it項目管理的總結范文
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1. 背景
20XX年11月28到12月4日，我有幸參加了信息產(chǎn)業(yè)部計算機信息系統集成項目經(jīng)理培訓。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項目管理的理論基礎，又從培訓老師那里學(xué)習到了很多項目管理的實(shí)踐經(jīng)驗和技巧，還根據自己以往的經(jīng)驗悟到很多東西。
2. 項目管理的理論
項目管理的理論知識比較豐富，美國人比較擅長(cháng)總結和體系化，經(jīng)過(guò)美國項目管理學(xué)會(huì )整理成PMBOK后，項目管理理論非常容易理解和掌握。經(jīng)過(guò)這次培訓，我總體上理解解了PMBOK所代表的項目管理理論�，F在我把這次培訓所學(xué)的理論總結成書(shū)面材料，以便自己進(jìn)一步鞏固和今后回顧，也能共享給對項目管理有興趣的人。
2.1. 項目管理的主思路
項目->特征->策略->流程->工具技術(shù)
項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力；因此，項目有幾大特征：一次性、獨特性、漸進(jìn)明細；進(jìn)而，為了管好項目，針對項目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進(jìn)行計劃和控制、通過(guò)團隊努力；同樣需要有一個(gè)項目管理的流程來(lái)實(shí)施這些策略；為了便于操作和控制，項目管理應該使用一些工具和技術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理。
2.2. 項目管理的知識體系
所謂項目管理是指在項目活動(dòng)中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿(mǎn)足（甚至超過(guò)）項目厲害關(guān)系者對項目的需求和期望。應該把項目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
PMBOK把項目管理歸納為9大知識領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購；把項目劃分成4大階段：?jiǎn)?dòng)、計劃、執行和控制、收尾；并確定了39個(gè)管理過(guò)程（PMBOK 2000版是39個(gè)PMBOK 2004為41個(gè)）；每個(gè)過(guò)程都是一組ITO（I：輸入，
2.3. 項目管理的現在
1）現代管理有兩個(gè)熱點(diǎn)：戰略管理和項目管理，一個(gè)是從宏觀(guān)上看管理，一個(gè)是從微觀(guān)上看管理。項目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化：
n 管理層次由金字塔向扁平化轉變；
n 中層經(jīng)理變化：
e 人事、財務(wù)、行政等基本職能保留，
e 其他職能綜合起來(lái)按照項目運作，設項目經(jīng)理，
e 縱向的管理變成橫行的價(jià)值鏈管理，
e 管理的一端對客戶(hù)，另一端對總經(jīng)理；
n 職能管理論綜合化――系統地看職能管理
2）項目管理的發(fā)展
n 上世紀40－70年代，重點(diǎn)是項目的范圍、費用、時(shí)間、質(zhì)量和采購等方面。 三控兩管一協(xié)調――控制時(shí)間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶(hù)方、建設方、監理方三方協(xié)調。
n 現代管理從上世紀70起，更加注重人力資源、溝通、風(fēng)險和整體管理。美國項目管理協(xié)會(huì )1987年出版了《項目管理知識體系指南》（PMBOK），是現代項目管理形成的里程碑。
n 項目管理的兩個(gè)表象
模板和可視化：整個(gè)管理過(guò)程通過(guò)模板進(jìn)行管理；使整個(gè)管理過(guò)程可視化
n 項目管理的兩大精髓
系統：PMBOK九大知識點(diǎn)的綜合；人和工具的綜合；理論調動(dòng)體驗，實(shí)踐升華理論 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好
2.4. 項目管理的成功
項目成功的主要衡量標準是客戶(hù)滿(mǎn)意；
而項目管理成功的標準不但要客戶(hù)滿(mǎn)意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。
2.5. 項目過(guò)程管理
n 過(guò)程一般歸納為5個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計劃、執行（實(shí)施）、控制、收尾。 n 項目由多個(gè)過(guò)程構成。過(guò)程是產(chǎn)生結果的一系列行為。項目過(guò)程由人執行，通常屬于下列兩類(lèi)主要過(guò)程的一種：
e 過(guò)程，它關(guān)心描述和組織項目的各項工作
e 面向產(chǎn)品過(guò)程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng )造項目產(chǎn)品
n 項目的生命期
e 通用的劃分為四個(gè)階段：?jiǎn)?dòng)、計劃、執行與控制、收尾
e 不同的項目類(lèi)型則可具體化為不同的階段。
n 七要素模型：
n 啟動(dòng)階段的工作
e 明確項目的環(huán)境和約束
e 明確項目的目標和范圍界定
e 對候選項目進(jìn)行可行性分析
e 選定項目
n 項目立項結束的標志
e 項目章程（Project Charter）的編制
項目章程時(shí)正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿(mǎn)足商業(yè)需求的簡(jiǎn)單描述。當項目在合同情況下執行時(shí)，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。
e 的任命
應盡可能早地被任命
n 計劃階段的工作
e 界定項目目標并分解為一系列的活動(dòng)
e 明確主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據此排出網(wǎng)絡(luò )計劃圖
e 對各個(gè)活動(dòng)花費的時(shí)間和費用進(jìn)行估算，據此制定進(jìn)度計劃和費用計劃
e 制定項目的組織結構和計劃
e 制定項目的質(zhì)量保證計劃
e 制定項目的管理規劃
n 計劃的涵義
e 計劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達到一個(gè)目標
e 計劃對項目而言就是考慮和記錄需要做什么
e 計劃就是決定誰(shuí)來(lái)做什么，在何時(shí)以及采用何種方式達到一定的目標
n 執行和控制階段的工作
e 組織、實(shí)施項目
e 跟蹤、記錄項目執行中的進(jìn)度、以及范圍變更等信息
e 將收集到的信息與項目開(kāi)初原定計劃進(jìn)行比較
e 對項目的偏差和變更進(jìn)行控制
n 變更的控制：
e 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理辦法，相同的授權過(guò)程。
e 必須確定每一次變更對項目、進(jìn)度、、技術(shù)要求的影響。
e 一但批準進(jìn)行變更，項目組必須設定一個(gè)程序執行變更。
e 在充分估計一個(gè)變更的影響之后，必須謹慎執行，并且使其保持在限定的數據之下以
避免項目進(jìn)度和成本的外溢。
n 收尾階段的工作
e 對項目的結果進(jìn)行計量并評價(jià)，總結經(jīng)驗教訓
e 將項目結果移交給用戶(hù)
e 項目人員安置
2.6. 項目整體管理
整體管理的主要內容：
e 工期與的平衡
e 項目工期與質(zhì)量的平衡
e 項目與質(zhì)量的平衡
e 項目進(jìn)度、與資源的平衡
e 項目工作與項目目標的集成
e 項目工作與組織日常運營(yíng)工作的集成 項目經(jīng)理的工作主要是進(jìn)行整體管理。
2.7. 項目的
n 在項目概念中，范圍（Scope）的概念包含產(chǎn)品范圍和范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能，它的完成依據具體的需求來(lái)衡量。項目范圍指的是為交付項目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據事先制定的計劃來(lái)衡量。 n 范圍定義的重要工具和技術(shù)是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構），也是項目經(jīng)理必須能夠熟練運用的工具技術(shù)。WBS是歸納和定義整個(gè)項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開(kāi)發(fā)的第一步。它把整個(gè)總體的項目任務(wù)逐級分解成小的工作包（工作包：WBS中最底層的可交付物），形成一個(gè)樹(shù)型結構。WBS分解的結果不是唯一的，WBS從頂到底一般有三種層次：戰略決策、經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。
n WBS的特點(diǎn)
e 項目被劃分成了可以執行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項目組成員所認知 e 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會(huì )讓員工感覺(jué)更容易實(shí)現
e WBS是完成一個(gè)想要做的所有工作的層次結構圖，不是產(chǎn)品的結構圖。
e WBS分解要遵循80小時(shí)法則：作業(yè)層的最底層的工作包應該在80人小時(shí)內完成，否則要細分。
e 制作完WBS后的檢查原則――兩個(gè)凡事：
凡是在WBS出現的都是應該做的工作（防止鍍金。鍍金――指做了不要求做的工作的行為，比如開(kāi)發(fā)人員花時(shí)間實(shí)現了用戶(hù)未要求某個(gè)功能。）
凡是未在WBS上的都是不應該做的（防缺漏）
2.8. 項目的
項目的包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估計、制定進(jìn)度計劃、進(jìn)度計劃控制5個(gè)過(guò)程。其中有幾個(gè)主要的工具技術(shù)是PDM（前導圖法－活動(dòng)排序方法）、CDM（關(guān)鍵路徑法－制定進(jìn)度計劃的方法）、甘特圖法（制定進(jìn)度計劃的方法）。關(guān)鍵路徑上的總時(shí)間就是完成項目需要的總時(shí)間。
項目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時(shí)間平衡法（趕工），就是通過(guò)增加的方法縮短歷時(shí)，比如讓非工作時(shí)間變?yōu)楣ぷ鲿r(shí)間――加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時(shí)。第二種方法是快速跟進(jìn)法（并行工作），就是并行實(shí)施那些通常按順序進(jìn)行的活動(dòng)。
2.9. 項目的管理
項目管理包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個(gè)過(guò)程。努力減少和控制成本，滿(mǎn)足利益相關(guān)者的期望，這是項目經(jīng)理的工作。項目成本管理過(guò)程包括：資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制。
項目控制中有幾個(gè)輔助的工具和技術(shù)，控制變更系統、績(jì)效測量。領(lǐng)域中一個(gè)特有的、非常有效的成本控制工具就是掙值管理（EVM），它綜合了范圍、時(shí)間和成本數據。
2.10. 項目的質(zhì)量管理
項目管理的主要目的是確保項目滿(mǎn)足它所需要的需求。
PDCA循環(huán)（計劃、實(shí)施、檢查和處理）是戴明對質(zhì)量管理的突出貢獻，它為日本企業(yè)帶來(lái)了巨大成功，他認為高質(zhì)量就意味著(zhù)更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區（質(zhì)量提高、質(zhì)量規劃和質(zhì)量控制）是朱蘭對質(zhì)量管理的重大貢獻，他還提出了質(zhì)量改進(jìn)的10個(gè)步驟：（1）建立對改進(jìn)需求和改進(jìn)機會(huì )的認識；（2）設置改進(jìn)目標；（3）組織到達目標（建立一個(gè)質(zhì)量委員會(huì )）；（4）提供培訓；（5）開(kāi)展項目以解決問(wèn)題；（6）報道改進(jìn)；（7）給予認可；（8）傳達結果；（9）保持分數；（10）通過(guò)每年對公司的常規系統和過(guò)程進(jìn)行部分改進(jìn)來(lái)維持發(fā)展動(dòng)力�？藙谒贡纫越ㄗh組織向零缺陷努力而著(zhù)名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對。6σ被認為是美國對質(zhì)量改進(jìn)的最杰出的貢獻之一。
質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統計抽樣和質(zhì)量控制圖。
2.11. 項目的管理
項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個(gè)人參與項目人員的作用和過(guò)程。
2.11.1. 項目的組織形式
項目的組織形式非常重要，是項目運作的基礎，主要有以下幾種組織形式：
n 職能型組織
職能型型組織機構的主要優(yōu)點(diǎn)
1） 提高了專(zhuān)業(yè)指揮的質(zhì)量
2） 在人員的使用上具有較大的靈活性
3） 同一部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗
4） 項目成員事業(yè)上具有連續性和保障
主要缺點(diǎn)
1） 精力集中于本職能部門(mén)的活動(dòng)，部門(mén)的利益被置于項目目標之上
2） 職能部門(mén)有它自己的日常工作，項目及客戶(hù)利益往往得不到優(yōu)先考慮
3） 項目主管只是起到協(xié)調作用，沒(méi)有足夠的權力控制項目的進(jìn)度
n 項目型組織
項目型型組織機構的主要優(yōu)點(diǎn)
1） 對項目全權負責，享有最大限度的自主權，可以充分調動(dòng)項目資源。
2） 項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，精神得以充分發(fā)揮。
3） 權利的集中使決策速度加快，能夠對客戶(hù)的需求和高層的意圖作出更快的響應。
4） 結構簡(jiǎn)單，易于操作，在速度、和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。
主要缺點(diǎn)
1） 由于每個(gè)項目要匯集大量的專(zhuān)業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規模較小的企業(yè)。
2） 由于項目各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不同，會(huì )使項目各個(gè)成員的工作出現忙閑不均的現象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。
3） 這種結構不利于項目與外界的，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。
4） 項目成員缺乏事業(yè)上的連續性和保障性。
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