醫院業(yè)務(wù)院長(cháng)年終總結范文

　　時(shí)間如流水，轉眼間我們又將迎來(lái)了新的一年，經(jīng)過(guò)過(guò)去一年的辛勤付出，我們一定積累了不少經(jīng)驗和教訓，是時(shí)候對自己這一年的工作進(jìn)行一個(gè)全面的總結了。你知道什么邏輯順序的年終總結才是的優(yōu)秀的嗎？以下是小編收集整理的醫院業(yè)務(wù)院長(cháng)年終總結范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　醫院業(yè)務(wù)院長(cháng)年終總結1

　　以利于發(fā)揚成績(jì)，糾正失誤，再接再厲，繼續前進(jìn)。按年終總結的本意寫(xiě)年終總結，應該實(shí)事求是地擺出成績(jì)，不避失誤，通過(guò)總結得與失發(fā)現工作上的規律，促進(jìn)工作更好地開(kāi)展。本著(zhù)這樣的宗旨來(lái)寫(xiě)年終總結，說(shuō)成績(jì)就不會(huì )夸夸其談，道失誤就不會(huì )輕描淡寫(xiě)，談打算就不會(huì )海闊天空。尤其是對失誤問(wèn)題，只有實(shí)實(shí)在在地擺在桌面上，找到要害處，寫(xiě)到總結里，交了“學(xué)費”的教訓才會(huì )被汲取，同樣的失誤才不會(huì )一犯再犯，激起民怨。其實(shí)，這才是年終年結的“點(diǎn)睛之筆”。

　　首先，我們先來(lái)談?wù)勀杲K總結改注意的一些事項。

　　要做好年終總結工作，余以為必須做到“5忌、5體現”

　　1、忌事無(wú)俱細，體現突出重點(diǎn)的原則。

　　全年工作方方面面，大小事情很多，無(wú)需事無(wú)俱細地對所有工作進(jìn)行總結，芝麻西瓜一起抓。重點(diǎn)應該是本單位、本部門(mén)承擔的任務(wù)指標完成情況，隊伍建設情況，以及為完成指標克服困難所采取的措施等。用事實(shí)和數字說(shuō)話(huà)，做到有理有據。

　　2、忌成績(jì)注水，體現實(shí)事求是的原則。

　　總結成績(jì)必須是事實(shí)成果的匯總歸類(lèi)和條理化，既不能人為拔高，注水膨脹，也不能把別人成果拿來(lái)共享，把年初工作計劃變換口氣當成績(jì)來(lái)總結，更不能筆下生花，無(wú)中生有，閉門(mén)造車(chē)。

　　3、忌簡(jiǎn)單羅列，體現依事說(shuō)理的.原則。

　　工作總結不僅僅是工作量的羅列匯總，而是要通過(guò)總結上升到理性的高度來(lái)認識所做的工作。要通過(guò)對全年的工作總結得出一般性規律，形成有益的經(jīng)驗，達成一致的認識，使其對今后工作具有指導作用，對他人具有借鑒作用，沒(méi)有經(jīng)驗體會(huì )的總結是不全面的，不完整的，也是毫無(wú)意義的。

　　4、忌回避問(wèn)題，體現一分為二的原則。

　　總結的目的全在于應用、發(fā)展和提高�！俺煽�(jì)不講跑不掉，問(wèn)題不講不得了”。在總結成績(jì)的同時(shí)，要客觀(guān)地查找工作中存在的不足和問(wèn)題，正視缺點(diǎn)，以警示今后的工作，少走彎路，避免在將來(lái)的工作中犯同樣的錯誤，切忌“一路頌歌，滿(mǎn)地鮮花”。

　　5、忌單一行為，體現全員參與的原則。

　　有總結才會(huì )有提高，才會(huì )有進(jìn)步。工作總結不能靠辦公室一個(gè)部門(mén)來(lái)做，也不能由秘書(shū)一個(gè)人來(lái)完成，而應該由各系統、各部門(mén)、各崗位共同來(lái)做，領(lǐng)導干部本人也不能例外。只有大家都來(lái)總結，才能做到人人長(cháng)經(jīng)驗，個(gè)個(gè)有提高，才能促進(jìn)整體工作的協(xié)調健康發(fā)展。

　　醫院業(yè)務(wù)院長(cháng)年終總結2

　　很多醫療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門(mén)負責人經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現，具體表現在：新的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)開(kāi)會(huì )說(shuō)明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照醫院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結果；財務(wù)部對促銷(xiāo)費用審核非常嚴格，但年終核算時(shí)發(fā)現費用增加了但門(mén)診量沒(méi)增加；部門(mén)經(jīng)理或門(mén)診主任都簽了目標責任書(shū)了，但還是完成不了任務(wù)；醫院?jiǎn)T工都在忙，但就是不出成績(jì)；一件小事吩咐下去1個(gè)月還解決不了，并且沒(méi)有主動(dòng)的反饋，要等到自己過(guò)問(wèn)才知道??

　　此時(shí)大部分經(jīng)理人或企劃部門(mén)負責人都認為醫院執行力差是員工能力和態(tài)度的問(wèn)題，這種觀(guān)點(diǎn)是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質(zhì)。執行力強弱是現象，有提高員工執行力的機制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認為：

　　個(gè)別員工執行力差是能力的問(wèn)題；醫院整體執行力差就是管理的問(wèn)題！

　　執行力差的五大原因

　　通過(guò)對大量國內企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對比，可以發(fā)現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

　　1、員工不知道干什么

　　有的醫院沒(méi)有明確的能夠落實(shí)的戰略規劃，沒(méi)有明確的營(yíng)銷(xiāo)策略，甚至沒(méi)有年度營(yíng)銷(xiāo)大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫院營(yíng)銷(xiāo)策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些醫院政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。

　　2、不知道怎么干

　　外企的員工入職后一般都要經(jīng)過(guò)嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業(yè)流行招聘非醫藥專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過(guò)1-2周的銷(xiāo)售技巧培訓，以后每年都有規定時(shí)長(cháng)（如40小時(shí)/每年）的培訓。

　　而國內企業(yè)則不然，要么沒(méi)有培訓直接上崗，要么培訓沒(méi)有針對性和實(shí)操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫院給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀(guān)戰略的培訓，也還是沒(méi)有交給他們方法。

　　當然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒(méi)法對下面的人說(shuō)清楚，總監說(shuō)不清，經(jīng)理也說(shuō)不清，最后是真正執行的最底層不會(huì )干，有苦說(shuō)不出。

　　3、干起來(lái)不順暢

　　如果士兵在前線(xiàn)打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒(méi)有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會(huì )受到很大的影響。

　　醫院亦然，10萬(wàn)元的廣告促銷(xiāo)費用要給院長(cháng)批，院長(cháng)批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財務(wù)，財務(wù)批完董事長(cháng)批。結果董事長(cháng)出差耽誤了15天，總經(jīng)理出差耽誤了15天，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢(qián)該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢(qián)終于批下來(lái)了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷(xiāo)了。申請者一開(kāi)始要不斷的解釋為什么花這筆錢(qián)，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。

　　4、不知道干好了有什么好處

　　古代作戰時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì )下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

　　國內企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場(chǎng)部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯誤，就是把政策制定的太過(guò)復雜，使員工很難算出來(lái)下個(gè)月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

　　市場(chǎng)永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時(shí)自然就沒(méi)有太大的興致去做。

　　5、知道干不好沒(méi)什么壞處

　　如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒(méi)有“當逃兵立斬”的規定，肯定會(huì )有一部分士兵找機會(huì )開(kāi)溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒(méi)什么壞處來(lái)自于三個(gè)方面：一是沒(méi)有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒(méi)有處罰。

　　很多部門(mén)的工作成果不適合用硬性的指標來(lái)考核，比如財務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設定直接的評價(jià)指標，這些部門(mén)的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據經(jīng)驗評估，如果高管沒(méi)有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

　　考核指標不合理是民營(yíng)醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng )新能力、忠誠度等等五花八門(mén)，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現象，就是“業(yè)務(wù)能力強的人往往不太聽(tīng)話(huà)，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì )造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個(gè)人利益不受影響。

　　處罰不重或沒(méi)有處罰也比較常見(jiàn)，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民營(yíng)醫院但是保留著(zhù)國有作風(fēng)，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無(wú)窮的，壞榜樣的危害也是無(wú)窮的”。

　　解決執行差難題的五大方法清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

　　1、目標明確

　　對于市場(chǎng)部來(lái)說(shuō)，目標明確就是要落實(shí)指標。指標定的準確、能落實(shí)，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場(chǎng)管理中最重要的事。大多數醫院的年度指標也都分解到各個(gè)部門(mén)，但這還遠遠不夠，市場(chǎng)指標要想既準確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

　　使目標明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時(shí)限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì )發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門(mén)協(xié)作時(shí)。由于各部門(mén)都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側重，所以各個(gè)部門(mén)對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門(mén)的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問(wèn)題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話(huà)溝通會(huì )有很多歧義，寫(xiě)出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時(shí)，由于執行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒(méi)有想清楚，而執行者又不敢仔細問(wèn)，造成執行不利。

　　所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責任。

　　2、方法可行

　　岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍?zhuān)�教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒(méi)有這個(gè)可行的`方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務(wù)既然是執行，管理者就應該假設他們沒(méi)有思想，從而對其提供具體的操作方法。

　　制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節有效配合。

　　首先決策不能是根據領(lǐng)導的意愿拍腦門(mén)決定，而是要結合市場(chǎng)情況充分論證；

　　支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導，也可以是專(zhuān)業(yè)的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會(huì )帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(cháng)，解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；

　　任何一個(gè)方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

　　3、流程合理

　　在大多數醫院里，流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

　　比如有些醫院里市場(chǎng)部負責人不掌握市場(chǎng)部的人事權，招聘和辭退都是人力資源說(shuō)了算，這樣如何保證市場(chǎng)部人員的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

　　責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門(mén)之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說(shuō)財務(wù)部和市場(chǎng)部的關(guān)系，財務(wù)部的管理功能應該體現在兩個(gè)方面，一是審核票據真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預算時(shí)控制財務(wù)指標。但是有很多民營(yíng)醫院則不然，市場(chǎng)部門(mén)的每一筆錢(qián)該花不該花掌握在財務(wù)部手里，而財務(wù)部不懂具體的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著(zhù)，嚴重影響了銷(xiāo)售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財務(wù)部的管理職能太強而支持功能太弱。營(yíng)銷(xiāo)的費用應該市場(chǎng)部負責人說(shuō)了算，只要沒(méi)有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營(yíng)銷(xiāo)部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價(jià)一個(gè)市場(chǎng)總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營(yíng)銷(xiāo)人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內民營(yíng)醫院，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過(guò)多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態(tài)度好就行。這樣的醫院很難做出好業(yè)績(jì)。人力資源部門(mén)還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

　　4、激勵到位

　　所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

　　激勵力度要做到市場(chǎng)上有競爭力、員工中有吸引力、醫院里有承受力。

　　激勵的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂，比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每人激勵1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一輛帕薩特”，要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

　　兌現到位就是公司說(shuō)的話(huà)一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎金。

　　5、考核有效

　　考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

　　考核指標不合理的現象并非鮮見(jiàn)。也有很多公司的考核面面俱到，指標過(guò)于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會(huì )削弱其導向作用。

　　避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價(jià)對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創(chuàng )新能力、主動(dòng)性等指標。有的醫院設有客戶(hù)投訴一項，這項指標就很難評價(jià)對錯，因為并非客戶(hù)投訴的都是有理的，如果對客服人員考核這個(gè)指標，只會(huì )迫使他向客戶(hù)“投誠”從而犧牲醫院利益。

　　處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個(gè)，損害了一批。

　　近些年來(lái)靠抓住機遇快速發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)醫院，練就了很強的抓機會(huì )、碰運氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒(méi)有意識和精力來(lái)完善公司的管理，造成了醫院管理水平和醫院規模嚴重的不匹配。當行業(yè)高速成長(cháng)時(shí)，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開(kāi)始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

　　所以說(shuō)，執行力差是老板的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。

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