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執行力調研報告
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執行力調研報告1
一、基本情況
兩年多來(lái)，全區上下本著(zhù)抓發(fā)展就要抓項目，抓項目就是促發(fā)展的工作理念，緊緊圍繞區委的戰略部署，“優(yōu)化提升二產(chǎn)，突出發(fā)展三產(chǎn)”，把相關(guān)大項目視為加快發(fā)展的重要支撐點(diǎn)，作為工作的著(zhù)力點(diǎn)，堅持內外并舉，強力推進(jìn)招商引資戰略提檔升級，共批準過(guò) 00萬(wàn)美元的項目23個(gè)，過(guò)千萬(wàn)人民幣的項目65個(gè)，使經(jīng)濟結構得到調整和優(yōu)化，拉動(dòng)了李滄經(jīng)濟的發(fā)展，改善了李滄城區的環(huán)境，為構建和諧李滄、推進(jìn)現代化青島核心區域建設步伐的加快起到了積極的推動(dòng)作用。
�。ㄒ唬┒喙荦R下，加大大項目引進(jìn)力度。實(shí)施內外并舉戰略，對外“主攻韓日、擴大港臺、拓展歐美”，對內“重點(diǎn)引進(jìn)先進(jìn)制造業(yè)和現代服務(wù)業(yè)”；實(shí)行了崗位目標責任，層層分解指標，構筑了“政府帶動(dòng)、部門(mén)聯(lián)動(dòng)、企業(yè)主動(dòng)、社會(huì )推動(dòng)”的招商引資工作格局。采用了專(zhuān)業(yè)招商、網(wǎng)上招商、以商招商、委托招商和產(chǎn)業(yè)招商等招商方式，廣開(kāi)引資渠道，各項指標名列全市前茅。
�。ǘ┒喾絽f(xié)調，力促大項目的落地。成立了對外開(kāi)放工作領(lǐng)導小組，加強全區對外開(kāi)放工作的領(lǐng)導；實(shí)行了大項目領(lǐng)導責任制，所有大項目都安排區領(lǐng)導負責；落實(shí)了牽頭部門(mén)，每個(gè)項目都有具體部門(mén)靠上工作；加大了督查力度，每月通報進(jìn)展情況；采取了考核獎懲措施，增強了事業(yè)心和責任感。
�。ㄈ┒啻氩⑴e，為大項目鋪路搭橋。一是出臺了招商獎勵政策，調整了招商結構，引進(jìn)了一批高科技、低耗能、稅收貢獻大的二產(chǎn)、三產(chǎn)項目；二是著(zhù)力破解“瓶頸”制約，努力挖掘土地資源，全力推進(jìn)拆遷安置，積極溝通調整規劃；三是加大舊城舊村改造和基礎設施建設力度，完善各類(lèi)配套設施；四是與金融、稅務(wù)等部門(mén)溝通，切實(shí)解決融資難等問(wèn)題。
總的看，過(guò)去兩年我區大項目落地情況總體良好，特別是十大二產(chǎn)、三產(chǎn)項目除少數調整及個(gè)別未在規定時(shí)間完成外，大都進(jìn)展順利�；緦�(shí)現了當年推出，當年落地，有的還當年開(kāi)花結果。
從上表看出，今年的二產(chǎn)項目進(jìn)展情況良好，但三產(chǎn)項目進(jìn)展情況不容樂(lè )觀(guān)，沒(méi)有達到預期目的。到年底還有7個(gè)月的時(shí)間，在時(shí)間緊，任務(wù)重的情況下，要完成年初確定的目標任務(wù)，給人民群眾一個(gè)滿(mǎn)意的結果，必須增強危機感和緊迫感，強化時(shí)間觀(guān)念和效率意識，知難而上，破解難題，加快落實(shí)步伐。
二、存在的問(wèn)題
一是規劃調整困難。
因規劃在前而招商在后，致使有的大項目與規劃不符；有的要調整用地性質(zhì)；有的侵占綠地；有的容積率過(guò)高；有的建筑密度過(guò)大。而我區沒(méi)有規劃的審批權，需要與市業(yè)務(wù)主管部門(mén)反復溝通協(xié)調。今年的十大三產(chǎn)項目都要對用地性質(zhì)等進(jìn)行調整，人為增加了工作量，也影響項目的落地。
二是土地手續辦理時(shí)間過(guò)長(cháng)。
有的土地證辦不下來(lái)；有的要另行簽訂土地補償協(xié)議；有的要按經(jīng)營(yíng)性用地進(jìn)行掛牌；有的要申請用地指標。在土地閘門(mén)日趨收緊的情況下，直接制約了大項目的落地。另外，在地價(jià)問(wèn)題上有關(guān)雙方難以達成一致意見(jiàn)，地塊騰空難。資源分散無(wú)序，難以滿(mǎn)足用地需求量較大的大項目。全區閑置地塊、廠(chǎng)房總量在3000畝以上，就單個(gè)地塊或廠(chǎng)房來(lái)看，平均規模不足2畝。這些地塊、廠(chǎng)房星星點(diǎn)點(diǎn)，混雜于村落、居民樓院和開(kāi)工運營(yíng)的廠(chǎng)區中，整合難度大，成片開(kāi)發(fā)成本高，或由于居民樓、廠(chǎng)區的阻隔，短期內幾乎不可能成片開(kāi)發(fā)。即使從精細化工園、都市工業(yè)園區來(lái)看，也僅僅是一個(gè)概念上的園區或經(jīng)過(guò)初步改造的園區雛形，離九通一平等標準化園區的要求還有較大差距。土地問(wèn)題已經(jīng)成為制約大項目落地的最大“瓶頸”。
三是凈空限制較大。
滄口機場(chǎng)的凈空限制在67米，而我們的大項目大多超出。幾乎每個(gè)項目需要與部隊進(jìn)行溝通協(xié)調，耗費了大量精力，占用了大量時(shí)間。
四是拆遷進(jìn)展緩慢。
補償標準不一，相互盲目攀比。補償協(xié)議難以達成，直接影響了大項目的落地進(jìn)度。
五是信息不暢，整體合力還沒(méi)有充分發(fā)揮。
一是大項目意識不夠強。調研發(fā)現，項目所在地域的街道不了解，有關(guān)職能部門(mén)不清楚項目進(jìn)展情況，整體關(guān)注度不高。
二是積極性需要充分調動(dòng)。每年十個(gè)二產(chǎn)、三產(chǎn)經(jīng)濟項目是區委做出的戰略決策，事關(guān)全局，一經(jīng)確定都要積極參與到工作之中，但個(gè)別認為不是主要責任單位，沒(méi)有納入考核范圍，說(shuō)在嘴上的多，落實(shí)在行動(dòng)上的少；總結時(shí)列入成績(jì)，工作時(shí)關(guān)注程度、重視程度、參與程度卻大打折扣，甚至逃避困難。特別是少數具體工作人員缺乏攻堅克難的決心和信心，遇難就退，導致一方面領(lǐng)導急，一方面項目單位熱，而具體辦事的卻不急不熱。
三是信息資源沒(méi)有共享。就一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，跑招商的只管引進(jìn)，談地價(jià)的只談土地價(jià)格，跑規劃的只管規劃的調整審批，施工的只管建設。信息不暢，溝通不夠，相互不了解，投入了人力、物力和財力但工作推進(jìn)的效率不高。
四是服務(wù)效率有待進(jìn)一步提高。
五是審批的行政效率不高。存在大項目審批手續繁雜、辦理過(guò)程緩慢、推諉扯皮等現象，對大項目的親和力不足，方便大項目落地的.綠色通道少，變通性、靈活性措施不多。
六是落地的后續服務(wù)效率不高。注重引進(jìn)，而引進(jìn)后服務(wù)跟不上，與項目單位的要求相距甚遠。
另外，制約大項目落地威脅因素還有，一是發(fā)展中國家吸引外資競爭加劇。外商，特別是跨國公司在全球范圍內選址投資，往往多次考察、考察多個(gè)國家和地區后作出投資決策。競爭力較強的巴西、印度、波蘭等國家的某些優(yōu)惠政策比中國還要寬松。人民幣升值、利率調控、兩稅合一、出口退稅調整等宏觀(guān)經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟政策的變化，增加了外資大項目來(lái)華落戶(hù)的不確定性。二是珠三角、長(cháng)三角、以天津濱海新區為中心的京津唐地區成為吸引FDI的三大核心區。盡管青島xx年實(shí)際利用外資連續兩年列 5個(gè)副省級城市第一位，但增幅幾乎為零，這與青島的勞動(dòng)力密集型中小項目的比重過(guò)高有關(guān)。三是市南、高科園、開(kāi)發(fā)區、城陽(yáng)等依托省級以上園區，逐步形成吸引外資大項目的增長(cháng)極，居中的四方、李滄處于引資的凹面，吸引大項目的硬環(huán)境示弱。特別是出口導向型和效率尋求型外資大項目落戶(hù)李滄的難度較大。出口導向型和效率尋求型外資更看重的是優(yōu)惠政策和投資環(huán)境。目前，青島擁有國家級工業(yè)園區7個(gè)、省級工業(yè)園區個(gè)，這些園區不僅配套齊全，投資環(huán)境好，而且在稅收上比我們更優(yōu)惠。僅從所得稅看，我區為24%，開(kāi)發(fā)區為 5%。城鄉結合部的特殊區位，使李滄成為效率尋求型外國投資者考察青島土地價(jià)格的參照系，談判價(jià)格的向下競爭增加了我區招商的行政成本。我們引進(jìn)的蒙牛乳業(yè)青島物流配送中心項目座落在與城陽(yáng)交界地段，我們的地價(jià)為32萬(wàn)，而城陽(yáng)的僅為 6萬(wàn)，地價(jià)相差一半，直接對項目落地構成威脅。
三、意見(jiàn)和建議
�。ㄒ唬⿵娀箜椖恳庾R。我區每年推出的十大二產(chǎn)、三產(chǎn)經(jīng)濟項目從確定到完成只有 2個(gè)月的時(shí)間。時(shí)間緊、任務(wù)重。一是要進(jìn)一步統一思想認識。全區上下都要站在關(guān)乎李滄發(fā)展大局的高度充分認識大項目對產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)、對經(jīng)濟結構的調整和產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化、對經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變以及經(jīng)濟的可持續發(fā)展的重大作用，始終把推進(jìn)大項目落地當作工作的重心。二是要進(jìn)一步增強機遇意識和憂(yōu)患意識。抓住國際第三次產(chǎn)業(yè)轉移、建設半島制造業(yè)基地、奧運會(huì )、縮小南北差距等難得的歷史機遇，發(fā)揮土地資源較多、轄區大企業(yè)集中、商貿業(yè)發(fā)達等有利因素，克服不思進(jìn)取、盲目樂(lè )觀(guān)等錯誤思想，集中精力參與大項目落地工作，不能讓已簽約的大項目與我們擦肩而過(guò)。三是要進(jìn)一步增強緊迫感和責任感。政府部門(mén)和基層單位等相關(guān)方面要牢固樹(shù)立大項目觀(guān)念、時(shí)間觀(guān)念、落實(shí)觀(guān)念，做到意識到位、措施到位、行動(dòng)到位。堅定實(shí)施“四個(gè)十”工程的信心不動(dòng)搖，上下一條心，把“在談項目抓簽約，簽約項目抓落地，落地項目抓開(kāi)工”的觀(guān)念落實(shí)到在具體工作之中。
�。ǘ┘訌娊M織領(lǐng)導，嚴格責任追究。一是實(shí)行一對一聯(lián)系大項目制度。區級領(lǐng)導要領(lǐng)銜、牽頭、協(xié)調一個(gè)大項目。二是要分解目標，落實(shí)責任。不僅要有具體承辦部門(mén)、責任人，更要細化各階段的目標、任務(wù)、完成時(shí)限。對重點(diǎn)項目建議成立公關(guān)小組，做到每一個(gè)項目、每一個(gè)環(huán)節，都真正有人管，有人抓，有人跑，有人督促，確保大項目不落空。三是要加強調度，跟蹤督辦。建立項目進(jìn)展網(wǎng)絡(luò )圖，采取倒計時(shí)的辦法，明確項目各階段工作目標，分段抓落實(shí)。對于進(jìn)展情況，尤其是進(jìn)展緩慢、存在困難和問(wèn)題比較多的項目，政府要及時(shí)召開(kāi)工作調度會(huì )，分析原因，提出對策。要加強跟蹤、督辦，確保大項目按計劃進(jìn)展，真正做到殫精竭慮想項目、撲下身子抓項目，時(shí)刻把大項目落地想在心里、抓在手里、落實(shí)在行動(dòng)上。四是要建立責任追究機制。對那些因工作不力，造成貽誤時(shí)機，耽誤項目進(jìn)度的單位和個(gè)人，要追究責任，體現在年度績(jì)效考核中，體現在干部的晉升提拔上。
�。ㄈ┘訌娗捌谡{研論證工作。一是要明確引進(jìn)適合我區的項目。目前，到我區談的項目很多，在引進(jìn)時(shí)要注意由招商引資到招商選資的轉變。把特別能增加財政收入的項目、特別能調整產(chǎn)業(yè)結構的項目、特別能提升李滄形象的項目、特別能減少污染、可持續發(fā)展的項目當作引進(jìn)的重點(diǎn)。堅決把住關(guān)口，摒棄占地大、效益差的項目進(jìn)入。同時(shí)，要站在“兩區一心”發(fā)展戰略的高度，進(jìn)行合理布局，做到引進(jìn)的項目既不相互沖突，又能相得益彰。要綜合評價(jià)、全面考察項目投資人的情況，防止被人忽悠，減少盲目性，特別要杜絕“跑馬圈地”問(wèn)題的出現。二是要進(jìn)行科學(xué)論證。三產(chǎn)大項目都設在人流密集區。我們要充分調研論證，提供合適的地段，發(fā)揮存量土地作用，量力而行，循序漸進(jìn)，把確有把握、條件成熟的項目列入工作計劃之中。要對成功落地的大項目進(jìn)行分析，從中借鑒經(jīng)驗。對不符合規劃和用地要求的項目，要慎重考慮，嚴格把關(guān)，避免用地性質(zhì)變更或多次調整規劃造成項目在落地過(guò)程擱淺或者拖延時(shí)間。
�。ㄋ模┐箜椖客七M(jìn)要突出重點(diǎn)。調研發(fā)現，二產(chǎn)項目落地形勢好于三產(chǎn)。當前一段時(shí)間的大部分精力應當投入到三產(chǎn)大項目中。一是要抓住三產(chǎn)重點(diǎn)項目。對發(fā)展前景光明、稅收貢獻突出、影響力大，各方面比較成熟的要側重推進(jìn)，攻堅破難，取得突破，樹(shù)立起形象，讓老百姓看到希望，讓有關(guān)方面樹(shù)立信心。二是要抓住影響項目落地的“瓶頸”因素，針對土地、規劃、拆遷等方面的問(wèn)題，集中力量，各個(gè)擊破。建議抽調土地、規劃、拆遷、街道等部門(mén)的高素質(zhì)人才充實(shí)到具體項目組之中，最大限度發(fā)揮他們的作用，以科學(xué)的態(tài)度，靈活的措施，高效的作風(fēng)，集中領(lǐng)導，集中精力，集中財力，全面完成大項目的落地。三是要有所為，有所不為。對無(wú)望完成的項目，要堅決舍棄，將人、財、物力等優(yōu)勢資源集中起來(lái)向能夠按時(shí)落地的大項目?jì)A斜。
�。ㄎ澹⿲⒋箜椖柯涞厍闆r關(guān)注到底。從調研的情況看，當年列入大項目沒(méi)有完成的不再結轉下年度。這些大項目由于關(guān)注度下降，推進(jìn)更加緩慢，甚至不了了之。另外，受土地、規劃、拆遷、凈空、資金等方面的制約，適合的大項目引進(jìn)更難，落地亦難。鑒于這些情況的存在，對那些需要兩年甚至更長(cháng)時(shí)間才能完成的項目，建議結轉到下一年度，繼續列入“四個(gè)十”工程，全力關(guān)注，抓好推進(jìn)。
�。┘訌姕贤ㄅ浜�，全方位做好服務(wù)工作。一是要擴大項目公關(guān)小組參與面。大項目一經(jīng)簽約，發(fā)改、外經(jīng)、規劃、土地、城建、街道等應自始至終參與，從立項審批到選址建設全程一包到底。二是要確定各階段主要負責部門(mén)。在簽約前，以外經(jīng)、發(fā)改為主；在辦理手續階段以土地、規劃為主；在拆遷階段以街道辦事處為主；在建設階段以建設、城管為主，其它部門(mén)全力配合，提供全程的零距離“星級服務(wù)”，而不能相互割斷。三是要實(shí)現信息資源共享。要定期調度，互通有無(wú)，相互協(xié)助做工作，避免各自為戰，信息閉塞的問(wèn)題。
執行力調研報告2
一、基本信息
兩年來(lái)，全區圍繞區委“優(yōu)化升級二次生產(chǎn)，突出發(fā)展三次生產(chǎn)”的戰略部署，把相關(guān)大型項目作為加快發(fā)展的重要支撐點(diǎn)，作為工作重點(diǎn)，堅持內外并舉，大力推進(jìn)招商引資戰略的推進(jìn)和升級。共批準23個(gè)項目，價(jià)值xx萬(wàn)美元，65個(gè)項目超過(guò)1000萬(wàn)元人民幣。經(jīng)濟結構得到調整和優(yōu)化，刺激了李滄經(jīng)濟發(fā)展，改善了李滄城市環(huán)境，對促進(jìn)和諧李滄建設、加快現代青島核心區建設發(fā)揮了積極作用。
(一)多管齊下，加大大型項目的引進(jìn)力度。實(shí)行內外兼修的戰略，“以韓日為主，拓展港臺，拓展歐美”，“重點(diǎn)引進(jìn)先進(jìn)制造業(yè)和現代服務(wù)業(yè)”；落實(shí)崗位目標責任，層層分解指標，構建“政府主導、部門(mén)聯(lián)動(dòng)、企業(yè)主動(dòng)、社會(huì )推動(dòng)”的招商引資工作格局。我們采取了專(zhuān)業(yè)投資、網(wǎng)上投資、商業(yè)投資、委托投資、產(chǎn)業(yè)投資等方式。，并開(kāi)辟了投資渠道，各項指標均居全市前列。
(二)多方協(xié)調，推動(dòng)大型項目落地。成立對外開(kāi)放領(lǐng)導小組，加強對全區對外開(kāi)放工作的領(lǐng)導；大項目實(shí)行領(lǐng)導負責制，所有大項目由區領(lǐng)導安排；牽頭部門(mén)已經(jīng)落實(shí)，每個(gè)項目都有具體的工作部門(mén)；加強監督，每月匯報進(jìn)度；采取了考核獎懲措施，增強了敬業(yè)精神和責任感。
(3)多管齊下，為大項目鋪路。一是出臺投資激勵政策，調整投資結構，引進(jìn)一批技術(shù)含量高、能耗低、稅收貢獻大的二、三級生產(chǎn)項目；二是著(zhù)力破解“瓶頸”約束，努力挖掘土地資源，全面推進(jìn)拆遷安置，積極溝通調整計劃；三是加大舊城改造和村莊基礎設施建設，完善各種配套設施；第四，與財稅部門(mén)溝通，有效解決融資問(wèn)題。
總的來(lái)說(shuō)，近兩年我區大型項目落地情況總體不錯，尤其是前十的二三級項目，除了少數調整和部分未在規定時(shí)間內完成外，進(jìn)展順利�；旧鲜钱斈晖瞥龅�，當年落地的，也有當年開(kāi)花的。
從上表可以看出，今年二產(chǎn)項目進(jìn)展不錯，但三產(chǎn)項目進(jìn)展并不樂(lè )觀(guān)，沒(méi)有達到預期目的。年底了，還有七個(gè)月。在時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，要完成年初確定的目標任務(wù)，給人民一個(gè)滿(mǎn)意的結果，必須增強危機感和緊迫感，增強時(shí)間意識和效率意識，克服困難，加快實(shí)施步伐。
二、存在的問(wèn)題
第一，規劃調整難。
有些大項目與計劃不符，是因為計劃超前，投資滯后；有的需要調整土地使用性質(zhì)；有些侵占綠地；有些容積率太高；有些建筑太密集了。但我區沒(méi)有規劃審批權限，需要反復與市主管部門(mén)溝通協(xié)調。今年十大三產(chǎn)項目要調整用地性質(zhì)，人為增加工作量，影響項目落地。
二是土地手續耗時(shí)過(guò)長(cháng)。
有的土地證做不到；有的還要另行簽訂土地補償協(xié)議；有的要按經(jīng)營(yíng)性用地上市；有的還要申請土地使用指標。隨著(zhù)陸門(mén)收緊，大型項目落地直接受限。另外，有關(guān)雙方在地價(jià)問(wèn)題上很難達成一致，也很難騰退土地。資源分散無(wú)序，難以滿(mǎn)足對土地需求量大的大型項目。全區閑置地塊和作坊總量3000畝以上，單個(gè)地塊或作坊平均規模不足2畝。這些地塊和工廠(chǎng)分散在已經(jīng)開(kāi)始運營(yíng)的村莊、住宅樓和工廠(chǎng)。整合難度大，開(kāi)發(fā)成本高，或者由于住宅樓和工廠(chǎng)的阻礙，短時(shí)間內幾乎不可能開(kāi)發(fā)出來(lái)。即使從精細化工園區和城市工業(yè)園區的角度來(lái)看，也只是一個(gè)概念性的園區或初步改造后的園區雛形，與九通一級標準化園區的要求還有很大差距。土地問(wèn)題已經(jīng)成為制約大型項目落地的最大“瓶頸”。
第三，限界大。
滄口機場(chǎng)限界67米，但我們大部分重大項目都超過(guò)了。幾乎每個(gè)項目都需要和部隊溝通協(xié)調，耗費大量精力，占用大量時(shí)間。
第四，拆遷進(jìn)度慢。
賠償標準不一樣，盲目攀比。補償協(xié)議難以達成，直接影響大型項目落地進(jìn)度。
第五，信息不通暢，整體協(xié)同性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。
第一，大項目意識不夠強。發(fā)現項目區街道不明，相關(guān)職能部門(mén)對項目進(jìn)展不清楚，整體關(guān)注度不高。
第二，需要充分調動(dòng)積極性。每年十個(gè)二三級經(jīng)濟項目都是區委做的戰略決策，事關(guān)全局。一旦確定，就要積極參與工作，但有人認為自己不是主要責任單位，沒(méi)有納入考核范圍，說(shuō)的多，做的少；成績(jì)列入總結，但對工作的關(guān)注度、關(guān)注度、參與度大大降低，甚至避重就輕。特別是少數具體工作人員缺乏戰勝困難的決心和信心，陣亡就撤退，導致一方面領(lǐng)導急，一方面項目單位熱，但具體工作不急不熱。
第三，信息資源不共享。就一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，跑招商的只談引進(jìn)，談地價(jià)的只談地價(jià)，跑規劃的只談規劃的調整和審批，跑施工的只談施工。信息差，缺乏溝通，缺乏相互了解，投入人力、物力、財力，但工作推進(jìn)效率不高。
第四，服務(wù)效率有待進(jìn)一步提高。
第五，審批的行政效率不高。有很多現象，比如審批程序復雜，辦理過(guò)程緩慢，推諉扯皮等。，對大項目的親和力不足，促進(jìn)大項目落地的綠色通道少，靈活性和彈性措施少。
第六，后續服務(wù)效率不高。注重引進(jìn)，但引進(jìn)后服務(wù)跟不上，與項目單位要求相差甚遠。
此外，還有其他威脅因素制約著(zhù)大型項目的落地。首先，發(fā)展中國家吸引外國投資的競爭加劇。外國投資者，尤其是跨國公司，經(jīng)常在多次訪(fǎng)問(wèn)許多國家和地區后做出投資決定。巴西、印度、波蘭等競爭力強的國家的一些優(yōu)惠政策比中國寬松。人民幣升值、利率調控、兩稅融合、出口退稅調整等宏觀(guān)經(jīng)濟條件和經(jīng)濟政策的變化，增加了大型外商投資項目在華落戶(hù)的不確定性。二是以天津濱海新區為中心的珠三角、長(cháng)三角、京津唐地區成為吸引FDI的三大核心區域。
三、市南、高新區、開(kāi)發(fā)區、城陽(yáng)等。依托省級以上園區，逐漸形成了吸引大型外資項目的增長(cháng)極，中間的四方和李滄處于吸引外資的凹側，在吸引大型項目的硬環(huán)境中表現疲軟。特別是外向型、效益型的外商投資項目，很難落戶(hù)李滄。外向型和追求效率的外資更注重優(yōu)惠政策和投資環(huán)境。目前，青島有7個(gè)國家級工業(yè)園區和20個(gè)省級工業(yè)園區，不僅配套設施齊全，投資環(huán)境良好，而且稅收也比我們更加優(yōu)惠。單從所得稅來(lái)說(shuō)，我們區是24%，開(kāi)發(fā)區是5%。城鄉結合部的特殊位置使李滄成為追求效率的外商考察青島地價(jià)的參照系，談判價(jià)格的向下競爭增加了我區招商引資的行政成本。我們引進(jìn)的蒙牛乳業(yè)青島物流配送中心項目位于城陽(yáng)交界處。我們的地價(jià)是32萬(wàn)，而城陽(yáng)的地價(jià)只有6萬(wàn)。地價(jià)差一半，直接威脅項目落地。
三.意見(jiàn)和建議
(一)強化大型項目意識。我們地區每年推出的二三產(chǎn)十大經(jīng)濟項目，只需要兩個(gè)月就能完成。時(shí)間緊，任務(wù)重。第一，要進(jìn)一步統一思想認識。全區要站在李滄發(fā)展大局的高度，充分認識大型項目在帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)、調整優(yōu)化經(jīng)濟結構、轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式和經(jīng)濟可持續發(fā)展中的重要作用，始終把促進(jìn)大型項目落地作為工作重點(diǎn)。第二，要進(jìn)一步增強機遇意識和憂(yōu)患意識。
抓住第三次國際產(chǎn)業(yè)轉移、半島制造業(yè)基地建設、奧運會(huì )、縮小南北差距等難得的歷史機遇，充分發(fā)揮土地資源豐富、大企業(yè)集中在轄區、商貿產(chǎn)業(yè)發(fā)達等有利因素，克服冒險、盲目樂(lè )觀(guān)等錯誤觀(guān)念，集中力量參與大項目落地，不讓簽約的大項目從我們身邊擦肩而過(guò)。第三，要進(jìn)一步增強緊迫感和責任感。政府部門(mén)、基層單位等相關(guān)方要牢固樹(shù)立大項目、大時(shí)間、大落實(shí)的理念，做到意識到位、措施到位、行動(dòng)到位。堅定實(shí)施“四個(gè)十”工程的信心堅定不移，“談項目就簽合同，落地就承包，落地就開(kāi)工”的理念落實(shí)到具體工作中。
(二)加強組織領(lǐng)導，嚴格責任追究。第一，大型項目實(shí)行一對一聯(lián)系制度。地區領(lǐng)導要領(lǐng)導，帶領(lǐng)，協(xié)調一個(gè)大項目。第二，要分解目標，落實(shí)責任。不僅要有具體的承擔部門(mén)和責任人，還要細化每個(gè)階段的目標、任務(wù)和完成時(shí)限。建議重點(diǎn)項目成立公關(guān)團隊，確保每個(gè)項目，每個(gè)環(huán)節真的有人管理，有人抓，有人跑，有人督促，確保大項目不失敗。第三，要加強調度、跟蹤和監督。建立項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖，采用倒計時(shí)法，明確項目各階段的工作目標，分段實(shí)施。對于進(jìn)度，特別是進(jìn)度緩慢、困難和問(wèn)題較多的項目，政府應及時(shí)召開(kāi)工作調度會(huì )，分析原因，提出對策。要加強跟蹤監督，確保大項目按計劃進(jìn)行，要真正做到全力以赴的去思考項目，要跳下來(lái)抓住項目，要時(shí)刻把大項目記在心里，記在手上，記在行動(dòng)上。第四，要建立問(wèn)責機制。對于那些因工作不力而耽誤機會(huì )和項目進(jìn)度的單位和個(gè)人，要追究其責任，這體現在年度績(jì)效考核和干部晉升上。
(三)加強前期研究和論證工作。首先，我們一定要引進(jìn)適合我們地區的項目。目前，我們地區有許多項目需要討論，所以我們應該注意從吸引投資到選擇投資的轉變。特別是能夠增加財政收入、調整產(chǎn)業(yè)結構、提升李滄形象、減少污染和可持續發(fā)展的項目被視為引進(jìn)重點(diǎn)。堅決守住大門(mén)，放棄占地大、效益差的項目進(jìn)入。同時(shí)要站在“兩區一心”發(fā)展戰略的高度，合理布局，使引進(jìn)項目既能相互沖突，又能相互補充。要全面評估和全面考察項目投資人情況，防止上當受騙，減少盲目性，特別是杜絕“押馬”問(wèn)題。第二，要進(jìn)行科學(xué)論證。第三產(chǎn)業(yè)重大項目位于人口密集地區。要充分調查論證，提供合適的地段，充分發(fā)揮存量土地的作用，量力而行，循序漸進(jìn)，將某些條件成熟的項目納入工作計劃。有必要對成功的項目進(jìn)行分析和借鑒。對不符合規劃和用地要求的項目，要慎重考慮，嚴格控制，避免因用地性質(zhì)變化或規劃反復調整導致項目在落地過(guò)程中擱淺或延誤。
(4)重點(diǎn)應放在大型項目的推廣上。發(fā)現二級生產(chǎn)項目的落地情況好于三級生產(chǎn)項目。目前，一段時(shí)間的大部分精力都應該放在三大工程上。第一，要抓住第三產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)項目。發(fā)展前景廣闊，對稅收貢獻突出，影響巨大。各方面都比較成熟的，要著(zhù)眼于前進(jìn)，攻堅，突破，樹(shù)立形象，讓老百姓看到希望，讓有關(guān)方面樹(shù)立信心。二是要抓住影響項目落地的`“瓶頸”因素，重點(diǎn)解決土地、規劃、拆遷等問(wèn)題。建議將土地、規劃、拆遷、街道等部門(mén)的高素質(zhì)人才調至具體項目組，充分發(fā)揮其作用。有了科學(xué)的態(tài)度，靈活的措施，高效的作風(fēng)，集中的領(lǐng)導，集中的精力和財力，大項目才能全面完成。第三，要有所作為，不作為。對于沒(méi)有完成希望的項目，要堅決放棄，集中人力、財力、物力等優(yōu)勢資源，偏向能按時(shí)落地的大項目。
(5)狠抓大項目落地。據調查，當年列出的未完成項目不會(huì )結轉下年。由于關(guān)注度下降，這些大型項目被推進(jìn)得更慢，甚至消失了。此外，由于土地、規劃、拆遷、清拆、資金等方面的限制，引進(jìn)合適的大型項目難度較大，土地也比較困難。針對這些情況，建議將那些需要兩年甚至更長(cháng)時(shí)間才能完成的項目結轉到下一年，繼續列入“四個(gè)十”項目，給予充分重視，做好推廣工作。
(六)加強溝通合作，做好各方面服務(wù)。第一，要擴大項目公關(guān)團隊的參與。大型項目一旦簽約，發(fā)展改革、涉外經(jīng)濟、規劃、土地、城建、街道等。應自始至終參與，從項目批準到選址。二是確定每個(gè)階段的主要責任部門(mén)。簽約前，重點(diǎn)關(guān)注對外經(jīng)濟和發(fā)展改革；在手續上，土地和規劃是主要任務(wù)。在拆遷階段，以街道辦事處為主；建設階段以建設和城管為主，其他部門(mén)全力配合，全程提供零距離“星級服務(wù)”，不可割裂。第三，要共享信息資源。需要定期做調度，交流需求，互相幫助做工作，避免因為自己的戰斗而造成信息閉塞的問(wèn)題。
執行力研究報告二
在目前醫院管理的諸多問(wèn)題中，雖然表現形式不同，原因也不同，但實(shí)踐證明，醫院管理中執行力的缺失已經(jīng)成為醫院發(fā)展和績(jì)效管理提高的瓶頸。摘要:筆者根據“醫院管理年”活動(dòng)中反映的一些問(wèn)題，揭示了醫院管理中執行力不足的表現及原因，并提出了相應的解決辦法供探討。
1醫院管理績(jì)效執行力不足
第一，醫院管理者的自我認知與實(shí)際情況存在差距。我們很多從事醫院管理的同志，包括醫院領(lǐng)導，甚至醫務(wù)人員，平時(shí)對自己的工作感覺(jué)比較好，但與實(shí)際發(fā)現的問(wèn)題相比，差距比較大，比如制度執行不嚴，醫院管理趨于“人治”。
第二，醫院管理研究和醫療業(yè)務(wù)研究有差距。大多數醫院經(jīng)理來(lái)自商業(yè)崗位。通常他們在醫學(xué)教學(xué)和科研中花更多的時(shí)間學(xué)習醫學(xué)業(yè)務(wù)，而學(xué)習管理的時(shí)間較少，即重業(yè)務(wù)輕管理，不注重糾正偏差和細節。
第三，高新技術(shù)和新項目的開(kāi)發(fā)與醫院基本質(zhì)量管理的重視程度存在差距。醫院領(lǐng)導非常重視高新技術(shù)、新技術(shù)、新項目的開(kāi)發(fā)，這也是必要的，但忽視了基礎質(zhì)量的管理。特別是一些“三基三嚴”培訓缺乏實(shí)效。制度的執行狀態(tài)比較模糊，比如考核制度的執行，有的醫院只是走過(guò)場(chǎng)，搞形式。
第四，醫護人員的溝通能力和患者的期望有差距。一般認為我們醫務(wù)人員的溝通能力較弱，無(wú)法與患者有效溝通，容易導致一些醫患沖突。醫務(wù)人員在服務(wù)理念上跟不上社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，服務(wù)理念老化。在一定程度上，他們缺乏以人為本、以病人為中心的服務(wù)理念。
2醫院管理執行力不足的原因分析
一個(gè)是經(jīng)理自己的原因。管理者決定整個(gè)團隊執行力的強弱，一個(gè)醫院管理者決定一個(gè)醫院的執行力。管理者職責不清，就怕承擔責任，導致相互推諉扯皮。如果管理不到位，很容易產(chǎn)生雷聲大雨點(diǎn)小的現象。如果管理者采取形式主義，醫院的規章制度和文件就失去了意義。
第二，醫院體制的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規定。實(shí)施規章制度的目的是期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織協(xié)調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些不合理，導致執行不力。有的醫院不結合自己醫院的實(shí)際情況，完全照搬制度，機械照搬，造成“水土不服”。企業(yè)管理層認為，制度的實(shí)施不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要綜合考慮。
三、醫院執行的原因�；颊卟涣私忉t院的內部流程，只關(guān)心執行結果，比如患者到醫院就診的流程是否方便，流程是否簡(jiǎn)單，服務(wù)是否規范。如果實(shí)施過(guò)程過(guò)于繁瑣或者受到條款限制，會(huì )嚴重影響實(shí)施。也影響醫院服務(wù)質(zhì)量和患者滿(mǎn)意度。
第四，醫院監管的原因。監督是跟蹤評估，監督是執行的靈魂。善于執行的人都會(huì )關(guān)注監督機構的制度、計劃和執行。有兩種情況，一是沒(méi)有監督，二是監督的方法不對。醫院管理實(shí)施往往側重于經(jīng)濟效益的反饋和評價(jià)，而忽視了對整個(gè)管理過(guò)程的分析和監督，忽視了實(shí)施細節的到位。各級群眾的醫療需求得不到滿(mǎn)足也就不足為奇了，看病難看病貴。
3提高醫院管理執行力的主要措施
執行力的三個(gè)核心是人員流動(dòng)、戰略過(guò)程和運營(yíng)過(guò)程。戰略是做對的事，運營(yíng)是做對的事，人員是用對的人。這里主要分析執行過(guò)程，即執行前、執行中、執行后的執行環(huán)境。
3.1必須有一個(gè)好的管理團隊。醫院的發(fā)展需要資金、學(xué)科、人才，也需要以院長(cháng)為核心的高層次、中層管理團隊。一方面要努力營(yíng)造團結協(xié)作的良好整體執行氛圍，嚴格按照程序、制度、客觀(guān)規律辦事，執行程序的人要對“事”負責，淡化個(gè)人作用，自覺(jué)遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。另一方面要增強大局意識，在全院上下象棋，克服部門(mén)本位主義。當不和諧發(fā)生時(shí)，他們應該求同存異，同時(shí)敢于承擔責任
為了在管理過(guò)程中獲得良好的執行力，醫院領(lǐng)導必須以身作則，注重發(fā)展戰略和管理執行力。領(lǐng)導是戰略實(shí)施最重要的主體，但不是動(dòng)手。要注重下屬執行力的培養，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，激發(fā)醫院高、中、普通員工的敬業(yè)精神。
3.2建立完善的醫院經(jīng)營(yíng)管理體系是必要的。通過(guò)開(kāi)展醫院管理年活動(dòng)，醫院管理日趨規范，形成了相對完善的管理運行體系。實(shí)踐證明，現代醫院管理和運營(yíng)體系將引入ISO9000家庭標準質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，這對醫院的現代化管理是非常有益的。
第一，ISO9000標準的實(shí)施主要是規范各部門(mén)的職責，建立文件(記錄)制度，以人為本的法律制度。文件可以指導、評估、跟蹤和改進(jìn)各級人員的醫療服務(wù)行為，克服習慣性、隨意性和經(jīng)驗性的傳統管理方法，提高效率。
第二，ISO9000標準實(shí)施后，我們將采取目標管理，明確各部門(mén)的質(zhì)量目標，加強管理，確立各級人員的職責，理順部門(mén)與崗位的關(guān)系，規范醫療流程，減少資源浪費和不必要的成本，消除扯皮和推諉現象。
第三，ISO9000標準在醫院的實(shí)施是一個(gè)充分參與的過(guò)程，使醫療機構的中高級管理人員親自參與標準的策劃、編寫(xiě)文件和運行，提高了醫院的管理水平。
第四，推廣ISO9000標準將引導醫務(wù)人員樹(shù)立以患者為中心的服務(wù)理念，規范和控制與患者和醫療服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的所有流程，充分把握患者需求，完善整體服務(wù)體系，增強競爭力。同時(shí)，將繼續對醫務(wù)人員進(jìn)行有效培訓，對不符合要求的相關(guān)規定和操作規程可采取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，降低風(fēng)險，提高醫療質(zhì)量。
第五，ISO9000家庭標準的實(shí)施不僅可以獲得外部效益，還可以證明機構有能力持續提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)可以展示醫院的技術(shù)實(shí)力，提升醫院的核心競爭力。
3.3建立醫院執行文化執行型企業(yè)必須通過(guò)企業(yè)文化影響所有員工的行為。因此，有必要構建企業(yè)執行文化，改善企業(yè)執行的環(huán)境和氛圍。醫院文化作為醫院的管理理念、行為準則、管理理論和宗旨，是醫院發(fā)展不可或缺的重要組成部分，在潛移默化的影響中起著(zhù)無(wú)形的作用。沒(méi)有文化的企業(yè)，就是沒(méi)有生命的企業(yè)。
執行力調研報告3
近年來(lái)基層行普遍感到各類(lèi)檢查越來(lái)越多，但查出的大部分又都是老問(wèn)題，即操作層面不同程度的存在屢查屢犯、屢改屢犯的現象。究其原因，關(guān)鍵在于制度的執行力不夠。那么，什么是執行力呢？執行力是指通過(guò)一套有效的系統、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法等把決策轉化為結果的能力。在某種意義上，企業(yè)的核心競爭力在于執行力，“上面千根線(xiàn)，下面一根針”，再好、再多的政策、制度、目標設計，都要依靠全體干部員工“這根針”去努力、去實(shí)踐，也就是靠全體干部員工的“執行力”來(lái)實(shí)現。作為基層行，如何提高執行力是關(guān)鍵。因此，本文就提升基層執行力進(jìn)行探討。
一、當前基層行執行力不強的原因
近年來(lái)，基層行的經(jīng)營(yíng)體制不斷理順，各項規章制度逐步完善，風(fēng)險管理不斷加強，但為什么常會(huì )出現一些會(huì )議之后，員工聽(tīng)聽(tīng)感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)呢？仍存在對上級行的戰略目標、政策、制度等難以全面落實(shí)執行的現象，暴露出執行力不強的問(wèn)題。剖析其原因，主要表現在：
1、制度不夠完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使員工無(wú)所適從，或者過(guò)于繁瑣不利于執行，沒(méi)有形成有效內控體系；部分制度條文不嚴謹、建設滯后，實(shí)際操作難以執行，使規定形同虛設。如隨著(zhù)金融電子化的快速發(fā)展，我行業(yè)務(wù)和辦理各項業(yè)務(wù)的手段都發(fā)生了很大變化，但因管理滯后和改革中的探索需要一定過(guò)程等原因，使一些新業(yè)務(wù)還沒(méi)有制定出完善的操作程序和相應的制度，存在無(wú)章可循的空檔。另一方面，各類(lèi)檢查制度本身需要整合，重復檢查的多，交叉的少，就檢查而檢查的多，實(shí)際工作指導的少。檢查者有檢查的任務(wù)，而具體指導工作且非檢查的任務(wù)，這種制度本身就存在問(wèn)題。
2、執行不到位。任何一個(gè)戰略都是靠人來(lái)執行的，雖有好的制度作“支撐”，但執行的“人”不力仍然是一句空話(huà)。主要體現在三個(gè)層面上：第一是領(lǐng)導層，各級行領(lǐng)導的模范表率作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。但有些領(lǐng)導層存在只是制定制度并布置到機關(guān)、中層干部，而忽視執行中的細節關(guān)注，沒(méi)有運用各種管理手段去督促和指導。第二是中層干部和業(yè)務(wù)主管部門(mén)，中層干部和業(yè)務(wù)主管部門(mén)是戰略執行的督辦、協(xié)助層，是領(lǐng)導層和基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的傳遞橋梁和紐帶，但有些干部和部門(mén)存在只是簡(jiǎn)單的充當“二傳手”的現象，而忽略了督辦、協(xié)助的功能，形成執行“斷層”。第三是網(wǎng)點(diǎn)和員工，戰略能否得以實(shí)施、是否發(fā)揮作用，要靠網(wǎng)點(diǎn)員工來(lái)體現和驗證，而有些員工防范意識差，存在麻痹思想。如有些網(wǎng)點(diǎn)員工在辦理業(yè)務(wù)時(shí)未嚴格執行人民銀行和上級行的有關(guān)規定：存款實(shí)名制、大額現金管理等，往往在無(wú)意間會(huì )給犯罪分子留下可乘之機；部分信貸人員貸前調查不深入，對企業(yè)提供的財務(wù)報表真實(shí)性未作仔細分析，使貸款存在風(fēng)險隱患。
3、執“法”不嚴。為什么許多問(wèn)題是屢查屢犯呢？關(guān)健是制度失去了威懾力。每項制度都嚴明違反處置方法，但卻未能發(fā)揮催生執行力的作用。一方面，由于對監管工作缺乏約束，對應查出而未查出問(wèn)題的監管人員沒(méi)有一定的約束，而使檢查督促工作沒(méi)有壓力。另一方面，對被查出問(wèn)題的責任人處理寬松、處罰不到位，違反制度的人沒(méi)有受到相應的處罰，使制度起不到應有的震懾作用。而且現在處罰的也僅在最基層的操作人員、經(jīng)辦人員層面，而沒(méi)有對相關(guān)的業(yè)務(wù)主管和監管部門(mén)進(jìn)行責任追究，這種執法顯然也有失公平、公正。
4、考核激勵機制失靈。上級行對基層行、基層行對各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的考核每年都會(huì )層層下達各項計劃任務(wù)，年終進(jìn)行考核。但在某些任務(wù)或指標具體實(shí)施時(shí)，缺乏有效的監督考核機制，光看重指標完成，而不注重過(guò)程，甚至存在待年底不完成又修改指標的現象，考核缺乏嚴肅性。
5、培訓不到位�；鶎有袥](méi)有形成一套整體的教育培訓方案，在某項新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品推出時(shí)，未作詳盡周密的分析，培訓也只是按部就班、照本宣科，師資力量薄弱，培訓能力、培訓水平不高，而且對實(shí)際培訓效果缺少有效的評估。
二、提升基層行執行力的幾點(diǎn)建議
通過(guò)以上分析可知，執行力不是哪幾個(gè)人的事，而是由“整個(gè)系統”來(lái)保證的。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是需要依靠“用正確的人、做正確的事、正確地把事做好”來(lái)保障。
1、確立明確的目標和責任分工。一是明確戰略目標�；鶎有械目傮w目標就是要實(shí)現各項業(yè)務(wù)穩步、持續、有效的發(fā)展。如果決策失誤了，執行力越強失誤也就越大。只有目標明確了，執行力才有了前進(jìn)的方向，不同的職能部門(mén)、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發(fā)揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標的達成。二是落實(shí)責任。目標一旦確定，就要將目標量化、細化，并層層分解落實(shí)，責任到崗，落實(shí)到人，讓執行者知道自己應該做什么，不應該做什么。三是相互協(xié)調，緊密配合。實(shí)施過(guò)程是一個(gè)系統，需要各個(gè)子系統相互協(xié)調，緊密配合才能達成最大的成效。這就有如新“木桶理論”，雖在修理木桶時(shí)將短板全部換成了長(cháng)板，但若不考慮每塊長(cháng)板間的縫隙，水還是會(huì )從縫隙間慢慢流走的。單個(gè)部門(mén)、團體的努力固然重要，但如果各部門(mén)、團體間不能很好地協(xié)調配合，就像木板間出現了縫隙，必然會(huì )發(fā)揮不出系統的最大效能。因此，通過(guò)落實(shí)責任，理順流程，加強溝通，才能箍牢各部門(mén)、各環(huán)節的縫隙，減少漏洞，達到“資源最優(yōu)配置”。
2、建立科學(xué)的培訓體系。增強執行力就要不斷提高員工素質(zhì)，提高員工素質(zhì)是提高執行力的基礎。作為執行環(huán)節的最后落實(shí)者，員工執行力的強弱直接決定著(zhù)基層行執行力的狀況。員工執行力的`高低跟員工的知識技能、對制度的認知程度及對工作的滿(mǎn)意度等密切相關(guān)。因此，建立科學(xué)的培訓體系是必不可少的�；鶎有锌舍槍Σ煌瑢哟蔚膯T工，采取差別化培訓：對于領(lǐng)導干部層，要著(zhù)重對政策、形勢分析、管理藝術(shù)、國內國際同業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念等方面進(jìn)行培訓，幫助其掌握主流趨勢；對中層干部，加強其對管理實(shí)務(wù)能力的培訓及業(yè)務(wù)知識的學(xué)習，提高其對領(lǐng)導層制定的目標、決策的執行能力及經(jīng)營(yíng)管理水平；對于客戶(hù)經(jīng)理層，要著(zhù)重營(yíng)銷(xiāo)學(xué)、客戶(hù)心理學(xué)、投資理財、金融政策、法規的掌握以及新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的了解和認識等等；對普通員工層，著(zhù)重要了解本行現狀、發(fā)展方向及業(yè)務(wù)知識，不斷提高業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平。對于同一專(zhuān)業(yè)、同一崗位而具有不同素質(zhì)和能力的員工，也要因人而異采取不同的培訓方法。如可開(kāi)展拓展式培訓，針對業(yè)務(wù)運行過(guò)程中碰到的難點(diǎn)、疑點(diǎn)等問(wèn)題，確定主題，組織相關(guān)人員進(jìn)行經(jīng)驗交流、學(xué)習座談，切實(shí)解決實(shí)際操作問(wèn)題，會(huì )起到了較好的培訓效果。同時(shí)，要對培訓進(jìn)行反饋與跟蹤，又要盡量讓員工參與制度的制定，提高對制度等的認同感。如培訓效果檢查考試，培訓結果評述，培訓結果運用跟蹤、指導改進(jìn)，反饋面談，提出新的培訓需求分析。
3、建立有效的激勵約束機制。有效的激勵是提高執行力的重要手段，如果把大家的積極性都調動(dòng)起來(lái)了，又有什么決策會(huì )執行不下去呢？基層行應根據員工在不同階段、不同部門(mén)、不同崗位，實(shí)施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。為進(jìn)一步發(fā)揮員工的潛能，實(shí)行崗位職責與績(jì)酬掛鉤考核；為促進(jìn)有效發(fā)展，進(jìn)一步完善績(jì)效考核和評價(jià)辦法。同時(shí)，任何一項激勵措施，可能會(huì )引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會(huì )偏離組織目標。執行力的培養是以切合實(shí)際的激勵約束機制為依托和載體，沒(méi)有一個(gè)好的激勵約束機制，肯定沒(méi)有執行力。如對應查出而未查出問(wèn)題的監管人員也要形成一定的約束，這樣責任才能最終落實(shí)，制度才可以得到實(shí)施，戰略也會(huì )成為一種具體的行動(dòng)，最后管理的目標和理念就可以得到真正的實(shí)現。
4、建立健全的監督體系。目前一些單位對制度執行情況缺乏有效監督，對不執行制度者查處不力，風(fēng)險管理和內部控制薄弱，全國各類(lèi)金融大案、要案屢有發(fā)生，一個(gè)重要的原因就是違規、違章的成本過(guò)低�？梢�(jiàn)，健全的監督體系是提升執行力的有效保證，可從管理體系上形成對經(jīng)營(yíng)者的有效約束。一是加強自律監管。各業(yè)務(wù)、管理部門(mén)要嚴格履行自律監管，認真執行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和自律監管的雙重職能，抓住落實(shí)規章制度關(guān)鍵環(huán)節，嚴禁辦理業(yè)務(wù)“一手清”，筑牢第一道防線(xiàn)�？蓪炔恐攸c(diǎn)崗位員工實(shí)際強制休假制度，對信貸客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行定期輪崗制，加強對各崗位之間業(yè)務(wù)流程的熟悉程度，并形成一定的監督制約效果；二是加強定期或不定期檢查。及時(shí)組織業(yè)務(wù)主管部門(mén)履行再監督的大檢查，通過(guò)檢查，對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險、及時(shí)落實(shí)整改措施，做到防患于未然。三是建立整改機制。通過(guò)查找風(fēng)險隱患，強化內控制度監督執行、防范門(mén)市業(yè)務(wù)風(fēng)險、規范員工行為和穩定員工思想的后續監督，建立整改機制，做到檢查處理到位、責任追究到位、問(wèn)題整改到位，建立依法合規經(jīng)營(yíng)的長(cháng)效機制。
5、培育積極向上的執行文化。為了給全體員工提供一個(gè)良好的執行環(huán)境，企業(yè)自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植于企業(yè)文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿(mǎn)意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發(fā)展的空間，關(guān)心員工個(gè)人價(jià)值成長(cháng)和生活空間，使員工懷著(zhù)滿(mǎn)意的心情去工作，從而實(shí)現滿(mǎn)意的績(jì)效。其次，重視員工的職業(yè)生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門(mén)要根據每個(gè)員工的特點(diǎn)，結合本行工作需要幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發(fā)其努力實(shí)現人生價(jià)值。最后，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道。如開(kāi)展一些等能體現團隊精神的活動(dòng)，進(jìn)一步提高團隊執行力和凝聚力。
執行力調研報告4
學(xué)習了余世維教授的《贏(yíng)在執行》一書(shū)，我的心靈受到很大的震撼，在管理思路上有種豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，確實(shí)受益匪淺，結合我們農電企業(yè)的現狀，我也思考了很多。執行力低下是部分企業(yè)管理中最大的黑洞。工作部署不落實(shí)等于零，落實(shí)不力、執行不力往往事倍功半，枉費心血，也屬徒勞。農電企業(yè)怎樣在深化體制改革的新形勢下做出更大的業(yè)績(jì)，首當其沖要探討和研究的是企業(yè)的執行力。因為到位的執行力是助推器，它能推動(dòng)企業(yè)快速地發(fā)展壯大。
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，如何使企業(yè)的指令能傳達到企業(yè)組織的每一個(gè)神經(jīng)末梢而不衰減，讓企業(yè)永葆活力，愈來(lái)愈成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。作為極具行業(yè)優(yōu)勢的電力企業(yè)如何適應改革發(fā)展的需要，增強抵御風(fēng)險的能力，確保企業(yè)健康、穩定、持續發(fā)展，已成為擺在我們面前的現實(shí)問(wèn)題。
執行力建設，是一項綜合性、系統性工程。它需要全系統各級、各部門(mén)在工作中抓緊、抓嚴、抓細。只有不斷提高執行力，才能使企業(yè)的各項大政方針和決策措施得到有效的貫徹落實(shí)。
一、當前執行力建設中存在的問(wèn)題
1、思想認識上重視不夠。認識上存在一定差距，某些地區縣級供電企業(yè)的綜合實(shí)力較差，人員素質(zhì)參差不齊，對執行力建設的含義、要求及它在企業(yè)改革發(fā)展中的重要地位和作用缺乏全面的理解和正確的認識。
2、貫徹執行力簡(jiǎn)單盲目。把簡(jiǎn)單重復上級文件和講話(huà)精神看作是貫徹執行，只講執行的形式，不講執行的結果，根本達不到貫徹落實(shí)的目的�；蛘呙撾x本地、本單位的實(shí)際情況，教條式的執行。
3、執行力未從一而終。執行力建設沒(méi)有有效地滲透到管理工作中，對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾；有布置沒(méi)檢查，或有檢查無(wú)結論。決策不夠審慎嚴謹。常常對決策未經(jīng)過(guò)充分的調研和論證就出臺，導致在具體執行過(guò)程中因缺乏可行性而無(wú)法執行，降低了決策者的權威性，給執行力建設造成了消極影響。
4、通力合作精神不強。機關(guān)各部門(mén)在各項管理工作中未能有效發(fā)揮承上啟下的`橋梁作用，溝通協(xié)調不夠，創(chuàng )造性解決問(wèn)題的能力不強，針對性和有效性不足，影響了企業(yè)決策的具體執行。
5、執行文化氛圍缺失。企業(yè)尚未形成自己的執行力文化，缺乏執行文化環(huán)境和輿論氛圍。
二、強化執行力建設的途徑
1、領(lǐng)導干部是加強執行力建設的關(guān)鍵。執行力的建設，關(guān)鍵在領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部。領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部既是上級方針政策的執行者，又是本級各項決策、任務(wù)的制定者，是整個(gè)執行活動(dòng)的組織者和督促者，其執行情況如何，落實(shí)的效果怎么樣，關(guān)鍵就看領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部抓執行的力度和決心。要提高企業(yè)的執行力，領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部一要全面準確地理解和掌握上級的方針政策和決策、決定的精神實(shí)質(zhì)，吃透上情，同時(shí)結合本企業(yè)的實(shí)際，創(chuàng )造性的貫徹執行；二要堅持民主決策、科學(xué)決策，以保證決策的正確性，避免因決策失誤或不慎而難以執行；三要建立執行過(guò)程中的檢查督促機制，確保每項工作都能做到有布置、有檢查、有督促。領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部必須按照“政治素質(zhì)好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好、團結協(xié)作好、作風(fēng)形象好”的要求，不斷提高決策能力、管理能力、協(xié)調能力和執行能力，只有這樣才能確保企業(yè)的各項方針政策和決策措施的順利貫徹執行。
2、員工隊伍是加強執行力建設的主體。人是執行力的決定因素，企業(yè)的發(fā)展目標最終必須通過(guò)員工的執行能力來(lái)實(shí)現。執行力是員工素質(zhì)的綜合反映，員工綜合素質(zhì)的高低決定了執行力的強弱。加強執行力建設，就必須加強員工隊伍建設，建立一支高素質(zhì)的員工隊伍，企業(yè)的發(fā)展才能充滿(mǎn)希望。因此，必須把教育和培訓工作作為企業(yè)工作的重要內容來(lái)抓，堅持從實(shí)際出發(fā)的原則，立足當前，考慮長(cháng)遠，有計劃、分層次的搞好教育培訓工作，建立科學(xué)、長(cháng)效的培訓體系。通過(guò)堅持不懈的教育培訓，使員工提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，不斷增強紀律觀(guān)念和責任意識，培養敬業(yè)、負責、服從、誠實(shí)的精神，不斷提高執行企業(yè)決策、決定的自覺(jué)性和主動(dòng)性。
3、作風(fēng)建設是加強執行力建設的根本。作風(fēng)的轉變決定著(zhù)執行的效果。加強執行力建設，首要的是領(lǐng)導干部和機關(guān)各部門(mén)必須切實(shí)轉變工作作風(fēng)；要提倡言行一致、表里如一、令行禁止、雷厲風(fēng)行，反對搞上有政策、下有對策、口是心非、陽(yáng)奉陰違的不良行為；要提倡實(shí)事求是，一切從實(shí)際出發(fā)，創(chuàng )造性地貫徹落實(shí)上級的方針、政策，反對一切形式的主觀(guān)主義、官僚主義、形式主義和照搬照抄的教條主義；要提倡領(lǐng)導成員和機關(guān)干部深入基層、深入員工、深入用戶(hù)了解情況，調查研究，抓檢查督促，抓工作落實(shí)，要堅決糾正蹲在機關(guān)多、深入基層少，會(huì )議布置多、檢查督促少，一般號召多、具體指導少的不良傾向。要提倡說(shuō)實(shí)話(huà)、辦實(shí)事、求實(shí)效、創(chuàng )實(shí)績(jì)，反對弄虛作假、欺上瞞下，做表面文章。機關(guān)各部門(mén)既是企業(yè)領(lǐng)導的參謀助手，又是企業(yè)決策的具體執行者。機關(guān)各部門(mén)工作質(zhì)量的好壞，直接影響著(zhù)企業(yè)各項任務(wù)、決策的執行。因此，提高執行力，機關(guān)必須按照“完善、規范、鞏固、提高”的總體要求，以轉變作風(fēng)為重點(diǎn)，以制度建設為核心，理順工作關(guān)系，規范崗位標準，加強內部檢查和考核，切實(shí)做到用制度管事、用制度管人，凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，切實(shí)改變機關(guān)作風(fēng)和機關(guān)形象，努力營(yíng)造一種積極向上、開(kāi)拓創(chuàng )新的精神風(fēng)貌，建設一個(gè)制度健全、管理規范、運行流暢、工作高效的管理機關(guān)。
4、企業(yè)文化是加強執行力建設的保證。加強執行力文化建設，還必須努力營(yíng)造、形成、培育核心內容為“忠誠、敬業(yè)、責任、服從”的執行力文化。要采取多種生動(dòng)活潑的形式，教育員工樹(shù)立正確的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，把實(shí)現自身價(jià)值與實(shí)現企業(yè)目標結合起來(lái)。要完善職代會(huì )和企務(wù)公開(kāi)制度，切實(shí)加強企業(yè)民主管理，關(guān)心員工，努力為員工辦實(shí)事、辦好事，讓員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益融于一體。要使員工樹(shù)立高度的責任意識和形象意識，用心謀發(fā)展，用心對待每一項工作，用心做好每一件事情，營(yíng)造一個(gè)良好的文化氛圍。
執行力調研報告5
當前醫院的管理出現的眾多問(wèn)題中，盡管表現形式不同，成因不同，但是，實(shí)踐證明一家醫院管理執行力不足，已經(jīng)成為醫院發(fā)展，提高績(jì)效管理的瓶頸，筆者就“醫院管理年”活動(dòng)中反映出來(lái)管理中某些問(wèn)題來(lái)揭示醫院管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決方法，供商榷。
1醫院管理執行力不足的表現
一是醫院管理者自我感覺(jué)與實(shí)際情況存在差距，我們許多從事醫院管理的同志包括醫院領(lǐng)導甚至醫務(wù)人員，平時(shí)對自己的工作，自我感覺(jué)是比較好的，但是與實(shí)際發(fā)現的問(wèn)題相比，差距比較大，如制度落實(shí)不嚴，醫院管理偏向“人治”。
二是對醫院管理研究與醫療業(yè)務(wù)研究力度上有差距，醫院的管理人員大多來(lái)自業(yè)務(wù)崗位，平時(shí)在醫教、研方面研究醫療業(yè)務(wù)的時(shí)間多了些，研究管理的時(shí)間少了些，即為重業(yè)務(wù)輕管理，管理工作抓得不夠細，不重視糾正偏差，不注重細節。
三是對開(kāi)展高科技新技術(shù)新項目與對醫院基礎質(zhì)量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。醫院領(lǐng)導都很重視高科技、新技術(shù)、新項目的開(kāi)展，這也是必要的，但是忽視了對基礎質(zhì)量的管理。特別是一些“三基三嚴”的培訓，缺乏實(shí)際效果。制度執行狀態(tài)有模糊，如考核制度的落實(shí)，有的醫院僅僅走過(guò)場(chǎng)，搞形式。
四是醫務(wù)人員的溝通能力與患者期望程度有差距，普遍認為我們醫務(wù)人員溝通能力較弱，不能與患者進(jìn)行有效溝通，從而容易引發(fā)一些醫患矛盾。醫務(wù)人員在服務(wù)理念上還跟不上社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展，服務(wù)理念老化，一定程度上缺乏以人為本，以病人為中心的服務(wù)理念。
2醫院管理執行力不足的`原因分析
一是管理者自身的原因。管理者決定了整個(gè)團隊執行力的強弱，一個(gè)醫院的管理者決定了一個(gè)醫院的執行力，假如管理者責任不明確，怕承擔責任，導致相互推諉扯皮，假如管理不到位，就容易產(chǎn)生雷聲大，雨點(diǎn)小的現象，假如管理者走形式主義，醫院的規章制度、文件也就失去意義。
二是醫院制度的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規則，推行規章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織的協(xié)調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些管理制度不合理，導致不能有效執行，一些醫院沒(méi)有結合本院的實(shí)際情況，在制度的制訂方面全盤(pán)照搬，生搬硬套，結果導致“水土不服”。企業(yè)管理認為，制度的執行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。
三是醫院執行環(huán)節的原因�；颊卟粫�(huì )理解醫院內部的有關(guān)程序，只關(guān)心執行的結果，如患者在醫院就診的流程是否方便，手續是否簡(jiǎn)捷，服務(wù)是否規范等問(wèn)題。如果執行過(guò)程過(guò)于繁瑣或囿于條款，將嚴重影響執行。也就影響醫院的服務(wù)質(zhì)量和患者的滿(mǎn)意度。
四是醫院執行監督環(huán)節原因。監督就是追蹤考核，監督是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會(huì )注意監督組織所制定的制度以及計劃和落實(shí)情況。有兩種情況，其一是沒(méi)有監督，其二是監督的方法不對，醫院管理執行往往只偏重經(jīng)濟效益的反饋和評價(jià)，而忽視了管理全過(guò)程剖析和監督，忽略了執行的細節到位。不能滿(mǎn)足廣大群眾不同層次的醫療需求，出現使“看病難，看病貴”的現象也就不足為怪了。
3提升醫院管理執行力主要措施
執行力的三個(gè)核心就是人員流程、戰略流程和運行流程，戰略就是做正確的事，運營(yíng)就是把事做正確，人員就是用正確的人。在此，我們主要從執行過(guò)程進(jìn)行分析，即執行前、執行中、執行后執行環(huán)境幾個(gè)方面進(jìn)行分析研究。
3.1必須有好的管理團隊醫院的發(fā)展需要資金、學(xué)科、人才，更需要一個(gè)以院長(cháng)為核心的高層、中層管理團隊。一方面要努力營(yíng)造一種團結協(xié)作的整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事，按制度辦事、按客觀(guān)規律辦事、執行程序的人要對“事”負責，淡化個(gè)人的作用，自覺(jué)遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率，另一方面，增強大局意識，全院一盤(pán)棋，克服科室本位主義思想，當發(fā)生不協(xié)調時(shí)，應該求大同，存小異，同時(shí)敢于承擔責任，史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，個(gè)人就得勇于承擔責任”。
醫院領(lǐng)導在管理過(guò)程中要獲得好的執行力，必須以身作則，一手抓發(fā)展戰略，一手抓管理執行力，領(lǐng)導是戰略執行的最重要的主體，但并非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，把物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，激發(fā)醫院高層的事業(yè)心，激發(fā)醫院中層的上進(jìn)心，激發(fā)醫院普通員工的事業(yè)心。
3.2必須建立完善的醫院運作管理體系通過(guò)開(kāi)展醫院管理年活動(dòng)，醫院管理日趨規范，已形成一套較完善的管理營(yíng)運體系。實(shí)踐證明現代醫院管理運行體系將推出ISO9000族標準質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，對醫院的現代化管理是十分有益的。
一是實(shí)施ISO9000族標準主要是規范各部門(mén)職責，建立文件化（記錄）體系，以人制為法制，文件可指導、評價(jià)、追溯、改進(jìn)各級人員的醫療服務(wù)行為，克服習慣性、隨意性、經(jīng)驗性的傳統管理方式，提高效率。
二是推行ISO9000族標準后將采取目標式管理，明確各部門(mén)質(zhì)量目標，可加大管理力度，建立各級人員職責，理順上下與部門(mén)及崗位之間的關(guān)系，規范醫療過(guò)程，減少資源浪費及不必要的成本，消除扯皮、推諉現象。
三是醫院推行ISO9000族標準是全員參與過(guò)程，使醫療機構高、中層管理人員親自參與標準的策劃，編寫(xiě)文件運行，改進(jìn)了醫院的各項管理工作。
四是推動(dòng)ISO9000族標準將引導醫務(wù)人員建立以病人為中心的服務(wù)理念，規范和控制所有與患者和醫療服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的過(guò)程，充分掌握患者的需求，改善整體服務(wù)體系，提高競爭力，同時(shí)不斷地對醫務(wù)人員進(jìn)行有效的培訓，對不符合要求的有關(guān)規定及作業(yè)流程，可采取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，減小風(fēng)險，提高醫療質(zhì)量。
五是實(shí)施ISO9000族標準不僅獲得外在效益，能夠證明本機構具有持續提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力，同時(shí)能展示醫院學(xué)科技術(shù)實(shí)力，提升醫院的核心競爭力。
3.3營(yíng)造醫院執行力文化有執行力的企業(yè)一定在于通過(guò)企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為，因此，營(yíng)造企業(yè)執行力文化，提高企業(yè)執行環(huán)境和氛圍是十分必要的。醫院文化作為醫院一種經(jīng)營(yíng)管理理念、行為準則、經(jīng)營(yíng)理論和宗旨，是醫院發(fā)展中不可或缺的重要組成部分，在潛移默化中發(fā)揮著(zhù)無(wú)形的力量，沒(méi)有文化的企業(yè)就是沒(méi)有生命的企業(yè)。
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