談公司管理的自我評價(jià)
隨著(zhù)這近幾個(gè)月的公司工資核算的調整及管理體制變化進(jìn)程，我們在多次的開(kāi)會(huì )和交談中滲透講述，但由于沒(méi)能總結清楚，使好多思想和執行辦法沒(méi)能清楚表達，造成大多數人員都沒(méi)有清楚理解。
當我們明白了如果想推動(dòng)一根繩子，這幾乎是不可能的，但把繩子拉起來(lái)再移動(dòng)它卻是輕而易舉。過(guò)去我們推同事們總是推不了多遠，就是這個(gè)原因吧，現在我們決定了拉的辦法，就是目標管理。在我們看來(lái)它的本質(zhì)可以用這個(gè)公式表示：目標管理=好目標*正當的激勵，看似簡(jiǎn)單，但很難加以闡明。因為應各部門(mén)各崗位不同，好的目標很難找到，目標本意可能是可實(shí)現的工作結果。在我們看來(lái)，目標實(shí)際上就是要解決的問(wèn)題，我們要的好的目標必須要以問(wèn)題為向導。
所謂“問(wèn)題”，我們有很多種。首先是“看得見(jiàn)的問(wèn)題”，比如，貨不能及時(shí)送出；庫存積壓品越來(lái)越多；客戶(hù)抱怨等，這些問(wèn)題誰(shuí)都看得見(jiàn)。一般來(lái)講，這類(lèi)問(wèn)題是很明確的，只要把脫離常規的現象當作問(wèn)題處理就是。因為能看得到，所以作為問(wèn)題的層次很低，可以說(shuō)是“不是問(wèn)題的問(wèn)題”，只要負責人按流程安排協(xié)調都能解決。比“看得見(jiàn)的問(wèn)題”高一層次的問(wèn)題就是“待發(fā)掘的問(wèn)題”，例如已采取某種措施，客戶(hù)還在流失；又如大家都在全力工作，而效率卻未見(jiàn)提高，為什么？未知何故。如果光用眼睛去“看”，而不用眼力去“觀(guān)察”的話(huà)是無(wú)法洞悉的。就是我們所說(shuō)的要提高鑒賞力，了解真相，把握癥結。再高一層次的問(wèn)題就是“需要創(chuàng )造的問(wèn)題”，所謂創(chuàng )造性的問(wèn)題，就是目前雖不成問(wèn)題，但在未來(lái)可能成為問(wèn)題，覺(jué)得不能長(cháng)此下去，必須趁早采取某種措施。
我們從整體到局部由“看得見(jiàn)問(wèn)題”到“待發(fā)掘的問(wèn)題”，再由“待發(fā)掘的問(wèn)題”到“創(chuàng )造的問(wèn)題”，必須深入發(fā)掘。真正的掌握問(wèn)題所在，我們方可將它列為目標。這種目標才能算好目標，才是問(wèn)題導向的目標，這樣各組長(cháng)業(yè)務(wù)負責們就不再漫無(wú)目標了。
如果我們掌握了真正的問(wèn)題，列為了目標，那就要更進(jìn)一步把目標具體化，目標的具體化就是決定“從何項做起”，“做多少”，“如何做”及“何時(shí)以前做好”等這些問(wèn)題。目標具體后，才容易確認結果。
“從何項做起”就是說(shuō)目標的數目不少�！皬暮雾椬銎稹笔恰笆裁炊甲觥钡南鄬υ~。我們在做目標計劃時(shí)通常是這也要那也要，幾乎想把所有經(jīng)辦的工作統統羅列。在工作的過(guò)程中我們必須依工作的輕重緩急、重要性依次選定為目標。如物流有多種問(wèn)題我們先把送貨選定為目標。這樣我們把目標要先重點(diǎn)化，就是從很多目標中選出覺(jué)得重要的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)以外的工作是否就可以不重視？其實(shí)所謂重點(diǎn)以外的工作，大都屬于例行的工作。當然例行工作也不可忽略，只是我們沒(méi)把它們設為目標考核而已。不把例行的工作設定為目標，才是目標重點(diǎn)化的關(guān)鍵所在。
“做多少”就是說(shuō)目標的量的問(wèn)題，“做多少”是“盡量做”的相對詞。這一點(diǎn)我們內部是到處都是，客服要改善服務(wù)提高質(zhì)量；門(mén)市店面要打造一二流的裝機店面等，都說(shuō)的.是“盡量做”。這樣把抽象化的問(wèn)題當作目標時(shí)，我們要思量“為實(shí)現此目標，應該做些什么事”，這便是如何具體化的辦法，把期望如何轉換成定量的目標從而可以進(jìn)行度量和評價(jià)，才可以。
“如何做”就是達成目標的方案�！叭绾巫觥笔恰霸O法做”的相對詞。方案就是我們說(shuō)的最有價(jià)值的東西，決定方案比找問(wèn)題設定目標還要困難。因為決定方案必須要有創(chuàng )意和策略才可以。無(wú)論要達成什么目標，都要有可更改變化的方案，或者說(shuō)要有兩種以上的方案。每種問(wèn)題都可以用幾種手段來(lái)達成，也就是我們說(shuō)的有一萬(wàn)個(gè)問(wèn)題就有兩萬(wàn)個(gè)方法解決，方法總比問(wèn)題多，實(shí)際找問(wèn)題設定目標就是指望探索方案，所以說(shuō)沒(méi)有方案的目標不是目標。
“在何時(shí)以前完成”就是達成目標的時(shí)間問(wèn)題，所謂“在何時(shí)以前完成”是“盡快完成”的相對詞。我們經(jīng)常過(guò)問(wèn)某事怎樣了，請盡快完成�！罢堏s快做”這句話(huà)，不只是在表明時(shí)間急迫，而且默認沒(méi)有進(jìn)度表。所謂進(jìn)度表，是對于將來(lái)工作預訂計劃的時(shí)間表。必須明白什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候結束，所以說(shuō)，工作越復雜越需要時(shí)限來(lái)加以控制。
在設定追求達成目標的過(guò)程中，我們發(fā)現目標是以個(gè)人為設定單位的。我們各小組中盡可能對每一個(gè)人設定公平、平等的個(gè)人考核目標，接下來(lái)我們可否在個(gè)人目標考核不斷完善的情況下，加強小組目標及共同目標的建立。如本次端午節促銷(xiāo)屬于一個(gè)團隊目標的問(wèn)題，如果為了達成這個(gè)目標，需要各小組的協(xié)助配合，這就成了共同目標，應由各小組協(xié)調來(lái)設定目標，上層必須在事前協(xié)調，以減少做事時(shí)的沖突、斷層等問(wèn)題。
對于我們設立的組長(cháng)、店長(cháng)、經(jīng)理、層次化級別，由以前的因人設崗轉變?yōu)橐詬徴胰�，可能現負責人不能完全勝任，但要建制完善。對于組長(cháng)、店長(cháng)、經(jīng)理，第一要有業(yè)務(wù)目標，要有達成業(yè)績(jì)的責任；第二要有培植員工的責任�，F差不多以有關(guān)業(yè)績(jì)責任方面者居多，屬于培養責任方面的卻寥寥無(wú)幾；第三要讓每個(gè)人有自我啟發(fā)目標，也就是我們所說(shuō)的要有批評與自我批評，以便能和工作有直接關(guān)系的能力開(kāi)發(fā)為中心，以工作上附帶有關(guān)連的事物為重點(diǎn)，自我啟發(fā)成長(cháng)。要有業(yè)績(jì)的責任，要有培植員工的責任，要能自我啟發(fā)，我們認為首先要正直，其次要有智慧，還要成熟。試想一個(gè)不正直的人會(huì )有業(yè)績(jì)的責任感、培養人員的責任感嗎？一個(gè)不能和比自己優(yōu)秀的人共事能培養他人嗎？一個(gè)不能領(lǐng)導比自己優(yōu)秀的人能培養出優(yōu)秀人員嗎（這就是智慧）？一個(gè)不成熟的人還能啟發(fā)自己?jiǎn)�？所以我們說(shuō)不正直而邪歪的人就不要做組長(cháng)的崗位。
有了管理層，大凡工作可分為維持性的、改善性的及革新性的三種。不管是哪一個(gè)職位都應該包括這三種工作。通常認為基層人員以維持性的工作居多，中層人員以改善性的工作居多，而高層人員以革新性的工作居多。
綜上所述，那我們每個(gè)人必須建立以問(wèn)題為導向的目標意識。
做何事——要解決的問(wèn)題，也就是目標（做什么）
從何項做起——重點(diǎn)化（入手點(diǎn)）
做多少——達成的基準（目標量化）
如何做——行動(dòng)方案（最有價(jià)值的是方法策略）
時(shí)限——進(jìn)度（決不是說(shuō)說(shuō)而已，只是時(shí)間問(wèn)題）
與何人做——關(guān)聯(lián)部門(mén)（尋求資源）
過(guò)程——達成目標期間的追蹤（跟進(jìn)、跟進(jìn)再跟進(jìn)）
結果如何——成果考核（成績(jì)是總結出來(lái)的）
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