績(jì)效管理體系自查報告范文
績(jì)效管理是一套系統的管理活動(dòng)過(guò)程，它將組織的個(gè)體活動(dòng)與組織的整體目標聯(lián)系在一起，為實(shí)現目標而進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程，其目的是引導組織中個(gè)體工作與組織目標趨同發(fā)展。如何通過(guò)績(jì)效管理，有效地促進(jìn)了組織目標的優(yōu)化，推動(dòng)績(jì)效管理體系建設，是一個(gè)值得探索研究的課題。
一、地稅部門(mén)績(jì)效管理體系建設中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┎块T(mén)考核目標與地稅管理組織整體目標的斷裂。組織的績(jì)效評估實(shí)際上是一個(gè)包括組織績(jì)效評估和各項員工績(jì)效評估在內的具有層級結構的評估體系，無(wú)論是哪個(gè)層次上的績(jì)效評估，都應該圍繞著(zhù)實(shí)現稅收管理組織整體目標而設計。在績(jì)效管理過(guò)程中，能否將組織整體目標層層分解落實(shí)到每位個(gè)體身上，促使每一個(gè)體都為組織整體目標的實(shí)現承擔責任，是保證組織整體目標有效實(shí)施的關(guān)鍵。而在實(shí)際考核中，內部指標的設定沒(méi)有注意同組織整體目標的關(guān)聯(lián)度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問(wèn)題，即干的效果。干部個(gè)體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。
�。ǘ┛�(jì)效指標定量考核與定性考核目標的斷裂。選擇和確定什么樣的績(jì)效指標是評估中的一個(gè)重要的、同時(shí)也是一個(gè)較難解決的問(wèn)題。地稅部門(mén)在實(shí)施績(jì)效評估過(guò)程中過(guò)多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績(jì)效計劃缺乏有效結合，誤導個(gè)體行為導向。久而久之造成地稅部門(mén)整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收稅、服務(wù)就是培訓”，在工作中往往只追求短期績(jì)效而忽略長(cháng)期績(jì)效。
�。ㄈl條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門(mén)條線(xiàn)的業(yè)務(wù)考核。在部門(mén)考核中由于上級條線(xiàn)考核的經(jīng)常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如地稅部門(mén)在推動(dòng)地方經(jīng)濟發(fā)展的作用等，很少列入考核指標評估。
�。ㄋ模┛己私Y果與績(jì)效改進(jìn)的斷裂�？茖W(xué)的績(jì)效考核是通過(guò)雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統，以達到績(jì)效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績(jì)效考核的薄弱環(huán)節改進(jìn)沒(méi)有跟進(jìn)。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績(jì)效考核的激勵、推進(jìn)提升工作的功能。部門(mén)的績(jì)效與干部的個(gè)體績(jì)效優(yōu)劣的.非關(guān)聯(lián)性，還使得個(gè)體的績(jì)效考核功利色彩加重，個(gè)體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績(jì)效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個(gè)體對評估產(chǎn)生抵觸。
二、地稅績(jì)效管理體系建設中存在問(wèn)題的原因
�。ㄒ唬┠繕说亩嘣�。地稅部門(mén)組織目標的多元性，決定了在建立績(jì)效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。從執法力度的社會(huì )期望值來(lái)看，存在著(zhù)雙重標準。社會(huì )各界在求發(fā)展的時(shí)候，總是有相當部分層面希望地稅部門(mén)在在日常監管中減少檢查，在企業(yè)違規時(shí)減輕處罰；但在看到偷逃稅款嚴重或納稅人合法權益受到侵害的時(shí)候，又希望地稅部門(mén)作為依法治稅�！斑@種多元價(jià)值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來(lái)地稅部門(mén)內部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對政府績(jì)效所體現價(jià)值的不同認識。
�。ǘ┊a(chǎn)出的特殊性。服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展和服務(wù)納稅人是地稅部門(mén)為社會(huì )所提供的公共服務(wù)，維護經(jīng)濟和稅收秩序是地稅部門(mén)為社會(huì )提供的公共產(chǎn)品。因此，地稅部門(mén)的產(chǎn)出大多數為無(wú)形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會(huì )效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。
�。ㄈ┕ぷ餍Ч娜藶樾�。地稅部門(mén)不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標準化”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據不完全統計，地稅部門(mén)現涉及的法律法規、部門(mén)規章達200多部，不僅面臨著(zhù)同一案件依據同一法規有著(zhù)彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進(jìn)行處理的問(wèn)題，因而勢必造成對該績(jì)效衡量的標準化程度低，質(zhì)量的好壞難以準確、精確地評估。
�。ㄋ模┰u估信息的稀缺性�？�(jì)效的評估從某種角度上講是一個(gè)信息的搜集、篩選和加工過(guò)程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過(guò)程的數量和質(zhì)量。由于地稅部門(mén)與執法工作的受益者存在著(zhù)管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時(shí)，內部評估體系的分割，直接影響考核的價(jià)值取向，難以形成準確的績(jì)效反映，更談不上工作績(jì)效的改進(jìn)。
三、優(yōu)化地稅部門(mén)績(jì)效管理體系的思考
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，稅收工作面臨的要求越來(lái)越高，肩負的責任也越來(lái)越大，社會(huì )和政府對稅務(wù)部門(mén)期望值也越來(lái)越高。盡快走出績(jì)效考核的誤區，優(yōu)化績(jì)效管理體系，推進(jìn)“三型”地稅建設，實(shí)現地稅部門(mén)“五稅”目標，已成為績(jì)效管理急需解決的課題。
�。ㄒ唬﹥�(yōu)化績(jì)效考核內容——“一體化”。1是多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過(guò)程�？�(jì)效考核內容設定是實(shí)現組織一體化的有效方法。對此，采取多級部門(mén)參與考核目標的制定，實(shí)行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。圍繞整體組織目標，對近、遠期實(shí)施方案統籌細化，分別選擇年度關(guān)鍵指標，使績(jì)效目標制定的過(guò)程就是整合部署的過(guò)程，從而提高績(jì)效目標的執行效果。2是確定績(jì)效關(guān)鍵指標體系。建立關(guān)鍵績(jì)效指標體系常用的方式主要有三種：依據機關(guān)科室、基層地稅局、分局承擔的責任不同建立關(guān)鍵績(jì)效指標（kpi）體系，依據職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績(jì)效指標（kpi）體系和依據平衡記分卡建立關(guān)鍵績(jì)效指標（kpi）體系，三種方法各有優(yōu)劣。3是創(chuàng )新組織結構執行機制。通過(guò)創(chuàng )新地稅工作執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發(fā)揮現有人力物力資源優(yōu)勢，增強考核的科學(xué)性。按照省局“三定方案”的要求，基層地稅局、分局實(shí)行偏平化和整合型模式，但在實(shí)際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據基層工作實(shí)際和人員自身特點(diǎn)，在基層地稅局、分局試行區域劃片、專(zhuān)業(yè)管理、團隊管戶(hù)運行模式，探索推行行業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理，以此提高地稅干部工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )新性，在辦理稽查大要案件數量和質(zhì)量不斷攀升的同時(shí)，注重發(fā)揮職能促進(jìn)地方經(jīng)濟率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會(huì )滿(mǎn)意度和認同度。
�。ǘ﹥�(yōu)化績(jì)效評估路徑——“全方位”。全方位績(jì)效評估是指績(jì)效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人（群眾、政府）的評價(jià)。它的優(yōu)點(diǎn)在于強調組織關(guān)心人們付出的行動(dòng)甚至達到的結果，有助于對定性“軟
尺度”的評價(jià)，減少評估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對績(jì)效評估結果的認同程度。如對地稅部門(mén)打擊涉稅案件、維護稅收秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質(zhì)量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問(wèn)題。要積極引進(jìn)計算機考核系統，開(kāi)發(fā)地稅部門(mén)考核軟件，采用績(jì)效評估外包等方法，優(yōu)化評估路徑。提高評估效率，以期促進(jìn)考核標準化和規范化的形成，
�。ㄈ﹥�(yōu)化績(jì)效考核結果運用——“多關(guān)聯(lián)”。一是部門(mén)績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的關(guān)聯(lián)使用。開(kāi)展對部門(mén)績(jì)效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績(jì)效評估體系。依據部門(mén)實(shí)績(jì)實(shí)現對個(gè)體執行者的優(yōu)劣判斷，實(shí)行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門(mén)績(jì)效劃定不同的權重。并對干部個(gè)體考核，這樣就使得個(gè)體執行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時(shí)也關(guān)注該項工作對整體工作的貢獻度。二是上級績(jì)效與下級績(jì)效的關(guān)聯(lián)使用。下級績(jì)效如何不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關(guān)聯(lián)指導與監督責任�；谶@一職能的考慮，應設定考核的上下聯(lián)動(dòng)，實(shí)行一體化考核，使上級考核部門(mén)不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績(jì)效改進(jìn)的落實(shí)。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門(mén)績(jì)效。三是結果反饋與績(jì)效改進(jìn)的關(guān)聯(lián)使用�？�(jì)效評估結果的形成并不意味著(zhù)考核工作的結果，緊接著(zhù)的任務(wù)是要進(jìn)行結果溝通反饋。這種反饋不僅僅是考核結果的告知，更重要的是診斷績(jì)效存在的缺陷及原因，研究對策，明確目標以及調配資源，以達到績(jì)效提升的目的。四是考核結果與人才培訓的關(guān)聯(lián)使用�！叭恕笔墙M織獲得優(yōu)勢發(fā)展的關(guān)鍵因素，因而績(jì)效考核結果應用要作為“人才”培訓選拔的“效標”，不僅要根據缺什么補什么的原則，找差定標、培訓提高，而且要注重人的長(cháng)期發(fā)展培養，提高個(gè)體技能，做好優(yōu)勢“人群”的選拔儲備，積蓄地稅事業(yè)的持續發(fā)展優(yōu)勢。
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