《以客戶(hù)為中心》讀后感（精選21篇）
認真讀完一本著(zhù)作后，你有什么領(lǐng)悟呢？是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。是不是無(wú)從下筆、沒(méi)有頭緒？下面是小編為大家整理的《以客戶(hù)為中心》讀后感，希望能夠幫助到大家。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇1
華為公司無(wú)論是在中國還是在國際上都享有盛名。短短的十幾年里，它從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)一躍成為了世界500強，并且還有著(zhù)絲毫不亞于之前的前進(jìn)勢頭。華為可以有今天的成就可以說(shuō)與它的一點(diǎn)理念是分不開(kāi)的，那就是客戶(hù)。當然，這看上去像是一句廢話(huà)，但是這里所說(shuō)的客戶(hù)不是單單指一個(gè)名詞，而是華為公司把客戶(hù)所放的位置。這也極大程度上的決定了它今天的發(fā)展。
《以客戶(hù)為中心》是華為公司的首席管理科學(xué)家黃衛偉先生編寫(xiě)的。全篇共分為三個(gè)部分。第一部分講的是以客戶(hù)為中心；第二章為華為的價(jià)值主張；第三章，質(zhì)量是華為的生命。這三篇每一篇為一個(gè)獨立的個(gè)體，但是三者之間又互有關(guān)聯(lián)，全書(shū)分三個(gè)部分為我們講述了華為公司成功的秘訣，在我們感嘆化為公司的高瞻遠矚的同時(shí)，也在書(shū)中學(xué)到了許多發(fā)展一個(gè)企業(yè)的哲理，讀過(guò)之后受用終生。但是全書(shū)中最讓我有感悟的還是第一篇：以客戶(hù)為中心。這一篇在我看來(lái)是全書(shū)的最精華之處，身為一名財務(wù)工作人員，我對于這一部分所提到的內容深有感觸。
客戶(hù)對于一個(gè)公司的重要性不言而喻，他們就相當于我們的衣食父母，是客戶(hù)為我們創(chuàng )造了收入，所以，把顧客當成上帝這個(gè)理論是一點(diǎn)都沒(méi)有夸張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業(yè)。根據數據顯示，華為品牌的商品的用戶(hù)滿(mǎn)意度高達百分之八十五。想想看，一個(gè)贏(yíng)得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。
隨著(zhù)我們人民的生活條件的不斷提升，客戶(hù)在消費的時(shí)候對服務(wù)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，客戶(hù)在消費的時(shí)候往往更加傾向于享受一個(gè)更加良好的服務(wù)環(huán)境，在這個(gè)時(shí)候，能夠滿(mǎn)足客戶(hù)對于服務(wù)質(zhì)量的要求就是一個(gè)取勝的法寶。而我在進(jìn)行財務(wù)工作的時(shí)候，總會(huì )發(fā)現一個(gè)規律，那就是每一個(gè)人對于客戶(hù)的態(tài)度的認真情況與他們所創(chuàng )造的'業(yè)績(jì)往往是成正比的，也就是說(shuō)對于客戶(hù)的態(tài)度越認真，他們所得到的收獲就越大，這也不難理解，誰(shuí)不愿意花同樣的錢(qián)得到更好的服務(wù)呢，或者是花費更多的錢(qián)去換取良好的服務(wù)！
所以，一切的一切都要以客戶(hù)為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客戶(hù)滿(mǎn)意，只有客戶(hù)滿(mǎn)意才可能為自己創(chuàng )造出價(jià)值。雖然我身為一名財務(wù)部工作者，和客戶(hù)直接接觸的機會(huì )不是太多，但是通過(guò)黨員聯(lián)系油站、青年志愿者等活動(dòng)，讓我可以深入基層，與基層員工交流并且直面客戶(hù)，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有著(zhù)莫大的幫助。真理無(wú)論到哪里都會(huì )散發(fā)出耀眼的光芒，把客戶(hù)這個(gè)主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學(xué)以致用。
而另外一點(diǎn)就是不管身處于一個(gè)什么樣的崗位都要努力為公司創(chuàng )造價(jià)值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經(jīng)驗與他人交流可以讓它們得到一個(gè)最大的價(jià)值的發(fā)現，同時(shí)也可以在交流的過(guò)程中讓雙方都等到受益，這是一個(gè)雙贏(yíng)的局面，也是一個(gè)讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個(gè)方式。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇2
通過(guò)閱讀《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，使我為華為三十年恪守“以客戶(hù)為中心”的價(jià)值主張所感嘆，同時(shí)也為華為把這一核心價(jià)值觀(guān)在一個(gè)多達十八萬(wàn)人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶(hù)為中心”，把客戶(hù)的需求放在首位，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)，才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學(xué)習和借鑒。
為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶(hù)為中心，快速響應客戶(hù)需求，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶(hù)。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價(jià)值評價(jià)的標尺，在成就客戶(hù)的同時(shí)，也創(chuàng )造了自己的價(jià)值，使華為從1987年只有6名員工、2萬(wàn)元注冊資金，發(fā)展到30年后的今天，年銷(xiāo)售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導者，創(chuàng )造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
華為把客戶(hù)需求作為公司發(fā)展的源動(dòng)力。2002年華為進(jìn)軍國際市場(chǎng)時(shí)，任正非激勵員工“滿(mǎn)足客戶(hù)需求才會(huì )有我們的生存之路。市場(chǎng)需求還是要滿(mǎn)足的，困難還是要克服的。如果員工說(shuō)我們現在年輕，還嫩，長(cháng)大后再給你打仗，這是不行的，市場(chǎng)不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過(guò)去�！比A為就是這樣以客戶(hù)的需求為導向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續的艱苦奮斗和執著(zhù)追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無(wú)論是面臨戰亂、疾病還是自然災害，都沒(méi)有阻擋華為人前進(jìn)的.腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化，正如任正非所說(shuō)：“人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì )開(kāi)采光，而唯有知識會(huì )越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息�！比A為人靠著(zhù)30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業(yè)九三集團也同樣如此，33年來(lái)始終堅守“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”的核心價(jià)值觀(guān)，把“為社會(huì )提供健康食品，讓每一個(gè)九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命，秉持對產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規模也由1985年6萬(wàn)噸的小廠(chǎng)發(fā)展成為年加工大豆1200萬(wàn)噸的企業(yè)集團。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質(zhì)、優(yōu)秀的市場(chǎng)口碑以317.98億元的品牌價(jià)值榮登品牌榜第158位，已經(jīng)成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領(lǐng)未來(lái)”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業(yè)一定會(huì )在與客戶(hù)的共同成長(cháng)中實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠持續發(fā)展。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇3
以客戶(hù)為中心，作為現代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，但明白不等于執行。在實(shí)際中，"以客戶(hù)為中心"執行的好壞，首先取決于與客戶(hù)直接接觸的前線(xiàn)銷(xiāo)售人員。
想起一位朋友在香港買(mǎi)東西的經(jīng)歷。她在金鐘的.時(shí)裝店買(mǎi)衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來(lái)的時(shí)候，發(fā)現服務(wù)員已經(jīng)在試衣間門(mén)口排放了一列與她試的衣服風(fēng)格類(lèi)似的衣服，而且每件有兩個(gè)碼數。她從中挑了一件再進(jìn)去試，出來(lái)的時(shí)候，試衣間門(mén)口的衣服又有了些許變化--原來(lái)服務(wù)員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會(huì )喜歡的衣服作出了調整。不過(guò)是每件五六百港幣的衣服，服務(wù)便能夠如此貼心。她非常感動(dòng)，一下子買(mǎi)了不少。
這個(gè)例子至少給我們兩點(diǎn)啟發(fā)：
1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓練有素的一線(xiàn)人員，能夠極大地拉動(dòng)銷(xiāo)售，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統性的作用。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇4
通過(guò)參加"我與董事長(cháng)共讀一本書(shū)"活動(dòng)，利用閑暇之際閱讀了《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，深有體會(huì )。
認真做事，踏實(shí)做人，是為人處事之道。以客戶(hù)為本，為客戶(hù)服務(wù)，是企業(yè)生存之道。以客戶(hù)為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來(lái)實(shí)踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時(shí)間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠(chǎng)商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶(hù)為中心所做到的，但是這一定是在以客戶(hù)為中心的理念推動(dòng)下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習的。？
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內成長(cháng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶(hù)為中心"的真誠，以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經(jīng)很多年沒(méi)有漲過(guò)工資了；于是華為公司始終堅持"以客戶(hù)為中心",客戶(hù)的要求就是華為的'要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)。華為始終有一種危機意識，長(cháng)期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業(yè)學(xué)習和借鑒的真理，其實(shí)所有企業(yè)的產(chǎn)品總歸會(huì )流入到終端，這些終端或許是我們客戶(hù)的下游客戶(hù)，也可能是我們直接對接的終端客戶(hù)，只有獲得他們的認可，客戶(hù)源才會(huì )逐漸壯大起來(lái)，這樣的企業(yè)生存下來(lái)是絕對沒(méi)有問(wèn)題的。同時(shí)，要腳踏實(shí)地的做好客情服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，以客戶(hù)的需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的導向，不斷地推陳出新，公司自然會(huì )立于不敗之地。
作為一名散油業(yè)務(wù)，深知客戶(hù)資源何其重要，如果能得到客戶(hù)的支持又何其榮幸。所以在今后的業(yè)務(wù)中，一定會(huì )以客戶(hù)為中心，把他們的需求作為不斷改進(jìn)的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實(shí)實(shí)謀發(fā)展。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇5
客戶(hù)，是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎，只有服務(wù)好客戶(hù)，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動(dòng)都應以“客戶(hù)需求”為導向，只有深入了解客戶(hù)的真實(shí)需求，才能讓客戶(hù)滿(mǎn)意；只有圍繞客戶(hù)的真實(shí)需求而活動(dòng)，做出來(lái)的產(chǎn)品才能得到用戶(hù)的'認可，提供的服務(wù)才能讓用戶(hù)滿(mǎn)意，得到客戶(hù)的認可，實(shí)現長(cháng)期合作，企業(yè)才能實(shí)現穩定增長(cháng)。
一直覺(jué)得，只要是客戶(hù)，他們都想以最低的價(jià)格獲取最好的服務(wù)、質(zhì)量最好的產(chǎn)品；而企業(yè)都追求利潤最大化，覺(jué)得這是一對無(wú)法調和的矛盾體。然而，讀完此書(shū)，讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利，而是采取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業(yè)模式，對內，不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，不斷創(chuàng )新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營(yíng)模式，降低運營(yíng)成本，為客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶(hù)滿(mǎn)意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢(qián)讓利給客戶(hù)、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來(lái)似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統制造業(yè)，二十幾年來(lái)，無(wú)論是管理方法還是產(chǎn)品制造方法，我們都趨于傳統，存在效率不高、管理方法不先進(jìn)、運輸成本高等問(wèn)題，然而，除地理上無(wú)法改變以外，效率不高、管理方法不先進(jìn)等問(wèn)題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過(guò)學(xué)習一些先進(jìn)的管理方法，提高我們的工作效率，屆時(shí)，這些原本的問(wèn)題將會(huì )變成我們優(yōu)勢，可能將我們的利潤空間提升幾個(gè)百分點(diǎn)，甚至十幾個(gè)百分點(diǎn)，如果我們將其中一部分讓利給客戶(hù)、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇6
華為的成功就是長(cháng)期關(guān)注客戶(hù)利益。公司的可持續發(fā)展，歸根結底是滿(mǎn)足客戶(hù)需求。以“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價(jià)值觀(guān)，這是華為能在長(cháng)期的短跑中保持戰斗力的根本所在。
任何產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實(shí)現盈利為目標。盈利的動(dòng)作，要以最終客戶(hù)銷(xiāo)售完成整個(gè)商業(yè)閉環(huán)。所以客戶(hù)的認知、認可是整個(gè)經(jīng)濟循環(huán)的必然。想客戶(hù)之所想，急客戶(hù)之所急，是每個(gè)管理者需要思量和考慮的。
企業(yè)運營(yíng)有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶(hù)對應。生產(chǎn)端的客戶(hù)就是銷(xiāo)售，銷(xiāo)售端對應則是最終用戶(hù)，而中后臺職能部門(mén)的本職就是為前端生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)，提高運營(yíng)效率，優(yōu)化運營(yíng)流程。
以客戶(hù)痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，幫助他們解決面向未來(lái)的問(wèn)題�！兑钥蛻�(hù)為中心》里有段描述很為貼切�！澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時(shí)候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的'最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個(gè)地方切入？我認為應該是從客戶(hù)的痛點(diǎn)去切入。我們要搞清楚客戶(hù)的痛點(diǎn)在哪里，我們怎么幫助客戶(hù)解決他的痛點(diǎn)。抓住客戶(hù)的痛點(diǎn)進(jìn)行表達，才能打動(dòng)客戶(hù)，讓客戶(hù)認可我們�！绷私饪蛻�(hù)痛點(diǎn)，分析痛點(diǎn)的原因，千方百計解決客戶(hù)需要，這是以客戶(hù)為中心的表現。
薩伊在他的《政治經(jīng)濟學(xué)概論：財富的生產(chǎn)、分配和消費》中曾提出“供給自動(dòng)創(chuàng )造需求”，即薩伊定律，“一個(gè)人通過(guò)勞動(dòng)創(chuàng )造某種效用，從而把價(jià)值授于某些東西。但除非別人掌握有購買(mǎi)這價(jià)值的手段，便不會(huì )有人賞鑒有人出價(jià)購買(mǎi)這價(jià)值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價(jià)值組成，即由同樣是勞動(dòng)、資本和土地的果實(shí)的其他產(chǎn)品組成。這個(gè)事實(shí)使我們得到一個(gè)乍看起來(lái)似乎是很離奇的結論，就是生產(chǎn)給產(chǎn)品創(chuàng )造需求�！甭�(lián)想以客戶(hù)為中心，不僅僅是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，換個(gè)角度，走在客戶(hù)前面，引領(lǐng)或者創(chuàng )造客戶(hù)需求，是不是尤為甚至呢。
客戶(hù)是永遠存在的，以客戶(hù)為中心，華為之魂就存在。創(chuàng )造和滿(mǎn)足客戶(hù)的需求是公司可持續發(fā)展的必由之路。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇7
這是一本值得所有企業(yè)管理者研讀百遍、深入思考并親身踐行其中思想的好書(shū)。通過(guò)這本書(shū)，我們可以系統地了解華為在業(yè)務(wù)管理方面的戰略思想，以及華為如何落地執行這些戰略思想，打造華為超強的業(yè)務(wù)運營(yíng)能力，支撐華為從一個(gè)不為人知的中國公司逐步成長(cháng)為行業(yè)全球領(lǐng)袖和世界500強。這本書(shū)的形式是記錄重要講話(huà)、思想的集合。
華為以“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗”為主要價(jià)值觀(guān)形態(tài)，堅持多年，最終讓價(jià)值觀(guān)指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。
以客戶(hù)痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，幫助他們解決面向未來(lái)的問(wèn)題。我們應該從哪個(gè)地方切入？我認為應該是從客戶(hù)的痛點(diǎn)去切入。我們要搞清楚客戶(hù)的痛點(diǎn)在哪里，而我們怎么幫助客戶(hù)解決他的痛點(diǎn)。抓住客戶(hù)的痛點(diǎn)進(jìn)行表達，才能打動(dòng)客戶(hù)，讓客戶(hù)認可我們。
要重視客戶(hù)需求，在這個(gè)思想創(chuàng )造的時(shí)代，什么是創(chuàng )造的原動(dòng)力，我們的觀(guān)點(diǎn)是反過(guò)來(lái)的，客戶(hù)需要什么，我們就研究創(chuàng )造什么，而不是一味的研究產(chǎn)品、研究技術(shù)，我們要研究客戶(hù)需求。對大量的客戶(hù)需求，經(jīng)過(guò)“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的`其實(shí)就是我們的新標準。
華為在市場(chǎng)運營(yíng)中還有一個(gè)原則：在市場(chǎng)競爭中，不靠低價(jià)取勝，而是靠?jì)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)取勝，不能動(dòng)不動(dòng)就搞什么惡戰，別老是想低價(jià)競爭的問(wèn)題，否則我們就會(huì )破壞這個(gè)世界，破壞社會(huì )秩序了。我們還是要提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)從而打動(dòng)客戶(hù)，惡戰、低價(jià)是沒(méi)有出路的。
西方管理哲學(xué)的內涵有很多非常好的地方是值得我們學(xué)習的，比如西門(mén)子，它的機器相對落后但卻穩定，所以很好賣(mài)。我們一定要努力地去認識這一點(diǎn)——什么叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來(lái)被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什么是好產(chǎn)品？都江堰就是一個(gè)例子。幾千年過(guò)去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒(méi)人提出來(lái)說(shuō)要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產(chǎn)品。我們一定要重視質(zhì)量，質(zhì)量不好，就會(huì )丟掉與客戶(hù)合作的機會(huì )。質(zhì)量是我們的生命。
發(fā)展是硬道理：公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊地圍繞著(zhù)企業(yè)核心競爭力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，有了核心競爭力我們才可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無(wú)成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數學(xué)家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡(jiǎn)單的東西復雜化，而要把復雜的東西簡(jiǎn)單化。那種可以為創(chuàng )新而創(chuàng )新，為標新立異而創(chuàng )新，是我們幼稚病的表現。
資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)中的 “誠信”，短短的兩個(gè)字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)是會(huì )給我們源源不斷帶來(lái)財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發(fā)展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀(guān)等古廟中，隨處可見(jiàn)“深淘灘低作堰”這六個(gè)字。它的意思是要經(jīng)常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處筑堤防止洪水泛濫。這六個(gè)字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱(chēng)為六字訣。后人也都遵循六字訣對古堰進(jìn)行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來(lái)的投入，即使在金融危機時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)；低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長(cháng)期目標，并實(shí)現與合作伙伴的共贏(yíng)。我們公司經(jīng)營(yíng)目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營(yíng)的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實(shí)際上就是榨干未來(lái)，傷害了戰略地位。
對于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學(xué)習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開(kāi)闊、心懷天下，才能做出更有益于人類(lèi)和社會(huì )的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會(huì )受損。我們每個(gè)人不一定都要治水，但是，我們每個(gè)人都要治理好自己的人生。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇8
《以客戶(hù)為中心》作為華為業(yè)務(wù)管理綱要之一，系統地闡述了華為在業(yè)務(wù)管理方面的戰略思想，以及如何落地執行這些戰略思想，從而打造華為的超強業(yè)務(wù)運營(yíng)能力，支撐華為從一個(gè)不為人知的小公司成長(cháng)為行業(yè)全球領(lǐng)袖和世界500強。這本書(shū)值得企業(yè)管理者多次研讀，深入思考并親身踐行其中思想。
以客戶(hù)為中心，絕對不是一個(gè)噱頭。任何企業(yè)的最大收入來(lái)源均源自客戶(hù)，為客戶(hù)服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求并長(cháng)期關(guān)注客戶(hù)的利益理所應當的成為企業(yè)的發(fā)展宗旨和原動(dòng)力。川潤的核心價(jià)值觀(guān)之一是成就客戶(hù)，也為企業(yè)日常運營(yíng)活動(dòng)奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客戶(hù)為中心，以生存為底線(xiàn)，在滿(mǎn)足客戶(hù)需求，幫助客戶(hù)成功的同時(shí)實(shí)現川潤的商業(yè)成功。20xx年以來(lái)，川潤啟動(dòng)了流程性組織變革、項目管理導入、IPD/LTC流程變革和引入戰略績(jì)效等變革活動(dòng)，這些變革的最終目標只有一個(gè)：如何能更好更快的服務(wù)客戶(hù)，為客戶(hù)提供質(zhì)量好、服務(wù)好、低成本、響應快的產(chǎn)品與服務(wù)綜合解決方案。川潤應該致力于用IPD的思想去開(kāi)發(fā)能解決客戶(hù)短期痛點(diǎn)和長(cháng)期發(fā)展需求的產(chǎn)品解決方案，思考如何提質(zhì)降本增效，將優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜，深淘灘低作堰，構筑長(cháng)期戰略伙伴關(guān)系，避免被較低水平的競爭對手拉入價(jià)格惡戰，被迫走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的短視發(fā)展路線(xiàn)。
顯而易見(jiàn)的是，川潤當前階段更關(guān)注如何追求長(cháng)期有效增長(cháng)，實(shí)現規模和效益同步合理增長(cháng)。這就要求川潤必須做好未來(lái)幾年的戰略目標分解，調整企業(yè)發(fā)展導向為客戶(hù)需求導向，多與客戶(hù)交流，了解客戶(hù)及最終用戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)及最終用戶(hù)來(lái)考慮做什么、怎么做、如何持續發(fā)展的問(wèn)題。不僅僅是簡(jiǎn)單給客戶(hù)提供產(chǎn)品，還要致力于給客戶(hù)提供端到端解決方案，關(guān)注客戶(hù)的長(cháng)遠需求。同時(shí)，川潤也必須堅持開(kāi)放進(jìn)取、攜手共贏(yíng)的價(jià)值觀(guān)，構筑開(kāi)放、競爭、合作的良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境。不僅要和友商良性競爭共同發(fā)展，創(chuàng )造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健。
要保持長(cháng)期有效增長(cháng)，要經(jīng)得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創(chuàng )新，不畏艱難，厚積薄發(fā)，堅持在大平臺上持久地大規模投入，保持主航道產(chǎn)品競爭力。同時(shí)，企業(yè)也要積極發(fā)展自己的第二曲線(xiàn)乃至第三曲線(xiàn)，鼓勵研發(fā)部門(mén)創(chuàng )新，但絕對不是盲目創(chuàng )新，要堅持技術(shù)創(chuàng )新和客戶(hù)需求雙輪驅動(dòng)，以客戶(hù)需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng )新為中心做未來(lái)架構性平臺，積極獲取自有核心技術(shù)知識產(chǎn)權，擁有并長(cháng)期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價(jià)值觀(guān)之一精進(jìn)求實(shí)一直指引著(zhù)川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著(zhù)川潤的管理體系，這些管理進(jìn)步將會(huì )成為公司的核心競爭力，推動(dòng)公司在未來(lái)競爭的泥潭中不斷前進(jìn)。道家的治國理念是“無(wú)為而治”，其實(shí)企業(yè)的治理又何嘗不是？越來(lái)越多的先進(jìn)企業(yè)在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術(shù)和人才的依賴(lài)，建立從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去的流程化組織和運營(yíng)體系，實(shí)現以客戶(hù)為中心的流程貫通，提高運營(yíng)效率和效益。
關(guān)于管理體系提升，有三個(gè)流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變?yōu)橐皂椖繛橹行�。這和公司所處的.行業(yè)或者產(chǎn)品特性并不矛盾，未來(lái)的戰爭是“班長(cháng)的戰爭”，未來(lái)的公司運作模式一定是大平臺+多項目，期待著(zhù)更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實(shí)現項目全預算制和資源買(mǎi)賣(mài)機制，但項目成本核算和項目財務(wù)經(jīng)理反向用數據指導業(yè)務(wù)開(kāi)展仍處于待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理結果。其二，公司正在啟動(dòng)的IPD流程變革，屬于規范面向市場(chǎng)創(chuàng )新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質(zhì)量產(chǎn)品，IPD成功的核心輔助也是項目管理思維，研發(fā)項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術(shù)引領(lǐng)者，就必須堅定不移地推行IPD，建立規范且卓有遠見(jiàn)的項目評審體系，以及靈活機動(dòng)、不失原則的短線(xiàn)評價(jià)機制。其三，打通LTC流程，建立銷(xiāo)售項目鐵三角機制并成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客戶(hù)為中心的LTC流程，實(shí)現全流程信息流、數據流的打通，建立關(guān)鍵點(diǎn)集體評審和決策機制，實(shí)現高質(zhì)量交付和客戶(hù)滿(mǎn)意度提升，才能真正實(shí)現流程化組織建設。
最后，結合這次新冠疫情帶來(lái)的影響，在這里提出企業(yè)管理數字化變革，在未來(lái)的幾年里，川潤要快速提升基礎數據的準確性，并實(shí)現用IT信息化打通全流程，確保數據流精準、快速地在各業(yè)務(wù)單元流動(dòng)，基于數據和事實(shí)進(jìn)行科學(xué)高效管理，并高度重視信息安全。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業(yè)全球領(lǐng)袖。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇9
作為基層管理者,我第一時(shí)間就被《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)的書(shū)名吸引了。在這一個(gè)月的時(shí)間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶(hù)為中心”這個(gè)貫穿華為業(yè)務(wù)管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長(cháng)，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶(hù)服務(wù)是華為成功的唯一理由：
企業(yè)的成功首先是站在客戶(hù)的角度，為客戶(hù)提供服務(wù)，幫客戶(hù)賺錢(qián)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，讓客戶(hù)成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶(hù)的錢(qián)，也不是企業(yè)以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶(hù)的同時(shí)獲得合理的利潤，形成雙贏(yíng)局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶(hù)成功的過(guò)程中成就。在這過(guò)程中企業(yè)需要通過(guò)質(zhì)優(yōu)量足、務(wù)實(shí)、高效的服務(wù)為客戶(hù)實(shí)現價(jià)值。
二、了解客戶(hù)需要，才能以客戶(hù)為中心：
中石化的目標是建成基業(yè)長(cháng)青的世界一流能源化工公司，目標的實(shí)現需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶(hù)資源，就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶(hù)為中心，竭盡所能為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。新時(shí)代的客戶(hù)需求，已經(jīng)不僅局限在對油品的質(zhì)優(yōu)良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客戶(hù)，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結構復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營(yíng)銷(xiāo)要求高。但是，萬(wàn)變不離其宗的是，不管哪類(lèi)客戶(hù)，消費的基本需求無(wú)一例外的就是對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來(lái)打動(dòng)并留住客戶(hù)：
企業(yè)品牌建設，是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。響當當的品牌，是客戶(hù)用腳投票的結果。我們的目標是建成基業(yè)長(cháng)青的世界一流能源化工公司，目標的實(shí)現需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)。目前成品油流通體制全部放開(kāi)，石油定價(jià)已經(jīng)透明，其他石油巨頭、實(shí)力較強的民營(yíng)、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場(chǎng)由壟斷轉向競爭，加之電動(dòng)革命的快速發(fā)展，我們的市場(chǎng)已經(jīng)完全變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)等。內外環(huán)境的.變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶(hù)資源，就需要我們的企業(yè)堅持以客戶(hù)為中心，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)留住客戶(hù)。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質(zhì)量�？蛻�(hù)的需求，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|(zhì)量獲得社會(huì )廣泛認可的過(guò)程，就是我們多年來(lái)對油品質(zhì)量堅持的過(guò)程。經(jīng)過(guò)多年對油品質(zhì)量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質(zhì)。
除了有質(zhì)量的油品，客戶(hù)還需要有質(zhì)量的服務(wù)。與質(zhì)優(yōu)良足的油品相比，我們多年來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)地位導致了我們在服務(wù)方面是存在短板的。堅持以客戶(hù)為中心，快速響應客戶(hù)需求，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶(hù)，為客戶(hù)提供針對性強、效率高的服務(wù)，將發(fā)現和解決客戶(hù)內心的消費痛點(diǎn)轉變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较�，進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量，讓客戶(hù)在消費的過(guò)程中體驗感更愉悅，將客戶(hù)滿(mǎn)意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶(hù)的同時(shí)，也創(chuàng )造和提升了自身價(jià)值。
作為每天直接面對客戶(hù)的基層管理者，今后將始終從為客戶(hù)服務(wù)為工作出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)不斷改進(jìn)服務(wù)，從方便客戶(hù)、深入了解客戶(hù)真實(shí)需求出發(fā)，用開(kāi)放合作的態(tài)度，贏(yíng)得客戶(hù)贊譽(yù)，不斷為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展助力。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇10
六年前，我工作的公司開(kāi)始提倡重視客戶(hù)體驗，各個(gè)部門(mén)抽調了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶(hù)提出的主要問(wèn)題。當時(shí)開(kāi)會(huì )的情形記憶猶新。所有參會(huì )的人對要解決的問(wèn)題都是一頭霧水，老板給了簡(jiǎn)短的要求以后，就把任務(wù)留給了項目小組。開(kāi)會(huì )討論提出了一些表面化的措施，可是說(shuō)到實(shí)施的時(shí)候，每個(gè)部門(mén)都不希望承擔更多的.責任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會(huì )慢慢的也都不參加了，后來(lái)幾個(gè)改進(jìn)項目都不了了之。沒(méi)有清楚的方向，沒(méi)有分配資源，沒(méi)有強大的支持，也沒(méi)有變更任何業(yè)績(jì)考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時(shí)最初的嘗試。
后來(lái)，公司意識到問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)成立了全球的客戶(hù)體驗部，將客戶(hù)服務(wù)、服務(wù)流程設計和服務(wù)市場(chǎng)等幾個(gè)直接關(guān)系客戶(hù)體驗的部門(mén)劃歸其下。六年過(guò)去了，這個(gè)部門(mén)作了很多的調研，溝通，也實(shí)施了一些改進(jìn)項目，但是據他們的員工說(shuō)步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒(méi)有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的項目。
從以上現象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點(diǎn)可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營(yíng)見(jiàn)長(cháng)的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營(yíng)的，與以客戶(hù)為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無(wú)意改變這種文化。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，客戶(hù)提出的合理要求會(huì )增加服務(wù)時(shí)間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶(hù)要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶(hù)體驗部無(wú)法改變其他部門(mén)的行動(dòng)。除了客戶(hù)服務(wù)中心，與客戶(hù)直接接觸的更重要的還有好幾個(gè)部門(mén)，那些部門(mén)根本不買(mǎi)客戶(hù)體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關(guān)心客戶(hù)體驗這件事情，中國市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)才是最重要的。開(kāi)始的時(shí)候，各個(gè)部門(mén)都領(lǐng)了一個(gè)以客戶(hù)衡量為標準的考核指標，由于這個(gè)指標經(jīng)常異動(dòng)，無(wú)法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個(gè)指標也并不怎么在意。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇11
討論業(yè)務(wù)管理，首先要把業(yè)務(wù)管理為誰(shuí)的問(wèn)題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務(wù)管理的目的和方向，才能理清業(yè)務(wù)管理的主線(xiàn)，才能從根本上排除長(cháng)期困擾企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務(wù)管理為誰(shuí)的問(wèn)題并非像初看上去那么簡(jiǎn)單，它實(shí)際上涉及企業(yè)是為誰(shuí)而存在的這一根本問(wèn)題。
企業(yè)是為誰(shuí)而存在的?西方的微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀(guān)點(diǎn)。一種認為企業(yè)，更確切地說(shuō)是公司，是為股東(shareholder)價(jià)值最大化而存在的。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來(lái)更高的投資回報率，股東就會(huì )要么撤換經(jīng)理人，要么撤資轉投其他企業(yè)。這種觀(guān)點(diǎn)在資本市場(chǎng)發(fā)達的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀(guān)點(diǎn)認為企業(yè)是為利益相關(guān)者(stakeholder)價(jià)值最大化而存在的，利益相關(guān)者包括客戶(hù)、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業(yè)利益攸關(guān)的社會(huì )群體。這種觀(guān)點(diǎn)的理由也很強壯，沒(méi)有客戶(hù)、員工、社區等利益攸關(guān)群體的滿(mǎn)足，誰(shuí)來(lái)回報股東?哪來(lái)的股東利益?后一種觀(guān)點(diǎn)代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區和國家相關(guān)法律的支持。
華為的觀(guān)點(diǎn)與上述兩種代表性觀(guān)點(diǎn)有所不同。華為認為：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的`唯一理由。為什么要把客戶(hù)放在第一位?為什么要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，因為客戶(hù)滿(mǎn)意是一個(gè)企業(yè)生存的基礎，企業(yè)不是因為有了滿(mǎn)意的股東才得以長(cháng)期存在，而是因為客戶(hù)對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿(mǎn)意而付錢(qián)才得以繼續生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹(shù)立為客戶(hù)服務(wù)的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和管理都緊緊圍繞以客戶(hù)為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過(guò)分，其難度再怎么估計也不過(guò)高。
本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力、隊伍建設的宗旨、企業(yè)的生存底線(xiàn)和幫助客戶(hù)商業(yè)成功等幾個(gè)方面，圍繞為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由這一命題展開(kāi)論述。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇12
《以客戶(hù)為中心》是一部企業(yè)管理類(lèi)書(shū)籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來(lái)堅持以客戶(hù)為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動(dòng)，力出一孔，利出一孔，長(cháng)期艱苦奮斗，終于進(jìn)入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行列。本書(shū)分為三篇。第一篇，以客戶(hù)為中心。這是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線(xiàn)。在開(kāi)宗明義地提出"為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由"的`命題的基礎上，分別闡述了華為的價(jià)值主張、質(zhì)量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業(yè)模式，以及將客戶(hù)滿(mǎn)意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長(cháng)。圍繞長(cháng)期有效增長(cháng)這一價(jià)值創(chuàng )造主題，系統闡述了華為的業(yè)務(wù)管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來(lái)的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進(jìn)，以及建設數字化企業(yè)方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗為主要價(jià)值觀(guān)形態(tài)，堅持多年，終于讓價(jià)值觀(guān)指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價(jià)值管理對客戶(hù)的認知都是清晰的、非口號式的便于執行的，讀完這本書(shū)之后才豁然開(kāi)朗：絕大多數把為客戶(hù)服務(wù)、以客戶(hù)為中心當作口號的企業(yè)，都離客戶(hù)很遠，根本不重視客戶(hù)訴求，最后遠離市場(chǎng)，被客戶(hù)拋棄。
這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PS Cloud CRM程序，致力于以客戶(hù)為中心，打造個(gè)性化服務(wù)，為中小企業(yè)提供一個(gè)快捷的辦公方式，大大提高企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)效率。
作為企業(yè)，應當始終秉持“以客戶(hù)為中心”的發(fā)展理念，只有這樣才不會(huì )被消費者所拋棄。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇13
通過(guò)閱讀《以客戶(hù)為中心》一書(shū)讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無(wú)聞到一鳴驚人的真正原因。這本書(shū)是重要講話(huà)、管理思想的集合，非常多的觀(guān)點(diǎn)和思想都體現出了華為的深謀遠慮。
絕大多數把為客戶(hù)服務(wù)、以客戶(hù)為中心當作口號的企業(yè)，都離客戶(hù)很遠，根本不重視客戶(hù)訴求，最后遠離市場(chǎng)，被客戶(hù)拋棄。只有以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗為主要價(jià)值觀(guān)形態(tài)，讓價(jià)值觀(guān)指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。
我們的存在價(jià)值是為服務(wù)客戶(hù)！但凡懂客戶(hù)價(jià)值的企業(yè)都非常重視客戶(hù)的`訴求、意見(jiàn)與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書(shū)里說(shuō)了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)很重要，值得每一個(gè)有責任心的人思考。他說(shuō)：客戶(hù)是唯一給我們錢(qián)的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，深刻闡明了客戶(hù)之于企業(yè)的重要性。
企業(yè)的長(cháng)期戰略本質(zhì)是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導者、怎么做行業(yè)領(lǐng)導者而展開(kāi)的。以客戶(hù)為中心，這是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線(xiàn)。在這個(gè)世界上誰(shuí)對我們最好？是客戶(hù)，只有他們能給我們錢(qián)，讓我們生活下去，說(shuō)句夸張的話(huà)，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務(wù)好客戶(hù)，關(guān)注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業(yè)的利益，實(shí)現雙贏(yíng)。
企業(yè)的可持續發(fā)展歸根結底是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，為客戶(hù)服務(wù)應該貫穿于公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節。創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值是我們一切工作的中心，只有努力滿(mǎn)足客戶(hù)需求，真誠地感動(dòng)客戶(hù)才能帶來(lái)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇14
最近讀黃衛偉的《以客戶(hù)為中心--華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》一書(shū)，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業(yè)巨頭?他們做對了什么?有什么值得我們借鑒?雖然我們的體量、產(chǎn)品、行業(yè)不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書(shū)就是其中的一個(gè)解碼。
"為客戶(hù)服務(wù)是公司存在的唯一理由"，其實(shí)，為客戶(hù)服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來(lái)源只能是客戶(hù)，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場(chǎng)為導向，以客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造為核心來(lái)開(kāi)展;而企業(yè)一旦偏離了客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來(lái)等待他們的，只能是被客戶(hù)拋棄、被市場(chǎng)遺忘�？蛻�(hù)是唯一能夠解雇我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實(shí)上深入思考就會(huì )明白，我們在企業(yè)內所從事的一切活動(dòng)，最終都需要客戶(hù)來(lái)埋單。產(chǎn)品設計研發(fā)費用、生產(chǎn)制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格攤銷(xiāo)到客戶(hù)頭上�？蛻�(hù)不是大傻瓜，他心甘情愿為產(chǎn)品和服務(wù)付費的原則始終只能是是否能給自身帶來(lái)價(jià)值(及價(jià)值增值)、是否能夠解決自己的問(wèn)題。
"及時(shí)、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有四個(gè)要素同時(shí)滿(mǎn)足，才能真正地以客戶(hù)為中心。走遍全球到處都是質(zhì)量事件、質(zhì)量問(wèn)題，我們是不是越來(lái)越不把客戶(hù)當回事了?問(wèn)題不可怕，關(guān)鍵是我們面對問(wèn)題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對問(wèn)題的態(tài)度，必須找到解決問(wèn)題的正確方法，問(wèn)題才會(huì )越來(lái)越少，才能挽回客戶(hù)對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒(méi)有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶(hù)的要求放在首要位置，才能持續地改進(jìn)我們的工作和流程，不斷地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這段話(huà)也說(shuō)出了前一段時(shí)間我們的問(wèn)題，不能積極面對、快捷解決產(chǎn)品的問(wèn)題，造成客戶(hù)對我們的意見(jiàn)非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要將客戶(hù)的滿(mǎn)意放在第一位，不要總擔心主管是否會(huì )不滿(mǎn)意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶(hù)利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶(hù)有投訴，不敢上報不敢實(shí)事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時(shí)刻提醒自己，當有客戶(hù)投訴的時(shí)候，需要第一時(shí)間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。
"只強調精細化管理，公司是會(huì )萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來(lái)。"企業(yè)的發(fā)展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶(hù)投訴，客戶(hù)不與你來(lái)往，最終就是失去客戶(hù)。如果沒(méi)有新客戶(hù)、沒(méi)有老客戶(hù)的新項目，公司一定會(huì )萎縮，更加談不上增長(cháng)。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒(méi)有未來(lái)的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長(cháng)，多為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。
企業(yè)只有真正把以客戶(hù)為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過(guò)優(yōu)質(zhì)創(chuàng )新產(chǎn)品、系統性解決方案及良好服務(wù)來(lái)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值及價(jià)值增值，才能在與客戶(hù)的共同成長(cháng)中實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠可持續發(fā)展。
華為在中國民營(yíng)企業(yè)里是最成功的，沒(méi)有之一。即便到了如今的體量和規模，發(fā)展依舊不見(jiàn)頹勢，每年仍然保持40%以上的增長(cháng)速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會(huì )有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營(yíng)企業(yè)都在學(xué)習華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學(xué)習華為。管理咨詢(xún)領(lǐng)域的前輩們說(shuō)華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點(diǎn)是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續一系列管理變革項目；部分從華為出來(lái)的朋友說(shuō)，華為的成功其實(shí)本質(zhì)上是的成功；還在華為任職的同學(xué)說(shuō)，華為內部人看來(lái)華為毛病太多，但每個(gè)人發(fā)現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經(jīng)膚淺地對客戶(hù)說(shuō)，華為的成功源于錢(qián)分對了……
無(wú)論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會(huì )議紀要摘錄出一些章節來(lái)印刷成書(shū)就可以賣(mài)到洛陽(yáng)紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買(mǎi)到了第一次印刷的《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，據說(shuō)有很多人想買(mǎi)卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內容上來(lái)看，《以客戶(hù)為中心》與《以?shī)^斗者為本》兩本書(shū)中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書(shū)都是源于華為內的會(huì )議紀要、任總的、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本都是華為核心價(jià)值觀(guān)的內容，難免會(huì )出現同一句話(huà)或者同一個(gè)主題同時(shí)強調這兩種主張。比如說(shuō)《以客戶(hù)為中心》的內容主線(xiàn)：華為的價(jià)值主張、業(yè)務(wù)增長(cháng)、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革。
華為《以客戶(hù)為中心》、《以?shī)^斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個(gè)多達十八萬(wàn)人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經(jīng)》里說(shuō)：道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物。所謂的"道"無(wú)非就是基本規則，這個(gè)基本規則并不見(jiàn)得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實(shí)、最簡(jiǎn)單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡(jiǎn)"就是這個(gè)道理。
在人力資源管理的實(shí)務(wù)中，所謂的"道"也是至簡(jiǎn)的一個(gè)普通規則。舉個(gè)例子，企業(yè)的戰略發(fā)生調整或發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著(zhù)這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道"。
有很多的`現象都在支撐這個(gè)"道"。如很多企業(yè)忠誠無(wú)比、且做出很多歷史貢獻的創(chuàng )業(yè)元老，在企業(yè)變革過(guò)程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時(shí)會(huì )做出看起來(lái)很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來(lái)不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道"。元老沒(méi)有錯、老板也沒(méi)有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個(gè)變化，老板也不去宣貫這個(gè)變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺(jué)。
秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經(jīng)常提到的"為專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時(shí)，經(jīng)常跟我的老板提"專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去做"，其時(shí)"為專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場(chǎng)，至少不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命的損失。但現如今這個(gè)世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個(gè)最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關(guān)鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶(hù)主要來(lái)自?xún)炔�；更具體一些，即便人力資源管理的客戶(hù)來(lái)自?xún)炔�，那么到底�?lái)自?xún)炔康暮翁幠�？有人說(shuō)人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢？
有人會(huì )說(shuō)在員工，從外部環(huán)境來(lái)看，員工屬于弱勢群體，無(wú)論是法律還是社會(huì )輿論環(huán)境都會(huì )往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數，而員工是大多數；從個(gè)人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個(gè)被雇傭的員工。但看完《以客戶(hù)為中心》后，我隱隱覺(jué)得人力資源管理要真正做到以客戶(hù)為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認為企業(yè)可能會(huì )更加準確。
按照《以客戶(hù)為中心》的評判標準，華為認為只有客戶(hù)才會(huì )為華為提供賴(lài)以生存的利潤，那么任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會(huì )組織提供。從這個(gè)評判標準出發(fā)，人力資源管理的客戶(hù)一定是企業(yè)。
既然企業(yè)作為一個(gè)整體是人力資源管理的客戶(hù)，那么人力資源管理就應該不惜一切代價(jià)地以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，繼而實(shí)現自身的價(jià)值。當員工的利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價(jià)值投資與企業(yè)短期利潤出現沖突的時(shí)候，人力資源管理應秉承短期利益服從長(cháng)期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規則后，接下來(lái)是具體業(yè)務(wù)實(shí)施，以客戶(hù)為中心的人力資源管理不應被動(dòng)地承接企業(yè)的戰略規劃與經(jīng)營(yíng)計劃，而應積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的戰略規劃中，明確人力資源現狀對的支撐作用和差距，并據此決定選育用留的具體措施和策略。
回到"大道至簡(jiǎn)"的智慧，一本《以客戶(hù)為中心》是簡(jiǎn)略的，但要從其中發(fā)掘出無(wú)限的智慧，除書(shū)本之外，在日常的工作與生活中應用書(shū)中的道理與規則，也是至關(guān)重要的。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇15
《以客戶(hù)為中心》一書(shū)是華為公司的內訓教材，全書(shū)共三篇十五章。第一篇“以客戶(hù)為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來(lái)樹(shù)立和踐行“以客戶(hù)為中心”管理理念的發(fā)展脈絡(luò )�！耙钥蛻�(hù)為中心”是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線(xiàn)，也是此書(shū)的靈魂所在�？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有第一篇的“以客戶(hù)為中心”，就沒(méi)有第二篇的“增長(cháng)”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個(gè)小作坊式的民營(yíng)公司，成長(cháng)為技術(shù)世界領(lǐng)先、具有國際影響力的行業(yè)龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶(hù)為中心”企業(yè)理念無(wú)疑是其重要“秘籍”之一。書(shū)中強調，“客戶(hù)永遠是華為之魂”，“客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力”，“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由”，“客戶(hù)的價(jià)值主張決定了華為的價(jià)值主張”，“在客戶(hù)面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶(hù)滿(mǎn)意是衡量一切工作的`準繩”、“公司的一切行為都是以客戶(hù)的滿(mǎn)意程度作為評價(jià)依據”。論述表明，客戶(hù)就是華為發(fā)展的“風(fēng)向標”。
華為的“以客戶(hù)為中心”與沃爾瑪連鎖集團創(chuàng )始人山姆·沃爾頓說(shuō)提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶(hù)“供著(zhù)”、一切圍著(zhù)客戶(hù)轉、客戶(hù)就是衣食父母，這個(gè)理念的推行，華為公司為我們樹(shù)立了具有說(shuō)服力的榜樣。
公司作為一個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)，產(chǎn)品是主業(yè)，科研生產(chǎn)就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場(chǎng)夾縫中尋找商機、在特專(zhuān)車(chē)領(lǐng)域苦苦覓食情況下，如果再沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品、客戶(hù)的信賴(lài)、領(lǐng)先的技術(shù)、前瞻的眼光，公司處境將會(huì )更加艱難，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)難，守住客戶(hù)也不易。要想留住客戶(hù)的“心”，就要真正做到以客戶(hù)為中心，了解客戶(hù)想法，掌握市場(chǎng)行情，加快產(chǎn)品迭代，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。產(chǎn)品有競爭力，才能贏(yíng)得客戶(hù)、站穩市場(chǎng)、長(cháng)久生存。
狹義的“客戶(hù)”就是指使用公司產(chǎn)品的用戶(hù)。廣義的“客戶(hù)”就是指與公司打交道的所有人和單位，易于理解，也可以發(fā)散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客戶(hù)”，所有工作圍繞中心工作開(kāi)展，服務(wù)于中心工作。工作上下游、部門(mén)之間、崗位之間也互為“客戶(hù)”，互相服務(wù)和被服務(wù)。工作中，每位員工要站在“客戶(hù)”的角度去思考問(wèn)題、解決問(wèn)題，以服務(wù)的態(tài)度去工作，低位進(jìn)入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成為自覺(jué)，這樣的機制和氛圍將更有利于工作的開(kāi)展，這是我對“客戶(hù)”的粗淺理解。
公司新修訂的企業(yè)文化理念“工作作風(fēng)”“愛(ài)工作我學(xué)習，愛(ài)用戶(hù)我負責”，就新增了“愛(ài)用戶(hù)”的理念，強調以用戶(hù)為中心、以服務(wù)為宗旨，以增強員工的市場(chǎng)意識和服務(wù)意識，用文化營(yíng)造氛圍，讓文化深植于心，使之成為推動(dòng)公司健康發(fā)展的動(dòng)力。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇16
“從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤，得利潤只能從客戶(hù)那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。我們不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶(hù)是我們生存的唯一理由�！边@是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線(xiàn)。
為客戶(hù)服務(wù)是公司存在的唯一理由。其實(shí)，為客戶(hù)服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來(lái)源只能是客戶(hù)，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場(chǎng)為導向，不能偏離了客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造的發(fā)展定位。我們的產(chǎn)品設計研發(fā)費用、生產(chǎn)成本、管理費用、銷(xiāo)售費用等等，這些費用最終都要通過(guò)產(chǎn)品攤銷(xiāo)到客戶(hù)頭上�？蛻�(hù)并不傻，心甘情愿為產(chǎn)品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來(lái)價(jià)值或者價(jià)值增值。因此集團所從事的一切活動(dòng)，最終都需要客戶(hù)來(lái)埋單。
從現在開(kāi)始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨著(zhù)匯福、中儲糧盤(pán)錦項目的開(kāi)機、營(yíng)口益海的擴產(chǎn)，這些都給原已飽和的市場(chǎng)帶來(lái)沉重的壓力，進(jìn)一步加劇市場(chǎng)競爭。我們產(chǎn)品市場(chǎng)又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠(chǎng)每個(gè)人面前的殘酷現實(shí)。要想集團產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時(shí)、市場(chǎng)信息準確、產(chǎn)品和售后服務(wù)優(yōu)質(zhì)、低成本。這不僅僅需要銷(xiāo)售人員全身心的投入到市場(chǎng)當中，做好宣導，做好調研，做好售后服務(wù)。在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)并重的.同時(shí)，生產(chǎn)及其他部門(mén)更要轉變只管生產(chǎn)不顧市場(chǎng)的殘余思想觀(guān)念，上下、橫向步調一致，齊心協(xié)力共同為客戶(hù)服務(wù)。只有這樣才能真正地做到以客戶(hù)為中心。
要做到產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、低成本，一方面要不斷對設備進(jìn)行技術(shù)升級改造，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，同時(shí)也要注重人員素質(zhì)和技術(shù)水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理并不等于與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、維護客戶(hù)對立起來(lái)。面對競爭，占領(lǐng)市場(chǎng)、維護客戶(hù)和精細化管理并不矛盾，要把其有效結合起來(lái)。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產(chǎn)品核心競爭力的同時(shí)，更要學(xué)會(huì )站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題，多為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，增強與客戶(hù)之間的黏性，形成長(cháng)期的利益共同體。
只有真正把以客戶(hù)為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過(guò)優(yōu)質(zhì)創(chuàng )新產(chǎn)品和售后服務(wù)來(lái)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值以及價(jià)值增值，才能在與客戶(hù)的共同成長(cháng)中實(shí)現九三的長(cháng)遠可持續發(fā)展。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇17
“做工作是一種熱愛(ài)，是一種獻身的驅動(dòng)，是一種機遇和挑戰，多么難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開(kāi)闊，富有責任心，不計較個(gè)人的得失�！薄握�
認認真真做事，踏踏實(shí)實(shí)做人。是為人的處事之道。以客戶(hù)為本，為客戶(hù)服務(wù)，用華為理念來(lái)解釋?zhuān)@便是其存在的唯一理由。這句話(huà)不同的企業(yè)，都在用不同的方式宣傳著(zhù)。但秉承理念，想方設法來(lái)實(shí)踐的卻終歸寥寥。如同踏實(shí)做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時(shí)間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元注冊資金;30年后的今天，華為年銷(xiāo)售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠(chǎng)商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客戶(hù)為中心所做到的，但是這一定是以客戶(hù)為中心的理念推動(dòng)下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習的。 我司自1991年成立以來(lái)，誠信是我們的企業(yè)格言，這正是以客戶(hù)為中心的升華。也是我司多年來(lái)發(fā)展成長(cháng)的原因。所以對“以客戶(hù)為中心”的思維不能簡(jiǎn)單固化為客戶(hù)著(zhù)想，不要以為問(wèn)客戶(hù)一句“有什么可以幫您”便是以客戶(hù)為中心，要學(xué)會(huì )舉一反三。如果真的只是這么簡(jiǎn)單一句那么所有的企業(yè)都會(huì )變成華為。那么需要如何去做呢，結合《以客戶(hù)為中心》我總結了以下幾點(diǎn)，或許我們可以借鑒學(xué)習。
一、下游就是上游的客戶(hù)
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內成長(cháng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶(hù)為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著(zhù)偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅持“以客戶(hù)為中心”，客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng);華為始終有一種危機意識，長(cháng)期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習和借鑒的真理。
我司做為一個(gè)大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶(hù)范圍廣。不能所有部門(mén)和員工都面對客戶(hù)，也不是所有的時(shí)間都要去面對客戶(hù)，但是服務(wù)意識不能丟。建立以客戶(hù)價(jià)值觀(guān)為導向的宏觀(guān)工作計劃，各部門(mén)均以客戶(hù)滿(mǎn)意度為部門(mén)工作的`度量衡，無(wú)論直接的、間接地客戶(hù)滿(mǎn)意度都激勵、鞭策著(zhù)我們改進(jìn)。下游就是上有的客戶(hù)，事事、時(shí)時(shí)都以客戶(hù)的滿(mǎn)意度對自己進(jìn)行監督。武總就曾在會(huì )議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務(wù)，中支公司就是我們的客戶(hù)，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時(shí)、高效、便利的為中支公司服務(wù)，便是為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)提供便利。
二、 從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去
我黨在執政過(guò)程中一貫有個(gè)主張“從群眾中來(lái)，到群眾中去”群眾是執政的基礎，執政為民，執政就是為了老百姓。對于企業(yè)也應該有這種認識�？蛻�(hù)的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品。而這個(gè)世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶(hù)關(guān)系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復勞動(dòng);在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節;要嚴格確定流程責任制，充分調動(dòng)中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時(shí)決策。
從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營(yíng)效率和效益，分公司在處理中支事務(wù)中，也經(jīng)常會(huì )遇到這種幾個(gè)部門(mén)同時(shí)參與的情況，更多的時(shí)候我們是通過(guò)郵件形式來(lái)協(xié)調處理的。很少會(huì )采用矩陣管理的模式，這無(wú)形降低了工作的效率。在我看來(lái)將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。
三、 在繼承的基礎上創(chuàng )新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書(shū)中說(shuō)，創(chuàng )新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不一定是創(chuàng )新，在老產(chǎn)品上不斷改進(jìn)不一定不是創(chuàng )新，這是一個(gè)辯證的認識關(guān)系。一切有利于公司目標的實(shí)現成本為依據，要避免進(jìn)入形而上學(xué)的誤區。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng )新當作企業(yè)的生命線(xiàn)。鍛造企業(yè)強大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢�？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術(shù)，充分利用人類(lèi)的知識存量為社會(huì )創(chuàng )造新的價(jià)值。吸收的精神是創(chuàng )新，開(kāi)放的態(tài)度也是創(chuàng )新。像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，一個(gè)不開(kāi)放的文化，就不會(huì )努力的吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就回被邊緣化，是沒(méi)有出路的。一個(gè)不開(kāi)放的組織，遲早也會(huì )成為一潭死水。
華為的核心價(jià)值觀(guān)中，很重要一條就是開(kāi)放與進(jìn)取。這也應該是我司努力實(shí)踐的，保險行業(yè)競爭激烈，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。閉門(mén)造車(chē)很快就會(huì )被淘汰，在自主創(chuàng )新的同時(shí)，我們的對手也是我們的老師，沒(méi)有一個(gè)公司能夠全面的把握市場(chǎng)方向，每一個(gè)公司對市場(chǎng)都有自己的理解。我們不能把握整個(gè)市場(chǎng)，但是我們可以學(xué)習行業(yè)對手，分公司今年來(lái)的改革也是對這種方向的實(shí)踐。市場(chǎng)永遠是變化的，學(xué)習永無(wú)止境。我們在關(guān)注行業(yè)對手數據的同時(shí)，更多關(guān)注，行業(yè)戰術(shù)策略的變化，及時(shí)掌握學(xué)習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動(dòng)的戰略戰術(shù)。用毛澤東同志的一句名言來(lái)概括“戰略上忽視，戰術(shù)上重視”。只有這樣才能緊跟市場(chǎng)的步伐，便能惶者生存。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇18
最近公司給大家發(fā)了兩本有關(guān)華為業(yè)務(wù)管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內成長(cháng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶(hù)為中心"的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏精神。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著(zhù)偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅持"以客戶(hù)為中心",客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機意識，長(cháng)期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業(yè)包括任何一個(gè)企業(yè)都需要學(xué)習和借鑒的真理。
任正非在書(shū)里說(shuō)了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)很重要，值得每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者和有責任心的人思考。他說(shuō)：客戶(hù)是唯一給我們錢(qián)的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，深刻闡明了客戶(hù)之于企業(yè)的重要作用。但凡懂客戶(hù)的`價(jià)值的企業(yè)家，都非常重視客戶(hù)的訴求、意見(jiàn)與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現這樣的重視。
為客戶(hù)服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來(lái)源只能是客戶(hù)，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場(chǎng)為導向，以客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造為核心來(lái)開(kāi)展；而企業(yè)一旦偏離了客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來(lái)等待他們的，只能是被客戶(hù)拋棄、被市場(chǎng)遺忘。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)應該有一種"從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去"的認識�？蛻�(hù)的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品，而這個(gè)世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶(hù)關(guān)系維持，必是死路一條。在如今這個(gè)信息化的時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復勞動(dòng)；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節；要嚴格確定流程責任制，充分調動(dòng)中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時(shí)決策。
企業(yè)只有真正把以客戶(hù)為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動(dòng)，不斷通過(guò)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及良好服務(wù)來(lái)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值及價(jià)值增值，才能在與客戶(hù)的共同成長(cháng)中實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠可持續發(fā)展。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇19
近期，我認真學(xué)習了《以?shī)^斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書(shū)中從創(chuàng )造價(jià)值、評價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個(gè)基層管理者，讀完這本書(shū)后我深有體會(huì )。
一、如何做好基層領(lǐng)頭“狼”
任正非說(shuō)：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三個(gè)要素�！痹诨鶎庸芾碇�，管理者需要有敏銳嗅覺(jué)，認真學(xué)習上級公司文件，正確領(lǐng)會(huì )上級公司的政策精神，帶領(lǐng)基層團隊群體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。
華為企業(yè)文化的一個(gè)特征是，只要有新增長(cháng)點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長(cháng)點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門(mén)中推行各種政策時(shí)，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過(guò)程中再慢慢優(yōu)化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。
二、如何吹響“奮斗者”集結號
首先，我們要建立符合實(shí)際的`基層員工的考核評價(jià)體系
基層員工強調做實(shí)，強調做實(shí)的價(jià)值評價(jià)，使得做實(shí)的人有適合的待遇和地位�；鶎訂T工的考核要將勞動(dòng)成果放在第一位，勞動(dòng)技能放在第二位�；鶎訂T工加工資，主要看價(jià)值貢獻，不要把等級過(guò)于絕對化�；趦r(jià)值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來(lái)調整工資。這樣就是這個(gè)評級簡(jiǎn)單化，而且量化、公開(kāi)化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養有“群體奮斗”的精神基層員工
從生活哲學(xué)中我們不難發(fā)現：越是從利己的動(dòng)機從發(fā)，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動(dòng)機出發(fā)，反而越使自己活得更好。
華為市場(chǎng)部有個(gè)口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質(zhì)，別人過(guò)得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過(guò)考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來(lái)。
比如，隨著(zhù)減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經(jīng)常出現發(fā)貨高峰期時(shí)人員不足的現象。此時(shí)當班人員就要發(fā)揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務(wù)。
通過(guò)閱讀“以?shī)^斗者為本”，我學(xué)習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實(shí)實(shí)在在好用的方法。我想，通過(guò)優(yōu)化基層考核和管理，“以?shī)^斗者為本”吹響集結號，一定會(huì )讓基層員工活躍起來(lái)，讓基層的奮斗者越來(lái)越多，讓奮斗者們成為一個(gè)奮斗的群體。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇20
華為任總曾提到企業(yè)的一個(gè)重要生存法則：“企業(yè)作為一個(gè)法人，不同于一個(gè)自然人，一個(gè)人再沒(méi)本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒(méi)有能力，可能連6天都活不下�！逼髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理必須尊循法則、不斷求是。以?shī)^斗者為本，將個(gè)人價(jià)值與企業(yè)命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶(hù)為中心，闡述的是一個(gè)企業(yè)生存的法則和原則。打造合適的企業(yè)文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯(lián)系企業(yè)現狀、工作實(shí)際，有以下方面的感受：
以客戶(hù)為中心，是所有企業(yè)生存的基礎。 客戶(hù)是來(lái)給我們發(fā)工資的，客戶(hù)是企業(yè)創(chuàng )效的緣由�？蛻�(hù)的需求是企業(yè)可持續發(fā)展的動(dòng)力�？蛻�(hù)的成功才會(huì )有企業(yè)的更大成功�？渴裁磥�(lái)吸引客戶(hù)？作為銷(xiāo)售企業(yè)而言：服務(wù)是根本。微笑在臉上、服務(wù)記心中是每位員工行動(dòng)的指南。想客戶(hù)所想、急客戶(hù)所急，做到來(lái)有迎聲、去有送聲，過(guò)程中有推介是員工服務(wù)的方向。面對經(jīng)濟下行、環(huán)保督查、斷橋修路、高油價(jià)、市場(chǎng)競爭日趨激勵等不利因素，通過(guò)積極開(kāi)展“假如我是客戶(hù)”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過(guò)制定全員服務(wù)提升計劃、亮出服務(wù)提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客戶(hù)的需求，積極推進(jìn)“一站一策”“一戶(hù)一策”等不同類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)政策服務(wù)于客戶(hù)。針對員工服務(wù)參次不齊的問(wèn)題，油站將員工的`現場(chǎng)服務(wù)過(guò)程拍成視頻，由員工相互點(diǎn)評、站長(cháng)點(diǎn)評，片區群交流點(diǎn)評，讓服務(wù)成為員工的習慣、成為上崗后的自覺(jué)行動(dòng)。
以?shī)^斗者為本，將個(gè)人價(jià)值融入企業(yè)文化。企業(yè)的持續發(fā)展離不開(kāi)人才，企業(yè)為人才提供施展、實(shí)現個(gè)人價(jià)值的平臺。一個(gè)可持續發(fā)展的企業(yè)一定要會(huì )形成一個(gè)好的氛圍，使它成為一個(gè)力場(chǎng)，吸引著(zhù)形形色色的人才匯聚在一起 ，才能形成一個(gè)宏大的具有相同價(jià)值觀(guān)與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。一名合格的奮斗者必須具備四個(gè)要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業(yè)文化；三是必須不斷學(xué)習，注重知識和勞動(dòng)技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時(shí)，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業(yè)有用的人、成為不可或缺的人才。企業(yè)員工要熟知企業(yè)的核心文化要素，并根據企業(yè)核心的文化導向進(jìn)行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環(huán)境，自覺(jué)朝著(zhù)成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進(jìn)。
樹(shù)立長(cháng)期艱苦奮斗的思想準備。身體上的艱苦奮斗說(shuō)的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個(gè)人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業(yè)要發(fā)展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無(wú)論你來(lái)自哪里?無(wú)論新老?只要你懷著(zhù)一顆盡心為企業(yè)堅持奮斗的心，你產(chǎn)生的貢獻將會(huì )大于成本，這也是員工成功、企業(yè)成功的根本。身為企業(yè)的一份子，我們都有責任有義務(wù)為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力盡責。
《以客戶(hù)為中心》讀后感 篇21
近期學(xué)習了以華為公司業(yè)務(wù)管理和人力資源管理綱要：《以客戶(hù)為中心》和《以?shī)^斗者為本》兩書(shū)，特有一下感悟如下：
一、《以客戶(hù)為中心》有三個(gè)基本要點(diǎn)：
第一，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；
第二，華為堅持以客戶(hù)為中心，快速響應客戶(hù)的需求，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，幫助客戶(hù)獲得成功。而不是說(shuō)通過(guò)為客戶(hù)服務(wù)，賺一筆錢(qián)，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶(hù)提供有效服務(wù)，不追求華為的利益最大化。要站在客戶(hù)立場(chǎng)上，比客戶(hù)多想一步；還有，有錢(qián)要大家賺，把利潤分給產(chǎn)業(yè)鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏(yíng)。
我司近期堅持樹(shù)立客戶(hù)至上，微笑服務(wù)理念，正是以客戶(hù)為中心的切實(shí)展現。以客戶(hù)為中心即是想客戶(hù)之所想，做好客戶(hù)服務(wù)為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶(hù)的誠信。我們要真心完成每一個(gè)環(huán)節的服務(wù)，真正把客戶(hù)當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶(hù)是企業(yè)業(yè)務(wù)收入的來(lái)源。我們要不斷尋求品質(zhì)和服務(wù)的提升，從而給我們的客戶(hù)有被重視、不被欺騙的感覺(jué)，而這些也會(huì )帶來(lái)源源不斷的財富和更多的客戶(hù)。
二、《以?shī)^斗者為本》的基本要點(diǎn)是：
第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以?shī)^斗者來(lái)定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為公司的本質(zhì)就是一個(gè)以?shī)^斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀(guān)：為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，在勞動(dòng)的準備過(guò)程中為充實(shí)提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動(dòng)力是為了他和他的家人過(guò)體面的生活。華為通過(guò)什么來(lái)號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢(mèng)，是為了讓員工和他的家人過(guò)體面生活。
第五，奮斗者主觀(guān)上為自己，客觀(guān)上為國家，為人民。
第六，“以?shī)^斗者為本”一定要有制度保障。以?shī)^斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學(xué)習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學(xué)習，但給你足夠的激勵，創(chuàng )造足夠的條件，讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以?shī)^斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無(wú)上限�？s小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開(kāi)差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個(gè)人拿4個(gè)人的錢(qián)，這3個(gè)人的'積極性被調動(dòng)起來(lái)，最終干了5個(gè)人的活；假如反過(guò)來(lái)，4個(gè)人拿3個(gè)人的錢(qián)，最終卻只干了2個(gè)人的活，那激勵就沒(méi)意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。
我們奮斗的目的，主觀(guān)上是為自己，客觀(guān)上是為國家、為人民。但主、客觀(guān)的統一確實(shí)是通過(guò)為客戶(hù)服務(wù)來(lái)實(shí)現的。要為客戶(hù)服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長(cháng)期的健康。企業(yè)的靈魂是核心價(jià)值觀(guān)，企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的基石，是所有成功企業(yè)的文化基因。企業(yè)能持續生存和發(fā)展，一個(gè)共同特點(diǎn)是，核心價(jià)值觀(guān)滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展全過(guò)程中，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業(yè)的核心競爭力。
一切的服務(wù)均來(lái)自于對本職工作的付出和認真對待，沒(méi)有了奮斗者的價(jià)值體現，所謂的優(yōu)質(zhì)服務(wù)只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發(fā)揚。而有了優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，保證了越來(lái)越多的客戶(hù)，企業(yè)的收獲利潤自然體現在我們個(gè)人待遇和職位的升遷上來(lái)。所以我認為兩者相輔相成，相互關(guān)聯(lián)。只有讓大家把工作從一點(diǎn)一滴做起，通過(guò)加強學(xué)習提高業(yè)務(wù)技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽(yù)感，形成一切為了客戶(hù)、一切想著(zhù)客戶(hù)，一切為客戶(hù)著(zhù)想的良好氛圍。將客戶(hù)的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展，才能保持中石化保持全球領(lǐng)先能源企業(yè)。
【《以客戶(hù)為中心》讀后感】相關(guān)文章：
以客戶(hù)為中心的心得體會(huì )（精選8篇）06-28
華為以客戶(hù)為中心讀書(shū)筆記（精選22篇）08-19
《以客戶(hù)為中心》的讀后感09-05
以客戶(hù)為中心讀后感09-20
《以客戶(hù)為中心》讀后感04-27
以客戶(hù)為中心讀書(shū)心得11-11
華為以客戶(hù)為中心讀后感05-09