預算控制管理制度

　　在日常生活和工作中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度是指一定的規格或法令禮俗。到底應如何擬定制度呢？下面是小編收集整理的預算控制管理制度，希望能夠幫助到大家。

預算控制管理制度1

　　(一)嚴格按預算辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)有利于企業(yè)成本戰略目標的實(shí)現

　　預算編制后就具有剛性，各部門(mén)就應該嚴格按照預算來(lái)辦理和執行經(jīng)濟業(yè)務(wù)�！皣栏駡绦小钡念A算才“有效”，是取得效果的根本保證。在做好日常工作的同時(shí)，只要各個(gè)部門(mén)都能很好地完成預算目標，則企業(yè)的戰略目標就能實(shí)現。這表明嚴格按照預算辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)對企業(yè)戰略目標的實(shí)現起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　(二)預算管理有利于培養成本費用控制意識

　　一些做法經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推廣，就會(huì )形成一種慣例、習慣，好的做法如此，壞的做法也如此。在預算管理開(kāi)始之初，許多部門(mén)都沒(méi)有預算控制意識。但預算管理的推進(jìn)能培養其他部門(mén)、人員的預算控制意識，能讓他們自覺(jué)地進(jìn)行預算控制，進(jìn)而推動(dòng)成本費用控制。

　　(三) 預算管理為企業(yè)明確了成本費用的控制目標

　　企業(yè)目標是比較抽象的，各部門(mén)在辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時(shí)，很難將所辦理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與企業(yè)目標聯(lián)系起來(lái)，這往往使得企業(yè)成本費用控制的目標不明確。這點(diǎn)在企業(yè)各種費用開(kāi)支上表現得尤為明顯。

　　(四）、加強預算管理的前提條件和具體措施

　　預算管理自從1920年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車(chē)誕生之后，慢慢推廣到世界各國。我國在改革開(kāi)放后開(kāi)始引進(jìn)西方管理經(jīng)驗，不少企業(yè)也開(kāi)始實(shí)行預算管理。筆者認為預算管理與其他管理方法一樣，需要與我國的實(shí)際情況相結合，才能起到很好的效果。要使得預算管理能起到實(shí)效，應堅持做好以下幾個(gè)工作。

　�。ㄒ唬┎荒軉未颡毝繁仨毴珕T參與

　　雖然許多企業(yè)的預算管理牽頭部門(mén)都是財務(wù)部門(mén)，而且最終的預算結果也大多體現為財務(wù)報表。但是，預算作為一種分配企業(yè)資源的方法，其編制、執行、分析確需要全員參與，才能有效落實(shí)。

　�。ǘ�） 避免只是控制、削減開(kāi)支，而要站在全局把握好度

　　人們一談到預算，往往認為越少越好，實(shí)則不然！預算是分配企業(yè)資源的一種方法。企業(yè)占有這些資源，當然是為了投入銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)獲得產(chǎn)出以實(shí)現企業(yè)目標。一般來(lái)說(shuō)，沒(méi)有投入當然就沒(méi)有產(chǎn)出了，為了得到更多、更好的產(chǎn)出，就需要更多投入。

　�。ㄈ�）從作業(yè)出發(fā)設計預算項目，化繁為簡(jiǎn)避免太財務(wù)化

　　全面預算要求全員參與，而會(huì )計科目的運用是一個(gè)相對比較專(zhuān)業(yè)的知識，其他部門(mén)的人員不一定能夠運用好，特別是一些需要分攤的項目會(huì )給其他部門(mén)人員帶來(lái)理解上的困難�；�于此，筆者建議不按照會(huì )計科目設計預算項目和預算指標，而應該按照“做什么事、花多少錢(qián)、何時(shí)花錢(qián)”的.思路去設計預算項目，要求各部門(mén)按此編制預算。

　�。ㄋ模┘訌婎A算隊伍建設，落實(shí)預算管理工作

　　要注重財會(huì )人才培養，強化從事財務(wù)管理工作的同志的責任，培養他們的業(yè)務(wù)能力。最后，要更廣泛的發(fā)展各部門(mén)的預算員，組織開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓，培養他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，一級抓一級，層層抓落實(shí)，不斷提高專(zhuān)業(yè)技能與綜合素質(zhì)，增強預算工作的預見(jiàn)性和前瞻性，提高預算管理水平，促進(jìn)企業(yè)增長(cháng)和發(fā)展！

預算控制管理制度2

　　一、全面預算是成本管控的基礎

　　絕對的成本降低是通過(guò)建立控制環(huán)境實(shí)現的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實(shí)施。通過(guò)全面預算將企業(yè)的戰略計劃細分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，各個(gè)部門(mén)。加強企業(yè)的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。

　　另一方面，全面預算的“全員”特征，要求企業(yè)培養企業(yè)員工的全面預算意識，鼓勵員工積極參與企業(yè)預算。因為員工是企業(yè)戰略計劃的實(shí)施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利于避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好的發(fā)揮預算的控制作用。

　　二、全面預算是確定成本指標的依據

　　制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制。另一個(gè)含義則強調對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面、各環(huán)節以及各階段的所有成本費用的控制。

　　由成本控制的含義可知，企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全部成本、費用支出。企業(yè)要加強成本管理，既要突出重點(diǎn)，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)階段的成本控制工作。因此，在現代制造業(yè)的成本管控管理中，企業(yè)要實(shí)施全面預算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一。

　　但僅制定成本指標，并不能保證企業(yè)各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門(mén)，實(shí)行責任制，嚴格控制部門(mén)耗費，確保成本不超標。

　　三、是劃分部門(mén)職責的工具

　　現代制造業(yè)實(shí)施成本控制，一定要處理好企業(yè)與下屬各生產(chǎn)單位在成本管理中的關(guān)系及各部門(mén)之間的關(guān)系，在企業(yè)的統一安排下，明確各生產(chǎn)單位的成本管理內容，把企業(yè)與各生產(chǎn)單位的成本控制結合起來(lái)。通過(guò)全面預算，將成本指標從廠(chǎng)部到車(chē)間，車(chē)間到班組，按生產(chǎn)系統把指標層層分解和落實(shí)，實(shí)行分級管理和控制。廠(chǎng)部、車(chē)間、班組各自負責本身的控制指標。

　　尹老師以東龍投資集團成本預算為例指出，通過(guò)實(shí)施全面預算管理軟件，東龍投資將成本分解成幾十個(gè)項目，分別進(jìn)行預算，過(guò)程透明可塑，便于發(fā)現生產(chǎn)管理方面的漏洞。另外，成本預算的很細致，通過(guò)系統就能給下面車(chē)間主任下達明確的指令，要求他們怎么減少成本、控制費用。

　　四、協(xié)調業(yè)務(wù)部門(mén)同財務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系

　　全面預算包括業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算，業(yè)務(wù)預算由銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算組成；財務(wù)預算包括現金預算和費用預算。

　　通過(guò)全面預算的實(shí)施可以處理好財務(wù)部門(mén)和其他業(yè)務(wù)部門(mén)在成本管理中的關(guān)系，明確各部門(mén)成本管理的內容，在主管財務(wù)的廠(chǎng)長(cháng)、經(jīng)理或總會(huì )計領(lǐng)導下，以財務(wù)部門(mén)為主，把財務(wù)部門(mén)同其他部門(mén)的成本控制結合起來(lái)，形成一個(gè)貫穿整個(gè)企業(yè)上下，連接左右各方的成本控制系統。財務(wù)部門(mén)在負責全面成本管理的基礎上，將成本指標按構成項目分解為各項具體指標，落實(shí)到企業(yè)各業(yè)務(wù)管理部門(mén)，由各業(yè)務(wù)部門(mén)分別按各自的職責范圍，分工管理各項成本控制指標。

　　五、全面預算使產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制具體化

　　現代制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。

　　1、直接材料成本

　　直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點(diǎn)。直接材料控制首先要區別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類(lèi)，然后再確定它們在單位產(chǎn)品中的標準用量和標準價(jià)格。

　　2、直接人工成本

　　直接人工成本簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價(jià)”兩個(gè)方面。用量是指人工工時(shí)，稱(chēng)為人工效率，價(jià)格是指小時(shí)工資率。在實(shí)際產(chǎn)量下，當直接人工實(shí)際工資與直接人工標準工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時(shí)工資差異兩個(gè)方面來(lái)計算分析，尋找原因，制訂對策�！傲坎睢奔慈斯ば�率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負擔的工資的高低�！皟r(jià)差”即小時(shí)工資率差異，在非計件制時(shí)，當工人的工資等級確定的條件下，“價(jià)差”反映了企業(yè)在用人調度方面的差異，一項工作如果小時(shí)工資率在10元/小時(shí)的工人就能勝任而安排一個(gè)小時(shí)工資率在11元/小時(shí)的工人去做，就會(huì )出現實(shí)際成本高于標準成本的現象。因此，全面預算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。

　　3、制造費用

　　制造費用的標準成本是按部門(mén)分別編制的，各部門(mén)制造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價(jià)格標準。數量標準通常采用單位產(chǎn)品的直接工時(shí)（或機器工時(shí)等其他用量標準）。價(jià)格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預算/生產(chǎn)量標準制造費用預算是指在盡可能的節約開(kāi)支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。

　　明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據此制定出準確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴格按照預算指標進(jìn)行成本控制。

　　六、全面預算控制期間費用成本

　　企業(yè)對某一時(shí)期可能發(fā)生的這類(lèi)費用，事先做出預算，日后按預算控制支出。預算編制后，控制的執行要依賴(lài)各項開(kāi)支的審核批準。審核批準的依據是預算額，審核批準的權限劃歸各責任部門(mén)，負責審核批準的部門(mén)應隨時(shí)注意預算限額，不能超過(guò)，如有超過(guò)預算的.開(kāi)支，必須事先報上級部門(mén)單獨審核批準方可。

　　七、全面預算控制產(chǎn)品質(zhì)量成本

　　它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產(chǎn)品質(zhì)量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì )相應提高，這時(shí)損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產(chǎn)品質(zhì)量水平成反比，產(chǎn)品質(zhì)量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產(chǎn)品質(zhì)量上升，損失性成本就會(huì )大大降低，因此，要想使一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。

　　現代制造業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進(jìn)行定額管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進(jìn)行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點(diǎn)，保證二者之間的和最小，是企業(yè)的質(zhì)量成本最小。

　　八、檢查和評估離不開(kāi)全面預算

　　檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進(jìn)行的日常和定期監督、檢查。全面預算的核心內容就是實(shí)施責任預算管理，體現在成本控制即是“本著(zhù)誰(shuí)使用誰(shuí)受益誰(shuí)負責”的原則，通過(guò)預算的分解，劃分各責任中心，體現權責統一。明確責任中心負責人的責任權限，將其對部門(mén)耗費的成本管控任務(wù)作為對其考核的標準，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預算指標為這種檢查和評估提供了科學(xué)的依據，離開(kāi)來(lái)全面預算企業(yè)將很難有效的界定檢查和評估中發(fā)現的管理責任。

　　總之，全面預算是現代制造業(yè)成本管控的基礎，而成本控制措施的實(shí)施必須依靠全面預算來(lái)落實(shí)。從總體上來(lái)講，全面預算和成本管控都是現代制造業(yè)進(jìn)行管理的重要內容，但全面預算的地位要高于成本管控。因為，首先戰略管理是現代制造業(yè)的首要問(wèn)題，對于成本的管理必須是在戰略管理的指導下進(jìn)行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實(shí)行全面預算管理一般要設立預算管理委員會(huì )、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業(yè)組織體系結合的更緊密。

預算控制管理制度3

　　嚴格執行。

　　預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執行預算。通過(guò)責任細化對預算執行過(guò)程中的憑證傳遞和手續審批進(jìn)行控制，以保證預算執行的有效性。例如，可以由預算管理委員會(huì )協(xié)同各二級單位相關(guān)預算執行部門(mén)制定費用控制卡、計劃領(lǐng)料卡來(lái)控制預算執行。然后根據成本費用項目的性質(zhì)、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別采用按年或按月控制。財務(wù)部門(mén)作為最后的把關(guān)控制點(diǎn)，對一般業(yè)務(wù)，在進(jìn)行服務(wù)處理時(shí)，首先看是否有預算，如果沒(méi)有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。

　　細化預算。

　　編制清晰明確的預算是實(shí)施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統而模糊，那么預算的執行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。編制清晰明確的預算關(guān)鍵的關(guān)鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進(jìn)行細化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人。制度的細化可以保證企業(yè)各項管理活動(dòng)有章可循；責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑；指標和定額的細化有助于預算執行結果的考核和對員工的激勵。

　　有力監督。

　　預算的執行與監督是緊密聯(lián)系的'，有力監督是有效執行的重要保證。為了加大監督力度，增強監督的客觀(guān)、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會(huì )協(xié)同企業(yè)內審部門(mén)共同完成。內審部門(mén)不參與預算的編制，只對預算的執行過(guò)程與結果進(jìn)行監督，直接對預算管理委員會(huì )主任（一般為企業(yè)的總經(jīng)理）負責。內審部門(mén)一方面可以借助企業(yè)的財務(wù)網(wǎng)絡(luò )系統在預算執行過(guò)程中對各二級單位實(shí)施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務(wù)部門(mén)匯總結果實(shí)施定期審查。

預算控制管理制度4

　　一、工程項目預算

　　1）根據工程設計圖紙組織編制工程項目預算

　　2）根據承包商的分工進(jìn)行預算分配

　　3）提出合同方供應材料的采購項目和預算

　　二、工程款結算與支付

　　1）根據工程現場(chǎng)進(jìn)度，對每月上報的工程量統計表進(jìn)行審核

　　2）根據工程驗收單和施工承包合同為承包商辦理結算手續

　　三、工程成本控制

　　1）確認本項目使用的.工程勞務(wù)定額、材料使用定額和設備臺班定額等

　　2）在工程結算時(shí)，控制勞務(wù)、材料、設備的數量和價(jià)格

　　3）審核合同方供應材料的采購計劃，進(jìn)行數量和價(jià)格上的把關(guān)

　　4）進(jìn)行預算和結算的成本差異分析

　　四、工程項目決算

　　1）工程竣工時(shí)，編制工程決算方案

　　2）為工程承包商、材料供應商進(jìn)行最終決算

　　3）進(jìn)行最終的決算和預算的成本差異分析，并向公司提出工程成本報告

　　五、參與公司決策和其他管理活動(dòng)

　　1）參與公司項目可行性研究，投資論證，提供各項經(jīng)濟技術(shù)基礎數據

　　2）配合財務(wù)部門(mén)向公司領(lǐng)導提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益分析報告并提出改進(jìn)方案

【預算控制管理制度】相關(guān)文章：

內部控制預算管理制度06-20

預算控制管理制度（精選16篇）10-21

預算內部控制制度通用02-09

醫院成本控制預算管理研究論文06-22

預算管理制度06-08

建筑成本控制預算管理研究論文07-04

控制管理制度04-05

淺談高校食堂的預算管理與成本控制論文06-23

企業(yè)預算管理制度02-07