)、可以獨立核算、能夠貫徹完成公司戰略意圖和計劃的阿米巴機制。
阿米巴，原意是一種很小的變形蟲(chóng)，在此引用一是說(shuō)它是可以獨立的最小單元，其次是可以因應外界環(huán)境隨時(shí)可以改變自己。
按照老稻的說(shuō)法，阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
阿米巴是手段，目的還是如何削減費用、增大銷(xiāo)售額和實(shí)現公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個(gè)大不相同。
1.基本上各阿米巴之間的售價(jià)都是一個(gè)平衡的結果，既然是一種組織結構，就不太可能天然讓某個(gè)阿米巴很肥或者很瘦。最終結果經(jīng)常是，每個(gè)阿米巴的銷(xiāo)售額和進(jìn)價(jià)都是確定的，利潤也是確定的，所以每個(gè)阿米巴重點(diǎn)就要考慮如何削減自己人員和銷(xiāo)售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本，當然這里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生產(chǎn)率，提高單位時(shí)間產(chǎn)值。
最與眾不同的是，在核算成本的時(shí)候，阿米巴并不把人力作為成本，而是把人力作為創(chuàng )造價(jià)值的源泉。所以它計算的是每個(gè)人產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就極大的避免了，一遇到風(fēng)吹草動(dòng)就開(kāi)始裁員的情形。特別是，裁員時(shí)，很多企業(yè)都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起，裁掉一個(gè)成本高的老員工，然后招進(jìn)一個(gè)成本低的嶄新員工，經(jīng)營(yíng)者表面看上去賺了，其實(shí)就經(jīng)營(yíng)效果來(lái)說(shuō)，大都是非常吃虧的。
2.制造部門(mén)不是一般理解的成本中心，而是利潤中心。這是與眾不同之二。
制造部門(mén)和市場(chǎng)直接接觸，對市場(chǎng)價(jià)格了如指掌。避免了傳統意義上，制造部門(mén)只是面對產(chǎn)品部、銷(xiāo)售部時(shí)產(chǎn)生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門(mén)相互不理解的情形。而銷(xiāo)售部門(mén)都只是從銷(xiāo)售制造部門(mén)的產(chǎn)品中拿銷(xiāo)售傭金而已。
平時(shí)我們看到的公式是，成本+利潤=售價(jià)。就是說(shuō)，在成本的基礎上，加上行業(yè)的利潤，然后就得出售價(jià)。而這個(gè)售價(jià)有沒(méi)有競爭力，就是市場(chǎng)的問(wèn)題，而如何解決就是公司的問(wèn)題。成本是基礎的話(huà)，為了固定利潤，銷(xiāo)售很可能就沒(méi)有競爭力�；蛘邽榱藸帄Z市場(chǎng)，就只能損失利潤。
而阿米巴經(jīng)營(yíng)中，公式是售價(jià)-成本=利潤。市場(chǎng)售價(jià)是不動(dòng)的，每個(gè)阿米巴要做的是無(wú)論如何降低成本，為公司創(chuàng )造利潤。小小的觀(guān)念的轉變，人的精神狀態(tài)和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。
另一個(gè)值得注意的是，無(wú)論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長(cháng)，都不建議降價(jià)競爭，而是在不降價(jià)的同時(shí)，給客戶(hù)帶來(lái)更多客戶(hù)價(jià)值，提供更多服務(wù)。
3.公司經(jīng)營(yíng)一定要有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。當前大部分企業(yè)都會(huì )發(fā)布年報，不過(guò)一年就是公司總結的最佳時(shí)間段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學(xué)，之前就只是火鍋店老板，踏踏實(shí)實(shí)跟固安縣政府做了7年，一炮而紅，收購了廊坊銀行60%股份，被李克強點(diǎn)名實(shí)踐PPP，各行業(yè)挖前三名，要做另一個(gè)類(lèi)似于恒大的巨無(wú)霸(君不見(jiàn)華夏幸福足球隊在說(shuō)什么，“嗯，我們不缺錢(qián)”)。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是一樣，就像當年毛澤東被胡宗南趕出延安，他說(shuō)我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功與失敗。我們要經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟周期(5-8年)，讓企業(yè)螺旋式上升。
日本企業(yè)和其他國家的企業(yè)有個(gè)很大不同：
1)要求公司領(lǐng)導公平正義，公德大于私德。
2)提高單位生產(chǎn)率，并不能得到物質(zhì)獎勵，而只是精神獎勵。
或許在我國，已經(jīng)習慣了歐美式激勵機制的，需要改變下，比如獎勵住房，那種只有使用權沒(méi)有產(chǎn)權的房子。阿米巴經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵要學(xué)本質(zhì)，而不是有樣學(xué)樣。務(wù)必因地制宜，全盤(pán)復制必然失敗。
每個(gè)企業(yè)內部，充分發(fā)揮了中層的作用，企業(yè)才能從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功。京瓷的核心是阿米巴的小領(lǐng)導，褚橙的核心是每個(gè)園子的負責人，海底撈的核心是每個(gè)店長(cháng)。當然海底撈每個(gè)店長(cháng)還分徒弟店長(cháng)等，甚至參與徒弟店的分成。
阿米巴的第四個(gè)與眾不同是經(jīng)營(yíng)數據透明。每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)數據，公司內部一目了然。通過(guò)數據，管理層每月都很清晰的看到每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況和可能的問(wèn)題。而且每個(gè)阿米巴之間還可以進(jìn)行比較，展開(kāi)競爭。不過(guò)這里也有個(gè)問(wèn)題，在我國，如果數據每個(gè)員工都可以看到，豈不是社會(huì )上競爭對手哪里也馬上可以看到？開(kāi)放到阿米巴負責人這里，應該是合適的度。還有，每月得了阿米巴經(jīng)營(yíng)冠軍的團隊，并沒(méi)有得到物質(zhì)獎勵，而只是榮譽(yù)上的。這點(diǎn)在日本文化行得通，在深受歐美激勵制度影響的我們，榮譽(yù)機制可能起不到應有的作用。
總起來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是微管理的典型代表，還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團隊，不僅要看企業(yè)文化，更要看企業(yè)主的變革決心。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇16
人員培養肯定是跟著(zhù)經(jīng)營(yíng)理念走的。阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式里有點(diǎn)類(lèi)似把每個(gè)部門(mén)都看做是子公司，那么人才培養戰略自然而然就是讓每個(gè)人成為有經(jīng)營(yíng)能力的。而傳統企業(yè)里，大家都在培養領(lǐng)袖，這樣的人是團隊精英，人才專(zhuān)業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把成本進(jìn)行單元核算的關(guān)鍵在于，通過(guò)一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營(yíng)中，讓所有人有主人翁意識，產(chǎn)生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經(jīng)營(yíng)當中來(lái);在就是一些企業(yè)中培養員工的崗位能力給企業(yè)帶來(lái)的收益遠比培養員工經(jīng)營(yíng)意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點(diǎn)，人員的業(yè)務(wù)能力更好提升一點(diǎn)。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感 篇17
阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是“追求銷(xiāo)售額最大化，成本最小化�！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門(mén)的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門(mén)則認為只是純粹的成本中心，經(jīng)營(yíng)更是公司領(lǐng)導的事情。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面，每一個(gè)阿米巴都是獨立的核算單位，每一個(gè)阿米巴都需要追求銷(xiāo)售額的最大化和成本最小化，實(shí)現自主化的經(jīng)營(yíng)。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實(shí)際運行中，獨立的阿米巴組織(SBU)是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營(yíng)的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。
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