橫向領(lǐng)導力讀后感范文
當細細品完一本名著(zhù)后，想必你有不少可以分享的東西，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧�？墒亲x后感怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編整理的橫向領(lǐng)導力讀后感范文，歡迎閱讀與收藏。
橫向領(lǐng)導力讀后感1
《橫向領(lǐng)導力》也是因為戰隼公號里推薦的文章才注意到這本書(shū)，激起我閱讀欲望是因為一句話(huà)：不是領(lǐng)導怎樣與他人合作完成任務(wù)，更具體一點(diǎn)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)：當你跟同事、其他部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實(shí)現高質(zhì)量的合作，達成目標。
買(mǎi)了紙質(zhì)書(shū)，拿到書(shū)后，封面上寫(xiě)著(zhù)：哈佛大學(xué)最受歡迎的職場(chǎng)溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個(gè)寶貝。這本書(shū)原定計劃讀二周，實(shí)際一周就完成了。
整本書(shū)讀下來(lái)，我覺(jué)得這本書(shū)，對于一個(gè)職場(chǎng)新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個(gè)工作了20多年，且常年做協(xié)作性項目的人來(lái)說(shuō)，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時(shí)反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書(shū)中提到的技術(shù)xxx。
這本書(shū)對我的啟發(fā)有：
1、任何人都可以成為領(lǐng)導。在所有人都袖手旁觀(guān)、工作沒(méi)有任何進(jìn)展時(shí)要敢于站出來(lái)，就能變成一個(gè)領(lǐng)導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺(jué)得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著(zhù)影響上級領(lǐng)導，實(shí)際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實(shí)是未盡全力。
2、總結。書(shū)中提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，總結除了要立足于使用的方法、需要改進(jìn)的地方兩個(gè)方面，更要對合作方式提出總結。這個(gè)讓我猛然驚醒，我在總結的時(shí)候確認只關(guān)注了好的方法和需要改進(jìn)的地方，對于合作沒(méi)有很深入的分析過(guò)�，F在的新項目，我要立足這點(diǎn)，看是否能產(chǎn)生有趣的結果。
在團隊協(xié)作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個(gè)大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進(jìn)行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過(guò)了，才能?chē)@分析結果制定下一步動(dòng)作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開(kāi)展，我想，這就是“務(wù)實(shí)”。
向同事提出建設性的建議為什么不理想？
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺(jué)在“發(fā)布命令”，建議聽(tīng)起來(lái)就變成了指責。好的'做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見(jiàn)。你向別人提供方向時(shí)，一定要說(shuō)清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀(guān)察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣�？吹竭@，我樂(lè )了起來(lái)，這條也非常適合用在家庭生活中。
作者特別提醒：
當出現了問(wèn)題時(shí)，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語(yǔ)言。這看上去有點(diǎn)勉強自己，但換個(gè)角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。
看過(guò)一些關(guān)于溝通技巧的書(shū)后，真心覺(jué)得情商的修煉是一輩子的。書(shū)中講到的各種技巧，其實(shí)最終是幫助人建立“站在對方的立場(chǎng)上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個(gè)溫暖的人。
橫向領(lǐng)導力讀后感2
《橫向領(lǐng)導力》其實(shí)是一本我的老板推薦的書(shū)，老板買(mǎi)了二十多本在部門(mén)里傳閱，覺(jué)得對大家都會(huì )有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實(shí)這本書(shū)在閱讀的時(shí)候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著(zhù)性子讀完了整本書(shū)。然后在這里分享一下書(shū)里的主要思想。
這本書(shū)里列舉了我們在日常中跟他人合作經(jīng)常會(huì )遇見(jiàn)的問(wèn)題，追求的目標是，當你還不是領(lǐng)導的時(shí)候，你如何通過(guò)一些技巧去影響和帶領(lǐng)整個(gè)團隊，使自己成為‘’領(lǐng)導‘’。
如何帶團隊：
第一，如果一個(gè)人想成為一個(gè)團隊的靈魂，你必須是專(zhuān)業(yè)的，這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對自己負責的那個(gè)部分很了解，也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著(zhù)工作。
第二，與他人溝通的時(shí)候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，當自己想給別人建議的時(shí)候，也許直接說(shuō)出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺(jué)得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問(wèn)題，尋求他的幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時(shí)候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見(jiàn)，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見(jiàn)但也不代表會(huì )全盤(pán)接受。當你會(huì )考慮一些別人的意見(jiàn)的時(shí)候，等計劃執行出來(lái)，團隊成員的認可度會(huì )相對更高。在提出這些問(wèn)題的時(shí)候，也要盡量的提很具體的問(wèn)題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時(shí)候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標：
當一個(gè)團隊目標明確以后，才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標是十分重要的。
1、了解每個(gè)目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2、目標需要制定長(cháng)期目標和短期目標，長(cháng)期目標是用來(lái)鼓舞人心的。短期目標用來(lái)讓人著(zhù)手現在的工作。不要去選擇去長(cháng)遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡(jiǎn)單。
3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個(gè)時(shí)間節點(diǎn)要完成什么成果。
4、需要把目標和當前會(huì )做的每一件事情都連接起來(lái)。這樣團隊會(huì )知道哪些工作是必須的而哪些是沒(méi)有優(yōu)先級的。
迭代式項目管理法：
1、不要等計劃完美再行動(dòng)。
2、工作需要經(jīng)�？偨Y，經(jīng)常改進(jìn)。
3、盡早行動(dòng)，比花很長(cháng)時(shí)間計劃更好。
4、計劃—行動(dòng)—總結—改進(jìn)—行動(dòng)—總結—改進(jìn) 式迭代法。
思考問(wèn)題的四象限法：
書(shū)中介紹了四象限法去幫助理清思考問(wèn)題的思路。于我而言，這種方法還是會(huì )有一定用處的，至少這種思維方法，會(huì )讓你的思路看起來(lái)是有條理和有邏輯的。
第一步：?jiǎn)?wèn)題是什么？可以列出相關(guān)的具體數據去說(shuō)明現在遇到的問(wèn)題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問(wèn)題。
第二步：分析問(wèn)題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動(dòng)應該做什么。需要具體到做什么？誰(shuí)做？什么時(shí)候完成？
假如平時(shí)分析問(wèn)題用這四步去引發(fā)大家思考，整個(gè)過(guò)程會(huì )顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
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