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《財務(wù)三駕馬車(chē)》優(yōu)秀讀后感
作為非財會(huì )專(zhuān)業(yè)出身、毫無(wú)公司財務(wù)管理經(jīng)驗的新手，《財務(wù)三駕馬車(chē)》使我對公司財務(wù)三表、及公司財務(wù)管理的理念有了新的認識，是一本很好的入門(mén)書(shū)籍。在書(shū)籍的扉頁(yè)上，我寫(xiě)下"購于2015年8月31日，推薦人：陳長(cháng)斌兄"，也寫(xiě)下了讀后核心感悟——"收入≠利潤，利潤≠現金，現金！現金！現金！"。財務(wù)三表——損益表、資產(chǎn)負債表、現金流量表——是基于事實(shí)數據讓公司管理者可以理清公司在收入、利潤、利潤分布、現金等幾個(gè)方面的真實(shí)情況，從而做出正確的管理決策。
作者付小平先生，是在復星集團擔任財務(wù)總監長(cháng)達8年，又在多個(gè)500強企業(yè)任職�！敦攧�(wù)三駕馬車(chē)》一書(shū)摘取付小平先生《財務(wù)管控模式》課程中的精華，簡(jiǎn)單實(shí)用。特別推薦大家一讀，對公司管理、個(gè)人財務(wù)管理都有意義。
1如何判斷企業(yè)好壞：股東回報率
書(shū)中給出了一個(gè)公式，股東回報率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉率*資本杠桿。企業(yè)的股東回報率由三個(gè)因素共同決定，不可只看其中一面，因此本書(shū)命名為財務(wù)三駕馬車(chē)。
第一駕馬車(chē)是白馬，是由損益表反映出來(lái)的企業(yè)盈利能力，企業(yè)希望"多賺"。第二駕馬車(chē)是赤馬，是由資產(chǎn)負債表反映出來(lái)的資產(chǎn)效率，企業(yè)希望"快賺"。第三駕馬車(chē)是黑馬，是由現金流量表反映出來(lái)的資本杠桿，企業(yè)希望"大賺"。
通過(guò)三個(gè)方面的不同配比，各個(gè)企業(yè)的股東回報率是不同的，資本總是傾向于那些股東回報率高的企業(yè)，因此股東回報率是進(jìn)入資本市場(chǎng)的敲門(mén)磚。如果有20%的回報率，資本就會(huì )蠢蠢欲動(dòng)；如果有50%的回報率，資本就會(huì )冒險；如果有100%的回報率，資本就敢于冒絞首的危險；如果有300%的回報率，資本就敢踐踏一切人間的法律。獲得資本市場(chǎng)青睞的關(guān)鍵在于股東回報率。特別值得注意的是，不要讓資本市場(chǎng)看不懂企業(yè)的前景，它們會(huì )選擇觀(guān)望或退出，就會(huì )引發(fā)現金流斷裂。
如何改善股東回報率，可以回歸最基本的商業(yè)邏輯：
第一步：投入資產(chǎn)，實(shí)現收入；
第二步：控制成本，賺取利潤；
第三步：管理利潤，創(chuàng )造現金；
第四步：籌集資金，投入資產(chǎn)。
不同的企業(yè)處于以上四個(gè)步驟的不同階段，因此需要針對性的財務(wù)管理模式，簡(jiǎn)單總結為
初創(chuàng )期：資本投入，收入為0，凈利潤為負，經(jīng)營(yíng)現金流為負；
成長(cháng)期（早期）：渠道擴張，收入為正，凈利潤為負，經(jīng)營(yíng)現金流為負；
成長(cháng)期（中后期）：渠道擴張，收入為正，凈利潤為正，經(jīng)營(yíng)現金流可能為正（穩健策略）、可能為負（激進(jìn)策略、風(fēng)險也大）；
成熟期：成本控制，收入為正，凈利潤為正，經(jīng)營(yíng)現金流為正；
衰退期：現金流控制，收入為正，凈利潤為負，經(jīng)營(yíng)現金流為負。
企業(yè)在成長(cháng)期的早期、與衰退期在收入、凈利潤、經(jīng)營(yíng)現金流上的趨勢一樣，然而卻需要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段采取不同的財務(wù)管控方式。
財務(wù)管理存在的意義，在于為企業(yè)做健康診斷，為董事會(huì )、管理層做決策提供依據。
2收入≠利潤
收入多，不代表利潤多，而利潤才是真正需要關(guān)心的。損益表，將顯示出企業(yè)的盈利情況，是經(jīng)理人的成績(jì)單。
總公式： 凈利潤=收入—產(chǎn)品成本—管理成本（銷(xiāo)售、管理、財務(wù)費用）+營(yíng)業(yè)外收支—所得稅
收入、營(yíng)業(yè)外收入是流入項；產(chǎn)品成本、管理成本、所得稅都是流出項。開(kāi)源節流，是顛簸不破的萬(wàn)世真理。
書(shū)中特別強調的是增加收入可能很難立即實(shí)現，但控制成本卻可立竿見(jiàn)影，因此控制成本是增加利潤的首選手段。不過(guò)就我個(gè)人的經(jīng)驗，質(zhì)量、效率和金錢(qián)無(wú)法兼得，對于產(chǎn)品的質(zhì)量、速度上要求較高的情況，成本很難降低，一旦強行降低就要出事情。還有就是對于和人員相關(guān)的成本，要特別謹慎。得人心者得天下，福利給出再收回，甚至是直接砍掉一些業(yè)界同行的標配福利，將會(huì )產(chǎn)生"災難性"的后果。
重點(diǎn)攻關(guān)采購成本，主要策略有：
1。 建立供應商庫、尋找合格供應商資源，從質(zhì)量、價(jià)格、賬期和服務(wù)四個(gè)維度評估；我自己加上一條：供應商在行業(yè)內采購人員中的口碑也很重要。
2。 建立詢(xún)價(jià)系統，根據單筆采購金額越高，要求增加報價(jià)供應商的數量；
3。 激勵采購員。采購成本降低金額中提取一部分作為對采購人員的獎勵。
九宮格決策法是作者提出的、以收入和凈利潤率進(jìn)行產(chǎn)品分類(lèi)、并對癥下藥改善利潤率的決策法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是產(chǎn)品收入分三等、產(chǎn)品凈利潤率分三等，所有產(chǎn)品都能落入3*3的九個(gè)格子中。改善的策略是，盡量讓所有產(chǎn)品都落入到收入高、凈利潤率高的格子中。
對于收入高、凈利潤率低的產(chǎn)品，應聚焦于降低成本。對于收入低、凈利潤率高的產(chǎn)品，應聚焦于營(yíng)銷(xiāo)策略。對于收入適中、凈利潤率適中的產(chǎn)品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同時(shí)進(jìn)行降本增收。
3利潤≠現金
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的時(shí)差特別值得注意，即企業(yè)不會(huì )立即收到現金（從客戶(hù)）、也不需要立即支付現金（向供應商）。節奏沒(méi)控制好，資金鏈就斷裂。告訴企業(yè)管理者"利潤≠現金"的工具是資產(chǎn)負債表。書(shū)中說(shuō)資產(chǎn)負債表體現企業(yè)的家底，我的理解是，它更體現了企業(yè)的利潤暫時(shí)以哪種現金之外的形式存儲著(zhù)，因此影響了企業(yè)的再生產(chǎn)、再投資。
資產(chǎn)周轉率=收入/總資產(chǎn)=收入/（流動(dòng)資產(chǎn)+非流動(dòng)資產(chǎn)）。為了提升資產(chǎn)周轉率：1。 收入增加、總資產(chǎn)下降；2。 收入保持不變，總資產(chǎn)下降�？梢�(jiàn)，總資產(chǎn)下降是必須的。利潤除現金之外的存儲方式有三種：應收賬款（客戶(hù)持有的現金）、庫存（囤積在產(chǎn)品中的現金）、重資產(chǎn)（囤積在固定資產(chǎn)中的現金）。做好企業(yè)，在盤(pán)活這些不由企業(yè)掌控、減慢企業(yè)資產(chǎn)周轉率的項目。
應收賬款的本質(zhì)是企業(yè)提供給客戶(hù)的"三無(wú)貸款"——無(wú)擔保、無(wú)抵押、無(wú)利息收入。過(guò)期3個(gè)月以?xún)鹊膽召~款，回款可能性為73%；而過(guò)期2年的應收賬款，回款可能性為10%。避免壞賬的核心方法在于客戶(hù)的信用管理�？梢詮娜齻�(gè)方面考核客戶(hù)：1。 客戶(hù)企業(yè)的生命周期——初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期、還是衰退期？衰退期，則信用等級要降低。2。 客戶(hù)的誠信記錄，可通過(guò)客戶(hù)的銀行、供應商、合作伙伴及公開(kāi)的媒體信息等四個(gè)方面判斷。3。 客戶(hù)的償債能力，透過(guò)客戶(hù)經(jīng)審計的會(huì )計報表找到答案，客戶(hù)的負債率是否過(guò)高？通過(guò)賬齡分析、發(fā)貨控制和月度對賬等工作管理應收賬款。
搞定庫存三招
1。 核算三大庫——原材料庫、在產(chǎn)品庫、成品庫，并嚴格采購入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料、成品入庫、銷(xiāo)售出庫的表單審批流轉。2。 庫齡分析，這需要ERP系統的輔助；3。 每月盤(pán)點(diǎn)，每周一次小盤(pán)點(diǎn)，每月一次大盤(pán)點(diǎn)。
甩掉重資產(chǎn)三招
1。 租賃經(jīng)營(yíng)；2。 協(xié)議收購；3。 非核心業(yè)務(wù)外包。
獲取現金
最后的現金流量表，反應企業(yè)的血液系統是否健康，資金鏈斷裂就如同血液耗盡一樣可怕。付小平先生將企業(yè)的現金流分成三類(lèi)：經(jīng)營(yíng)現金流、投資現金流、籌資現金流。
經(jīng)營(yíng)現金流
現金流入：銷(xiāo)售產(chǎn)品得到的現金；
現金流出：支付貨款、發(fā)放薪酬和繳納稅金等所支付的現金；
投資現金流
現金流入：投資分紅或退出投資收到的現金；
現金流出：對外長(cháng)期投資和對內固定資產(chǎn)投資所支付的現金；
籌資現金流
現金流入：向銀行借款或獲得股東出資收到的現金；
現金流出：分紅和歸還借款本息所流出的現金。
凈現金流=經(jīng)營(yíng)現金流+投資現金流+籌資現金流，正數表示現金凈流入，負數表示現金凈流出。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資金來(lái)源于兩個(gè)渠道：1。 來(lái)自股東，包括股本和未分配利潤，在資產(chǎn)負債表上叫凈資產(chǎn)或股東權益。2。 來(lái)自于客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商、供應商和銀行等，是別人的錢(qián)，在資產(chǎn)負債表叫做負債。這里引入經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的概念，指的是企業(yè)用別人的錢(qián)太多。用資本杠桿來(lái)表達經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
資本杠桿=總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)=（凈資產(chǎn)+負載）/凈資產(chǎn)=1+ 負債/凈資產(chǎn)
為了能夠充分利用資本杠桿，實(shí)現借力打力，書(shū)中建議企業(yè)根據自己的實(shí)際情況設計企業(yè)的類(lèi)金融商業(yè)模式。商業(yè)模式好壞的關(guān)鍵指標，是運營(yíng)資產(chǎn)周轉天數，它等于應收賬款周轉天數+存貨周轉天數—應付賬款周轉天數。運營(yíng)資產(chǎn)周轉天數越短，現金流就越充足，企業(yè)借力越大。
第一種類(lèi)金融模式：向供應商借力，加大應付賬款的周轉天數；
第二種類(lèi)金融模式：向供應商、客戶(hù)借力。提前收取客戶(hù)的預付款；
第三種類(lèi)金融模式：向供應商、渠道商、客戶(hù)借力。渠道商為了保有優(yōu)先權，而提前支付一定的保證金。
在討論現金流量表的最后，書(shū)中提到了李嘉誠的反周期現金流決策法。簡(jiǎn)單地說(shuō)，別人拋售時(shí)候李嘉誠就提前準備好現金買(mǎi)，別人搶購的時(shí)候李嘉誠就將資產(chǎn)賣(mài)掉。所以對經(jīng)濟周期的認識特別重要，必須趕在泡沫破滅之前拿到現金，才有機會(huì )這樣玩
5定制度，選人才
最后，中國的企業(yè)要做強做大，還需要突破任人唯親的局限。在制度定義上，采取雙軌制，聘任CEO抓業(yè)務(wù)、選用CFO抓財務(wù)。CFO之下有會(huì )計經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理兩大塊，會(huì )計經(jīng)理下設資金出納、總賬會(huì )計、往來(lái)會(huì )計、成本會(huì )計；財務(wù)經(jīng)理則主抓財務(wù)分析、信用管理、信息管理、全面預算等。會(huì )計經(jīng)理7分專(zhuān)業(yè)3分溝通，財務(wù)經(jīng)理3分專(zhuān)業(yè)7分溝通，CFO則需5分專(zhuān)業(yè)5分溝通。
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