副主任自我介紹模板
尊敬的各位領(lǐng)導，各位同仁們：
大家好！
我覺(jué)得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個(gè)大家庭;二是有機會(huì )與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業(yè)獻計獻策。我沒(méi)有輝煌的過(guò)去，但只求把握好現在和未來(lái)。這次，我本著(zhù)鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。
今天，我來(lái)參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個(gè)原因：
一、我認為我具備擔任副主任的素質(zhì)：
1、吃苦耐勞，默默無(wú)聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。
2、虛心好學(xué)，開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng )新意識：常利用周末時(shí)間自費參加培訓公司的一些公開(kāi)課和認證學(xué)習，對市場(chǎng)拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過(guò)時(shí)間治理、情緒治理等課題的講授。
3、嚴于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當站長(cháng)還是在發(fā)行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著(zhù)“公平、公正、對事不對人”的原則進(jìn)行。
二、我認為自己具備擔任副主任的條件：
1、有一定的政治素養：“踏踏實(shí)實(shí)做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹(shù)立高尚的道德情操，多學(xué)習、多實(shí)踐、勤思維、勤動(dòng)手，這是我從德、能、勤三個(gè)方面嚴格要求自己的行動(dòng)指南。
2、有一定的文字功底：曾做過(guò)發(fā)行內刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見(jiàn)能以書(shū)面的形式呈報給領(lǐng)導，連續三年主寫(xiě)“發(fā)行部年度工作報告”。
3、對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開(kāi)展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場(chǎng)占有額并維護好零售市場(chǎng)是零售工作的重中之重。協(xié)調和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。
三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：
對發(fā)行團隊建設有清楚的熟悉
1、發(fā)行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個(gè)核心的治理層。因為這個(gè)核心治
理層的能力將直接決定了這個(gè)團隊整體的執行能力�！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個(gè)道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個(gè)能力缺一不可。此外，還要求這個(gè)核心同時(shí)具備駕御發(fā)行營(yíng)銷(xiāo)隊伍的能力;具備實(shí)戰力，用經(jīng)驗來(lái)歸納總結理論，從而進(jìn)一步指導發(fā)行營(yíng)銷(xiāo)戰略、戰術(shù)的規劃和執行;只有這樣，你的站點(diǎn)、你的團隊才會(huì )在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時(shí)也要建立一種儲備機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會(huì )因組織人力的變故而使團隊陷于被動(dòng)。
2、發(fā)行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點(diǎn))、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執行層最關(guān)注的問(wèn)題。它的執行有效與否是穩定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個(gè)機制對于業(yè)務(wù)執行層的人員來(lái)講也是一個(gè)利益保障的問(wèn)題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時(shí)，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發(fā)行執行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執行團隊的學(xué)習力是否具備，是否能把報社和個(gè)人的愿景的實(shí)現靠強大的學(xué)習力來(lái)推動(dòng)他向前發(fā)展;發(fā)行執行團隊的素質(zhì)結構是否與核心治理層的需求相吻合。
3、發(fā)行團隊建設和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進(jìn)展才能出判定團隊的價(jià)值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發(fā)展需要一個(gè)過(guò)程，而且應該在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中去評估團隊的進(jìn)展，然后用一些指標來(lái)衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業(yè)績(jì)，團隊成員自我目標的實(shí)現等)。顯然，無(wú)論哪一項業(yè)務(wù)的開(kāi)展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業(yè)務(wù)戰略的一個(gè)組成部分。
4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng )建及團隊主管作用：
變個(gè)人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點(diǎn)總業(yè)績(jì)的50%左右等等的事例，這個(gè)時(shí)候站長(cháng)經(jīng)常把這個(gè)人樹(shù)成榜樣，激勵大家學(xué)習。但從銷(xiāo)售團隊的角度來(lái)看，這種做法是不可取的，因為一個(gè)人的銷(xiāo)售量突出，盡管和他的個(gè)人努力有關(guān)，也與很多客觀(guān)因素有關(guān)，例如銷(xiāo)售區域、個(gè)人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個(gè)人客戶(hù)公關(guān)能力有關(guān)，但更重要的是廈門(mén)市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時(shí)便批評其他各區的.銷(xiāo)售人員不努力是不公平的。此時(shí)如何做好整個(gè)團隊的協(xié)調工作就非常重要了，這就需要變個(gè)人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個(gè)人的銷(xiāo)售獎金同整個(gè)團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當整個(gè)團隊的任務(wù)完成率不高的時(shí)候，個(gè)人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點(diǎn)是讓大家了解銷(xiāo)售是整個(gè)團隊的工作，必須每個(gè)人都努力才能將事情做好。只有當整個(gè)團隊成為報社的主力，個(gè)人的空間才能有更好的發(fā)揮。
建立學(xué)習互助型團隊我發(fā)
現：有些站點(diǎn)根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長(cháng)只會(huì )向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點(diǎn)人人自危，每個(gè)人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習和合作，甚至還在站點(diǎn)內互相搶單。試問(wèn)這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點(diǎn)，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷(xiāo)售的技巧和常識都來(lái)自老員工的傳、幫、帶。假如沒(méi)有這種經(jīng)歷，新員工的成長(cháng)就會(huì )很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開(kāi)展銷(xiāo)量定命運的政策，只會(huì )適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動(dòng)員去和52公斤級的舉重運動(dòng)員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個(gè)有競爭力的銷(xiāo)售團隊應該是個(gè)學(xué)習互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習、互相幫助。作為站長(cháng)應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進(jìn)步，團隊的核心競爭力才會(huì )提高。
建立站長(cháng)的個(gè)人向心力作為一個(gè)團隊，站長(cháng)的個(gè)人向心力非常重要。一個(gè)有向心力的站長(cháng)能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒(méi)有向心力也會(huì )讓一個(gè)本來(lái)可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話(huà)說(shuō)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。但出色的站長(cháng)不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長(cháng)大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長(cháng)中有兩個(gè)明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著(zhù)自己性子來(lái)。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長(cháng)自然不會(huì )有什么向心力，只會(huì )讓員工的心離自己越來(lái)越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長(cháng)孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個(gè)老好人。自以為這樣大家就會(huì )為自己賣(mài)命，殊不知到了一定階段的時(shí)候，他們就會(huì )想辦法取而代之或者利用站長(cháng)的包庇做一些違反報社規定的事，這時(shí)候，實(shí)際這些站長(cháng)自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長(cháng)是什么樣的呢?首先他應該是一個(gè)正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團隊創(chuàng )造更好的業(yè)績(jì)。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷(xiāo)售主管的向心力，創(chuàng )造銷(xiāo)售團隊的核心競爭力。
當然，創(chuàng )造銷(xiāo)售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個(gè)銷(xiāo)售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長(cháng)能發(fā)動(dòng)自己的頭腦去解決。發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題并預見(jiàn)問(wèn)題，是每個(gè)站長(cháng)都應該具備的素質(zhì)，當然假如不具備，就需要學(xué)習。學(xué)習是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng )造銷(xiāo)售團隊的核心競爭力也許很漫長(cháng)，但只要你去做了，那你就會(huì )離成功越來(lái)越近。
5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務(wù)跟蹤;團隊的動(dòng)蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個(gè)別員工單獨練習——解決大的沖突問(wèn)題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺(jué))——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動(dòng)目標——定期召開(kāi)例會(huì )——經(jīng)常進(jìn)行交流研討——祥自我治理的團隊發(fā)展。
對發(fā)行營(yíng)銷(xiāo)團隊的治理有一定的經(jīng)驗
1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無(wú)畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒(méi)有對責權進(jìn)行明確的界定。其實(shí)崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時(shí)發(fā)現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無(wú)權與有權無(wú)責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無(wú)責的人來(lái)處理，否則有權無(wú)責輕易造成不負責任、濫用-職權，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個(gè)具體的行進(jìn)路程。知道每個(gè)環(huán)節與員工個(gè)人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無(wú)序的工作所帶來(lái)的混亂也提高了工作上的效能。
2、注重協(xié)調溝通：協(xié)調亦即理順各崗位、各站點(diǎn)之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點(diǎn)都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無(wú)意識地把這一整體分割成幾個(gè)各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹(shù)立全局觀(guān)念，從報社全局出發(fā)。節奏與方向不同會(huì )產(chǎn)生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進(jìn)的步伐。所以發(fā)行部應加強各站點(diǎn)之間的協(xié)調工作，各站點(diǎn)也應從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒(méi)有任何促進(jìn)作用，反而會(huì )影響站點(diǎn)之間的關(guān)系，影響報社的形象。
3、加大培訓指導，提高服務(wù)質(zhì)量：萬(wàn)事以人為本，因為人是所有生產(chǎn)因素中唯一能動(dòng)的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業(yè)績(jì)好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動(dòng)性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進(jìn)行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。
4、加大小區開(kāi)發(fā)、注重現場(chǎng)征訂：現場(chǎng)征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點(diǎn)還缺乏重視，要么不進(jìn)行，要么走馬觀(guān)花、流于形式。其實(shí)，現場(chǎng)征訂應有統一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區部統一組織較有規模和影響的現場(chǎng)征訂活動(dòng)，以造出一定的影響，并為平時(shí)零星的現場(chǎng)征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動(dòng)，零散、不固定且不統一，給人打一搶換一炮的感覺(jué)，缺乏可信任度，影響導報的整體形象，況且還要受城管等各部門(mén)的干涉。當然，也可以與要害路段的商店、小區及大樓的物業(yè)部門(mén)進(jìn)行聯(lián)合征訂或宣傳，這樣既可避免進(jìn)不了小區或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。
5、實(shí)行績(jì)效考核、完善激勵機制：考核機制合理及完善與否，是發(fā)行部整體利益的要害，直接影響了各站點(diǎn)的操作方法及全體發(fā)行人員的積極性和主動(dòng)性。單一以業(yè)績(jì)考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應綜合兩個(gè)量綜合指標或更多的指標，因
為業(yè)績(jì)高的站點(diǎn)不見(jiàn)得能完成任務(wù)數，而業(yè)績(jì)不是很高的站點(diǎn)反而會(huì )完成任務(wù)數。賞罰分明能起到鼓勵促進(jìn)及控制鞭策的作用，而賞罰應基于完善的考核制度上�？己藨O立一個(gè)綜合的績(jì)效指標，如對站點(diǎn)的考核，應由證訂業(yè)績(jì)、投遞數量與質(zhì)量、投訴率、征訂費率、內部治理等各項目標的完成情況來(lái)設定一個(gè)綜合考核指標，假如僅以單一的指標考核，則輕易造成站點(diǎn)為爭取某項指標而忽略甚至放棄對其他指標的追求和要求。
6、加強統計分析：統計分析和財務(wù)治理：財務(wù)治理是各項治理的重中之重，而統計分析又是財務(wù)治理的要害，發(fā)行部統計人員與各站內勤應善于透過(guò)現象看本質(zhì)，從相關(guān)的數據的背后洞察問(wèn)題的存在與根源，而不是簡(jiǎn)單地羅列一些數據。同時(shí)各主管甚至到分管業(yè)務(wù)的副主任都應具備相應的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著(zhù)站點(diǎn)及人員的增加而增長(cháng)。假如業(yè)績(jì)沒(méi)有與站點(diǎn)及人員的增長(cháng)而同步增長(cháng)，則會(huì )導致費率的上升。同時(shí)在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業(yè)績(jì)才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點(diǎn)并不是很重視業(yè)績(jì)，因為與站點(diǎn)息息相關(guān)的是投遞量或增單量，所以站點(diǎn)就想方設法向發(fā)行部多要各項優(yōu)惠和支持(業(yè)務(wù)報、促銷(xiāo)品、甚至廣告版面)，而無(wú)須顧及整體發(fā)行費率。假如明年的費率由站點(diǎn)掌控(與任務(wù)掛鉤后)，站點(diǎn)自支自出，那么，在費率的調控下，站點(diǎn)自會(huì )開(kāi)源(提高業(yè)績(jì))與節流(控制開(kāi)支)。
7、樹(shù)立“治理與服務(wù)”并存的新觀(guān)念：發(fā)行部是一個(gè)綜合治理部門(mén)，其功能在于組織、協(xié)調與控制、而重點(diǎn)應在與控制與協(xié)調，服務(wù)與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監督與糾正偏差的重要作用，服務(wù)絕不等于滿(mǎn)足要求，假如服務(wù)只是無(wú)限度地滿(mǎn)足各方面的有求，而沒(méi)有基于治理的基礎上，那么治理就失去其存在的真實(shí)意義;發(fā)行部面對的是報社各部門(mén)、各發(fā)行站及廣大訂戶(hù)，需要協(xié)調三者之間的關(guān)系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發(fā)行部應樹(shù)立“治理與服務(wù)并行而以治理為重”的觀(guān)念，絕非僅限于服務(wù)。
假若我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。
1、明確思想，擺正位置，當好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是領(lǐng)導者，又是執行者;既對分管的工作負責，又對“主任”負責。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優(yōu)點(diǎn)和短處，揚長(cháng)避短，團結協(xié)作，全力做到：到位而不越位，授權而不越權，補臺而不拆臺。
2、加強學(xué)習，提高素質(zhì)：進(jìn)一步加強理論學(xué)習，以其提高自己的素質(zhì)和治理水平;在業(yè)務(wù)治理方面多向領(lǐng)導、同事們學(xué)習，以期使自己更加勝任本職工作。
3、征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營(yíng)造聲勢，并最終引導讀者進(jìn)行征訂，而征訂工作又從側面促進(jìn)零售市場(chǎng)的發(fā)展，因此發(fā)行部強調征訂與零售的齊頭并進(jìn)，同步發(fā)展。零售市場(chǎng)是發(fā)行的終端，在廣告的影響上具有積極
的意義。目前的零售市場(chǎng)已居廈門(mén)龍頭地位，發(fā)行部應時(shí)刻注重并維護好這一穩定而有序的零售市場(chǎng)。進(jìn)一步加強零售網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)，并對網(wǎng)點(diǎn)做統一的安排與布置，讓其成為本報長(cháng)期而固定的現場(chǎng)征訂點(diǎn)、宣傳點(diǎn)。
4、扎實(shí)工作，與時(shí)具進(jìn)：據有位專(zhuān)家說(shuō)，在企業(yè)已進(jìn)入人力資本短缺階段的今天，企業(yè)之間治理的根本差距，并不在營(yíng)銷(xiāo)等方面，而在人力資源治理。我覺(jué)得“企業(yè)如此，報紙發(fā)行也是如此”。由于報業(yè)競爭的日趨激烈，發(fā)行員對職業(yè)的忠誠開(kāi)始超過(guò)對報社的忠誠(他可以隨時(shí)跳槽)。因此，對如何吸納和維系優(yōu)秀的員工，應予于足夠的重視。這是因為現代企業(yè)人力資源治理開(kāi)始關(guān)注員工的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展，不斷研究職業(yè)階梯，給員工提供富有挑戰性的工作，通過(guò)高效率和合理性的人力資源治理，給他們創(chuàng )造良好的工作環(huán)境和自我發(fā)展的空間。今后，我們也應加強了這方面的工作，把從社會(huì )上招聘來(lái)的發(fā)行員當作報社職工對待，給他們一定的社會(huì )保障，開(kāi)展“星級發(fā)行員”評選等，從“發(fā)行員滿(mǎn)足”進(jìn)而達到“讀者滿(mǎn)足”、“領(lǐng)導滿(mǎn)足”。眼下，我們缺少的是專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理人才。為適應廈門(mén)報業(yè)競爭的新形勢，報紙發(fā)行工作尤其需要培養懂得系統規則和職業(yè)化程度較高的職業(yè)經(jīng)理人。方法可以通過(guò)培訓公司介紹招聘，也可以現職系統培訓。同樣，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，我們應根據實(shí)際情況隨時(shí)做出相應的應對和調整。
因拿破侖的一句“不想當將軍的士兵不是好士兵”的話(huà)激勵我斗膽一試，響應組織號召，積極參與競爭。借這個(gè)機會(huì )只想讓大家更進(jìn)一步的熟悉我、了解我、幫助我、甚至喜歡我，當然更重要的是支持我！
謝謝大家！
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