現場(chǎng)成本管理總結
現場(chǎng)成本管理總結
1.在項目部?jì)炔繉訉臃纸庳熑�，層層分解責任成本，層層簽訂責任�?shū)。明確好項目部?jì)雀鱾�(gè)成員的責任，誰(shuí)負責、誰(shuí)負擔。提高項目部?jì)瘸蓡T的責任意識，可將責任書(shū)上墻，時(shí)刻提醒項目部?jì)瘸蓡T。
2.具體考核措施：可以在項目部?jì)炔砍闪⒁粋�(gè)考核小組在每道工序完成后，根據項目部?jì)瘸蓡T責任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了則所節約成本的2%-5%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
3．必須從細節抓起加強執行力度。細節決定成敗，沒(méi)有虧損的行業(yè)，只有虧損的企業(yè)。一個(gè)項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規章條款不折不扣的執行。
現從材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理三個(gè)方面淺談一下如何控制現場(chǎng)施工成本
一、在施工全過(guò)程中，材料費占施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視
加強管理，減少施工過(guò)程中不必要的經(jīng)濟損耗。必須改變以往材料采買(mǎi)管理權歸物資部門(mén)所有的工作方式，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門(mén)的作用，低成本投入，應由單一由物資部門(mén)管理向多部門(mén)轉變，材料采購部門(mén)及現場(chǎng)相關(guān)人員應做到以下幾點(diǎn)：
1.做好材料采購前的基礎工作。
工程開(kāi)工前，項目經(jīng)理、總工、工程部長(cháng)、工長(cháng)必須反復認真的對工程設計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據工程測定材料實(shí)際數量，提出材料采購計劃，采購計劃應做到準確無(wú)誤。在材料采購前，實(shí)驗部門(mén)做好抽檢工作，確保各種材料符合施工要求；材料采購部門(mén)應建立詢(xún)價(jià)小組，小組對市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調查。材料采購人員所采購材料的價(jià)格不得突破詢(xún)價(jià)小組的價(jià)格�？梢远ㄆ谡匍_(kāi)例會(huì )，在例會(huì )上由詢(xún)價(jià)小組匯報材料的詢(xún)價(jià)情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠(chǎng)家的價(jià)格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時(shí)公開(kāi)廠(chǎng)家的聯(lián)系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價(jià)購料。
2.加強材料在使用過(guò)程中的管理：
�、俑鞣猪椆こ潭家刂谱〔牧系氖褂�。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實(shí)行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節上尤其引起重視（各方簽字手續必須齊全），嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點(diǎn)控制。具體施工過(guò)程中可以按照不同的施工工序，將整個(gè)施工過(guò)程劃分為幾個(gè)階段，在工序開(kāi)始前由工長(cháng)、技術(shù)人員、材料員核定、分配主要材料使用數量，工序施工過(guò)程中如發(fā)現材料數量不夠，由材料員報請項目部領(lǐng)料，并說(shuō)明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術(shù)員（此種至少有兩個(gè)人簽認）清點(diǎn)、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟責任制掛鉤予以獎懲。
�、谝部蓪�(shí)行材料包干使用，切實(shí)發(fā)揮好技術(shù)人員的作用。在現場(chǎng)根據施工工段或工區劃分成立包干小組，由工長(cháng)、技術(shù)人員材料員等相關(guān)人員進(jìn)行包干與經(jīng)濟責任制掛鉤。另外要切實(shí)發(fā)揮好技術(shù)人員的作用，一方面什么部位用多少料，用什么樣的料，有多少節余的潛力，他們最清楚。另一方面成本控制離不開(kāi)施工技術(shù)，技術(shù)必須與成本、經(jīng)濟效益相結合否則它就沒(méi)有生命力。
�、奂皶r(shí)發(fā)現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問(wèn)題。實(shí)行特殊材料以舊換新（安全帽、手套等等），領(lǐng)取新料由材料使用人或負責人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時(shí)提交報廢原因。正常報廢由項目部承擔，否則由使用人自行承擔。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無(wú)須大篇幅編寫(xiě)，簡(jiǎn)單說(shuō)明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。
在工程施工成本中，除了構成實(shí)體的直接性消耗材料成本外還有另一類(lèi)周轉性材料成本。周轉性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著(zhù)多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過(guò)程中不斷補充、多次重復使用。對于周轉材料在每項工程中的成本攤銷(xiāo)方式，我們可以嘗試采用以下公式進(jìn)行成本核算：
攤銷(xiāo)量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉次數
另外，對于周轉材料還必須注意一點(diǎn)：租賃還是購買(mǎi)？租賃可以保留更多的周轉資金，有效減輕資金方面的壓力等等。但是在實(shí)際操作過(guò)程中你必須考慮時(shí)間，時(shí)間若是比較長(cháng)那就必須算一下成本。例如租賃普通鋼軌就現在來(lái)講一般是350元/噸.月，而廢舊鋼軌價(jià)格是1800～2000元/噸。若租賃時(shí)間超過(guò)六個(gè)月就要考慮購買(mǎi)。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但在實(shí)際操作中有不少人犯過(guò)類(lèi)似的錯誤
3.從細處入手，切實(shí)發(fā)揮各責任人的作用
�、夙椖拷�(jīng)理部必須準確地把握工程進(jìn)展的情況，不斷提高協(xié)調能力和預測能力，及時(shí)發(fā)現和處理現場(chǎng)施工的進(jìn)度問(wèn)題。同時(shí)，要嚴格執行限額領(lǐng)料，在下達施工任務(wù)書(shū)中，附上完成該項施工任務(wù)的限額領(lǐng)料單，作為發(fā)料部門(mén)的控制依據，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無(wú)計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。這是成本控制的指導性文件，必須毫無(wú)保留的執行。
�、谑┕ぜ夹g(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規程規范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線(xiàn)圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時(shí)長(cháng)料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長(cháng)、鋼筋班長(cháng)必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，用在什么位置。
以施工中常見(jiàn)的鋼筋制作、澆筑混凝土為例：由技術(shù)人員以單線(xiàn)圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”并注明用什么型號的鋼筋。然后協(xié)同鋼筋班長(cháng)及有關(guān)人員根據現場(chǎng)實(shí)際情況選料制作。最后鋼筋班長(cháng)和技術(shù)人員要對對邊角料進(jìn)行記錄并交由有關(guān)人員整理歸放，做好標記。另外在鋼筋制作過(guò)程中，鋼筋班長(cháng)必須清楚不同型號的鋼筋每一個(gè)焊縫需要多少焊條，要用多少領(lǐng)取多少多少，每個(gè)部位用多少做到心中有數，并做好記錄。作為以后評估獎罰的依據。
同樣澆筑混凝土，在施工前由技術(shù)人員做好交底交由拌合站。在澆筑過(guò)程中，拌合站工作人員確�；炷敛煌饬�，后臺施工人員要保證混凝土不流失。最后施工人員要及時(shí)通知技術(shù)人員還剩多高，由技術(shù)人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個(gè)環(huán)節要交由專(zhuān)人負責。（現所有的拌合站均能滿(mǎn)足這個(gè)精度要求。）
�、畚镔Y人員認真處理“假退料”及邊角料回收�！凹偻肆稀笔窃履┦┕ろ椖繉σ杨I(lǐng)未用而下月仍繼續要用的材料不退庫，但同時(shí)編制本月的退料單和下月的領(lǐng)料單。這樣可以減少退、領(lǐng)料的搬運，便于正式反映當月實(shí)際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過(guò)辦理“假退料”手續，適當折扣部分材料成本，達到收支相對平衡。具體操作時(shí)必須實(shí)事求是，嚴格認真。要防止把“假退料”當成調整施工項目責任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。
邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節，除對規格型號進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)外，應注意材質(zhì)的編號，以利再用。
二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個(gè)方面
材料費占施工總成本的10～20%,施工過(guò)程中應該做到：
1.在施工開(kāi)始前，技術(shù)、計劃人員不僅要排施工進(jìn)度計劃，也應該據施工進(jìn)度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開(kāi)工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。
2.在工程開(kāi)工后，要嚴格控制定員，勞動(dòng)定額，出勤率，加班加點(diǎn)等問(wèn)題；及時(shí)發(fā)現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時(shí)緊時(shí)松，窩工、停工等問(wèn)題。在工程施工中，每天晚上要做好每個(gè)環(huán)節的用工計劃，第二天早晨由工長(cháng)派工，的人數應與用工計劃基本（完全）吻合，一天中視具體情況增加或減少民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。
3.在施工過(guò)程中采用施工工序承包法：在保證施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩、工長(cháng)的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。也可在施工開(kāi)始前與民工負責人簽訂責任書(shū)及承包書(shū)等，明確責任。這樣也可以達到避免生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松，窩工、停工等問(wèn)題，降低人工成本的目的。在條件允許的情況下優(yōu)先采用“施工工序承包法”
4.項目部?jì)炔咳藛T也應該合理配置、加強管理。在不影響施工進(jìn)度滿(mǎn)足施工質(zhì)量的前提下，除特殊崗位必須有專(zhuān)人負責外，其他崗位如果條件允許盡量采用一人多崗。項目部?jì)瓤梢M(jìn)競爭機制，各崗位負責人定期寫(xiě)工作總結上交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據工作表現，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現較好的人員。
三、機械使用和管理
施工機械費占施工總成本的10～20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個(gè)重要環(huán)節。
1.確定機械手的崗位職責，每天記錄所內機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實(shí)的溶入到工地中，了解工程進(jìn)度。
2.合理安排機械設備的使用避免不必要的窩工與浪費。每天晚上工長(cháng)和技術(shù)人員必須安排好該工區第二天機械設備詳細使用計劃，交由設備管理部門(mén)。由設備管理部門(mén)協(xié)同項目經(jīng)理、總工根據工作的輕重緩急作統籌協(xié)調安排。并在當天晚上通知機械手：“什么時(shí)間，到什么地方，干什么，由誰(shuí)來(lái)安排”。在施工過(guò)程中，某一工序接近完工時(shí)工長(cháng)或技術(shù)人員必須及時(shí)通知設備管理部門(mén)安排另一工作并做好臺班簽認與記錄以備核查。
最后還要加強項目部?jì)炔砍杀究刂坪透黜棿胧┑膱绦辛Χ�，必須做不折不扣的落�?shí)到位，否則所說(shuō)的一切都是空話(huà)，那不如好好睡一覺(jué)或聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè )。
另外還必須定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )。
主要分析內容為：
�、� 現場(chǎng)已完工程量，監理已簽字工程量。
�、� 人工消耗及費用，未來(lái)一周的每日用工計劃。
�、� 材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來(lái)一周材料需用種類(lèi)及數量。
�、� 機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來(lái)一周機械需用種類(lèi)及數量。
�、� 對工段成本節超給予獎懲。
�、� 對項目部費用控制提出整改措施。
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