《目標》的讀后感（通用5篇）

　　當認真看完一本名著(zhù)后，相信大家的收獲肯定不少，現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。你想知道讀后感怎么寫(xiě)嗎？下面是小編為大家收集的《目標》的讀后感（通用5篇），僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　《目標》的讀后感1

　　花了三天時(shí)間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著(zhù)作《目標》，此書(shū)以小說(shuō)的形式，說(shuō)明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復雜的管理問(wèn)題。整部著(zhù)作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡(jiǎn)單的。

　　《目標》中的鐘納教授采用提問(wèn)的方式，給廠(chǎng)子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來(lái)機理，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，最后力挽狂瀾、工廠(chǎng)扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個(gè)解決問(wèn)題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。

　　《目標》一書(shū)中對傳統的制造業(yè)一些概念和一些績(jì)效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關(guān)。

　　本書(shū)首先給出了公司的最根本的目標：賺錢(qián)。這個(gè)很好理解，但是在公司運營(yíng)的時(shí)候，卻經(jīng)常被一些其他的目標所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經(jīng)常說(shuō)的提高生產(chǎn)效率，降低成本，這些目標最公司來(lái)說(shuō)，重要，但卻不是最重要的。若以此來(lái)作為衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實(shí)際上卻不賺錢(qián)的現象。

　　有了衡量指標和統一的認識，羅哥團隊開(kāi)始反思工廠(chǎng)的管理，找出了一些錯誤的觀(guān)念。比如：工廠(chǎng)一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠(chǎng)的有效產(chǎn)出并沒(méi)有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績(jì)不升反降；再比如：每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠(chǎng)，是非常沒(méi)有效率的。等等如此。

　　由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個(gè)工廠(chǎng)都并存兩種現象。一個(gè)現象就是“依存關(guān)系”，另一個(gè)現象就是“統計波動(dòng)”。

　　所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過(guò)程中各個(gè)工序之間存在先后次序，一個(gè)工序或一串工序完成后，另一個(gè)工序才能開(kāi)始，后面的工序依賴(lài)前面的工序。

　　“統計波動(dòng)”：某一類(lèi)信息我們無(wú)法精確的預估，只能進(jìn)行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬于統計上的波動(dòng)。在有了這些概念后，羅哥開(kāi)始將相關(guān)理論與工廠(chǎng)的實(shí)際相結合，以尋求工廠(chǎng)走出困境的方法。

　　在陪兒子進(jìn)行遠足的過(guò)程中，羅哥負責帶隊，通過(guò)觀(guān)察隊伍的行進(jìn)速度，羅哥有了一個(gè)重大的發(fā)現：隊伍的行進(jìn)速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長(cháng)度會(huì )被無(wú)限拉長(cháng)。因此，羅哥想出一個(gè)好的主意，把行動(dòng)最慢的.孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學(xué)分擔他的負重，最后隊伍順利到達露營(yíng)地點(diǎn)。

　　由此，羅哥想到限制工廠(chǎng)有效產(chǎn)出的是工廠(chǎng)里的瓶頸工序。于是問(wèn)題就變成：如何尋找工廠(chǎng)的瓶頸。經(jīng)過(guò)一番討論和嘗試，最終工廠(chǎng)確定了兩個(gè)主要的瓶頸工序。

　　其中一個(gè)發(fā)現讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個(gè)小時(shí)，其影響效果等同于工廠(chǎng)停工一個(gè)小時(shí)。這個(gè)道理其實(shí)不難理解，可是居然很多人都會(huì )忽略。

　　本書(shū)的奇妙之處在于用一個(gè)淺顯易懂的方式，來(lái)說(shuō)明了一個(gè)沒(méi)有深奧原理的常識。此書(shū)不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。

　　首先，世界萬(wàn)物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡(jiǎn)單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問(wèn)題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來(lái)工作擔心忐忑，不知如何培養自己能力的時(shí)候，想到其實(shí)他所要具備的能力就是能回答以下用那個(gè)該三個(gè)問(wèn)題——“應該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。

　　所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專(zhuān)家，雖然沒(méi)有在工廠(chǎng)呆過(guò)，可是通過(guò)對其內在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡(jiǎn)就是這個(gè)道理。

　　其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現，不斷被推倒的，世界上沒(méi)有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動(dòng)的準則都應該從目標出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。

　　再次，事物是永恒變化的，沒(méi)有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時(shí)刻審視已有的規章制度是否適應與企業(yè)的目標和發(fā)展，若不適應要盡快調整。

　　最后，時(shí)時(shí)刻刻牢記企業(yè)的目標，目標是一切行動(dòng)的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場(chǎng)中，背離企業(yè)的目標。人生也是如此，要時(shí)刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。

　　《目標》的讀后感2

　　去年我讀過(guò)的一本書(shū)《目標》，書(shū)里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有著(zhù)很大的幫助，閱讀之后結合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì )：

　　書(shū)中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買(mǎi)機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏(yíng)利，購買(mǎi)機器人并不能幫助企業(yè)多贏(yíng)利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？

　　小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng )新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能?chē)�繞目標進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

　　這本書(shū)中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問(wèn)題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發(fā)現核心問(wèn)題，再?lài)�繞核心問(wèn)題，深入思考解決方案。

　　在生產(chǎn)系統內部，限制可能來(lái)自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統中，限制可能來(lái)自于一個(gè)部門(mén)或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來(lái)自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱(chēng)為瓶頸、問(wèn)題），是理清現狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問(wèn)題看問(wèn)題，從整體的、系統的鏈條中權衡問(wèn)題的輕重、緩急、對系統限制的'程度�！� 正如高德拉特所說(shuō)的“我們只需要看清現實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評估一下見(jiàn)到的現狀就好了�！�

　　任何企業(yè)系統內的事物一定存在因果關(guān)系。順著(zhù)因果關(guān)系就能找到導致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問(wèn)題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問(wèn)題。

　　在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來(lái)說(shuō)，問(wèn)題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個(gè)問(wèn)題容易，難的是有始終可以解決問(wèn)題的心態(tài)，即持續改善的心態(tài)。

　　當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書(shū)中所說(shuō)，“主要都是在三個(gè)條件都滿(mǎn)足的時(shí)候才會(huì )放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說(shuō)，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過(guò)了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書(shū)，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問(wèn)。

　　但是，當燃眉之急的問(wèn)題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會(huì )漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開(kāi)人，自然組織中也會(huì )存在惰性。等到新的問(wèn)題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。

　　《目標》一書(shū)的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì )有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書(shū)中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

　　在實(shí)踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉化為生產(chǎn)力。

　　《目標》的讀后感3

　　對于“目標”，每個(gè)人都有不同的理解，或具體或抽象�！澳繕恕笔敲總�(gè)人激勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績(jì)效，從宏觀(guān)上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對于“目標”二字又有了新一層的理解。

　　本書(shū)的作者是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利。高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創(chuàng )造者，《目標》講的是一個(gè)瀕臨倒閉的工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)羅哥，在導師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏(yíng)得訂單，從而贏(yíng)得了工廠(chǎng)的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類(lèi)叢書(shū)，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進(jìn)工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠(chǎng)和家庭的問(wèn)題，告訴你“目標”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過(guò)程中的每一個(gè)問(wèn)題，最終確保有效率地完成目標。

　　本書(shū)的一開(kāi)頭，便直入主題地提出一個(gè)問(wèn)題，“什么是我們企業(yè)的目標？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場(chǎng)占有率？顧客滿(mǎn)意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的根本要素，而“賺錢(qián)”才是企業(yè)根本的目標，也就是說(shuō)，沒(méi)有“賺錢(qián)”這個(gè)目標的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場(chǎng)占有率，再先進(jìn)的'設備，都不過(guò)是虛幻的空中樓閣，而實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。厘清了目標，企業(yè)還要解決價(jià)值流中的瓶頸因素，并一直為實(shí)現目標而不斷推進(jìn)改善行動(dòng)。這讓我想到了豐田汽車(chē)的精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車(chē)是日本全經(jīng)濟的風(fēng)向標，也是日本經(jīng)濟發(fā)展的引擎，據2014年數據統計，囊括保時(shí)捷等高檔車(chē)的大眾集團的單臺汽車(chē)利潤率僅為豐田的56%，是什么創(chuàng )造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學(xué)院的學(xué)者們歷時(shí)五年，經(jīng)過(guò)廣泛的調查研究，終于得出結論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶(hù)的立場(chǎng)上審視價(jià)值流，排除浪費，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。

　　縱觀(guān)我們的許多企業(yè)，在龐大的市場(chǎng)占有率中，忽略了成本、利潤、價(jià)值流的關(guān)系，以大成本推動(dòng)大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。

　　更為難得的是，作者將一本管理理論書(shū)寫(xiě)成了最生活化的故事。書(shū)中通過(guò)羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進(jìn)”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營(yíng)運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動(dòng)游戲”來(lái)解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個(gè)工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進(jìn)的故事推進(jìn)中，筆觸又推回核心管理學(xué)，幫助我們找到目標，找到我們的企業(yè)為什么而運轉；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點(diǎn)；找到方法，找到解決問(wèn)題的一系列連動(dòng)機制；最終告訴我們一個(gè)道理：原來(lái)，我們還有這么多事情沒(méi)有做好，才會(huì )讓目標完成的稀里糊涂。目標完成，絕不是靠運氣！

　　如果您想了解關(guān)于《目標》更多的事，推薦看看這本書(shū)，確定一個(gè)正確的目標，用正確地方法去完成目標，創(chuàng )造事業(yè)和人生的雙贏(yíng)！

　　《目標》的讀后感4

　　這本書(shū)剛開(kāi)始我以為是一本理論書(shū)，因為這本書(shū)我是無(wú)意中看到借回來(lái)的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來(lái)我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒(méi)有固定的一個(gè)目標，我總是隨心而欲，每次都是當發(fā)生什時(shí)候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰(shuí)也沒(méi)法給我答案，所以我只能通過(guò)書(shū)給我答案。

　　但讓我很意外的是，這本書(shū)主要是講企業(yè)管理中的簡(jiǎn)單而有效的常識管理，這本書(shū)讓我愛(ài)不釋手，其中一個(gè)原因是這是小說(shuō)，我比較喜歡看小說(shuō)，另外一個(gè)原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書(shū)�；蛟S，這給了我一個(gè)啟示，往管理方面走……

　　《目標》這本書(shū)用洗練的小說(shuō)筆法，闡述作者獨創(chuàng )的“TOC制約法”。通過(guò)對工廠(chǎng)實(shí)施TOC之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來(lái)這一過(guò)程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

　　身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應用于企業(yè)管理，獨創(chuàng )出可解決企業(yè)諸多問(wèn)題的“制約法”，并以此寫(xiě)下了一系列企管小說(shuō)，現已風(fēng)靡全球。

　　這本書(shū)以一家工廠(chǎng)為背景，以蘇格拉底式的問(wèn)題為引線(xiàn)，伴隨著(zhù)書(shū)中的主人公羅哥——這位受過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理訓練的廠(chǎng)長(cháng)，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識的解決復雜管理問(wèn)題的方法。

　　就是因為有了一個(gè)目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來(lái)；同時(shí)，羅哥面臨著(zhù)另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問(wèn)離家出走，他需要找回他以往的`家……

　　營(yíng)救工廠(chǎng)，挽會(huì )愛(ài)妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執著(zhù)，挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒(méi)留意細節，每件事都是從細節出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問(wèn)題就是以為發(fā)揮作用最大的問(wèn)題……

　　這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書(shū)，你就會(huì )發(fā)現這其中包含的含義了……

　　《目標》的讀后感5

　　這是本關(guān)于管理學(xué)的書(shū)，作者通過(guò)主人公羅哥先生成功挽救工廠(chǎng)的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門(mén)學(xué)科。管理學(xué)是系統研究管理活動(dòng)的基本規律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應現代社會(huì )化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過(guò)合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。

　　首先，無(wú)論做一件什么事情，我們都要明確一個(gè)方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價(jià)值的、有意義的，而相反沒(méi)有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠(chǎng)，機器是最先進(jìn)的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠(chǎng)還是在虧損呢？往后看我們就會(huì )發(fā)現原因在于他一開(kāi)始就沒(méi)有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個(gè)方向去努力。事實(shí)是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費時(shí)間和金錢(qián)，反而使期望值離得更遠了。

　　其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過(guò)程了。法約爾所過(guò)：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程。書(shū)中提到了主人工廠(chǎng)的三個(gè)衡量指標，有效產(chǎn)出，存貨和運營(yíng)費用；以及一個(gè)制約因素，瓶頸。三個(gè)衡量指標是互相依賴(lài)的，它們不斷的變化決定了工廠(chǎng)最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個(gè)指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的'，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著(zhù)產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過(guò)其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實(shí)現呢？這些都是一個(gè)管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會(huì )離你更接近。

　　最后，有一千個(gè)讀《哈姆雷特》的人，就會(huì )有一千個(gè)哈姆雷特。人與動(dòng)物的區別就在于，人具有很強的思考能力和學(xué)習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過(guò)程中有幾個(gè)重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說(shuō)：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問(wèn)題。原因來(lái)源于不斷變化著(zhù)的三個(gè)指標和制約因素。雖然最終他通過(guò)思考和反思解決了眼前的一個(gè)個(gè)問(wèn)題，但未來(lái)更多的問(wèn)題呢？也許答案就是書(shū)中的羅哥先生所說(shuō)的：“我必須學(xué)會(huì )這些思考過(guò)程，只有到了那時(shí)候，我才真正盡到了我的職責�！币粋�(gè)真正的成功的管理者絕對是一個(gè)思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會(huì )局限于已有的條條框框，是適應于整個(gè)社會(huì )變化的，是一種不斷變化著(zhù)的理念。

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