基業(yè)長(cháng)青語(yǔ)錄
1、找出極為高-瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現化為有用的觀(guān)念架構。
2、想像你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時(shí)候，都能夠依據太陽(yáng)和星星說(shuō)出正確的日期和時(shí)間。例如說(shuō)：“現在是 14O1年4月 23日，凌晨2 時(shí)36分 12秒�！边@個(gè)人一定是一位令人驚異的報時(shí)者，我們很可能因為他的報時(shí)能力對他佩服得五體投地。但是如果這個(gè)人不報時(shí)，轉而制造了一個(gè)永遠可以報時(shí)、甚至在他百年之后仍然能報時(shí)的時(shí)鐘，豈個(gè)是更令人贊嘆不已嗎？擁有一個(gè)偉大的構想，或身為高-瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時(shí)”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點(diǎn)，也就是本章的主題，是要說(shuō)明高-瞻遠矚公司的創(chuàng )辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報時(shí)的人。
如果你從事構建和管理一個(gè)組織，本書(shū)可供采用的最重要的一點(diǎn)，是配合保存核心及刺激進(jìn)步的心態(tài)創(chuàng )造有形機制。這是造鐘的根本要義。
這里的重點(diǎn)不是成功的公司一定要創(chuàng )造內部競爭，以保持公司生機勃勃，重點(diǎn)是應該建立某種永不滿(mǎn)足的機制，對抗自滿(mǎn)頑癥--這種疾病不可避免地會(huì )影響所有成功的組織。內部競爭是這種機制的一種，但不是惟一的一種。我們發(fā)現高-瞻遠矚公司有很多種不同的機制。
3、要創(chuàng )造和建立高-瞻遠矚公司，絕對不需要偉大的構想，也不需要偉大的魅力型領(lǐng)袖。事實(shí)上我們發(fā)現，魅力型領(lǐng)袖帶來(lái)的偉大構想和建立高-瞻遠矚公司之間可能是負相關(guān)。
4、 在解釋公司為何成功時(shí)，就必須放棄偉大構想或高明策略的說(shuō)法，而另尋新的原因；必須用不同的眼光審視過(guò)去的世界；必須改變看法，從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。
5、所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高-瞻遠矚，最后都會(huì )去世，但是，一家高-瞻遠矚公司卻不見(jiàn)得會(huì )灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個(gè)領(lǐng)袖，年復一年，經(jīng)過(guò)十代百代，都能繼續保持高-瞻遠矚和活力，公司就不會(huì )衰敗。
6、我們并不否認，在高-瞻遠矚公司歷史上的重要階段中，有優(yōu)秀的人物在領(lǐng)導組織，情形經(jīng)常如此。此外，我們認為，一家公司如果持續由一連串平庸的人領(lǐng)導，這家公司也不可能保持極為高-瞻遠矚的狀態(tài)。事實(shí)上，我們發(fā)現，在發(fā)展和提拔公司內部能力高超的管理人才方面，高-瞻遠矚公司做得比對照公司好。因此，它們在優(yōu)秀的領(lǐng)導人才方面，可以經(jīng)過(guò)很多代，仍然保持比較高的連續性。不過(guò)，就像偉大的產(chǎn)品一樣，高-瞻遠矚公司的優(yōu)秀領(lǐng)導人能夠有連續性，或許是因為公司是個(gè)杰出的組織，而不是杰出個(gè)人造就組織。
7、高-瞻遠矚公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出這種困境，使它們能夠同時(shí)擁抱若干層面的兩個(gè)極端。它們不在非黑即白之間選擇，而是想出方法，兼容黑白。
8、 核心價(jià)值= 組織長(cháng)盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則；不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談；也不能為了財務(wù)利益或短期權益而自毀立常
目的=組織在賺錢(qián)之外存在的根本原因一地平線(xiàn)上恒久的'指引明星，不能和特定目標和業(yè)務(wù)策略混為一談。
9、高-瞻遠矚公司小心地保護和保護核心價(jià)值。但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)。
10、 膽大包天的目標可以促使大家團結一這種目標光芒四射、動(dòng)人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋?zhuān)蛘吒静恍枰忉專(zhuān)蠹伊⒖叹湍芰私狻?/p>
11、高-瞻遠矚公司表現這些特點(diǎn)的情形，遠比對照公司強烈：
·熱烈擁護的理念
·灌輸信仰
·嚴密契合
·精英主義
12、重點(diǎn)其實(shí)是應該建立一個(gè)用具體的特定方法，熱心保持核心理念的組織。高-瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時(shí)發(fā)出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，并且利用下列實(shí)用、具體的事項創(chuàng )造出一種身屬特殊團體的意識。
13、實(shí)際上，像教派一樣的文化可以強化公司追求遠大目標的能力，原因正是這種文化會(huì )創(chuàng )造一種屬于精英組織、幾乎什么任務(wù)都能完成的意識。
14、3M繼續允許像西爾弗一樣的員工部分依靠“意外而非精心計算”創(chuàng )造新市嘗刺激進(jìn)步；諾頓的總裁卻宣稱(chēng)“規劃必須成為生活方式”。3M鼓勵“科學(xué)的娛樂(lè )精神”；諾頓的經(jīng)營(yíng)者描述公司的策略性方法時(shí)卻說(shuō)：“全都來(lái)自軍事計劃”。3M主要從自動(dòng)自發(fā)、成果豐碩的研究中選擇最好的漸進(jìn)式機會(huì )，實(shí)現多元化；諾頓卻“因為（內部）科技和研究資源提供的機會(huì )有限”，強調以整批購并為主要手段。
15、高-瞻遠矚公司的核心理念好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進(jìn)時(shí)保持固定，高-瞻遠矚公司歷經(jīng)所有的突變時(shí)，核心理念上保持不變。就是因為擁有這些不變的指導入針，高-瞻遠矚公司才會(huì )擁有一個(gè)目標和一種精神。自然界的物種進(jìn)化時(shí)，絕不可能擁有這種東西。
16、 把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的管理傳統程序，表明老通用電氣文化中最好、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時(shí)間，從一群能力極為高強、后來(lái)個(gè)個(gè)幾乎都領(lǐng)導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來(lái)……瓊斯堅持采用一種漫長(cháng)、費事、徹底而吃力的程序，仔細地考慮每一個(gè)合格的人選，然后完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業(yè)史上繼承人規劃的典范。
17、 高-瞻遠矚公司的根本在于轉化核心理念和獨特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術(shù)、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會(huì )計制度、職務(wù)設計，一句話(huà)，化成公司的一切作為、高-瞻遠矚公司創(chuàng )造了一個(gè)包容所有員工的整體環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。
18、僅靠核心理念，不能造就高-瞻遠矚公司；僅靠追求進(jìn)步的驅動(dòng)力或靠膽大包天的目標做不到，自主性的演進(jìn)和創(chuàng )業(yè)精神也不行；僅靠自行培養的經(jīng)理也不能產(chǎn)生高-瞻遠矚公司；像教派一樣的文化、永遠不自滿(mǎn)的觀(guān)念同樣不行。
一家高-瞻遠矚公司就像一件偉大的藝術(shù)作品。想想米開(kāi)朗基羅在西斯汀教堂天花板上描繪的創(chuàng )世紀景象，或是他的大衛雕像；想想流傳百世的偉大小說(shuō)，如《哈克貝利·費恩歷險記》和《罪與罰》；想想貝多芬的第九交響曲和莎十比亞的《亨利五世》；想想設計精美的建筑物，如弗蘭克·萊特或路德維格·羅厄的杰作。你無(wú)法指出是哪一點(diǎn)使得整個(gè)作品如此完美，倒是整個(gè)作品--所有細節協(xié)調一致造出來(lái)的整體效果-一造就出經(jīng)得起時(shí)間考驗的偉大特質(zhì)，而且不只是大的項目完美，連細枝末節也是如此，誠如偉大建筑師羅厄所說(shuō)：“上帝的偉大在于細致�！�
19、這不是終點(diǎn)，甚至不是終點(diǎn)的起點(diǎn)，但是，我們希望這是起點(diǎn)的終點(diǎn)，是構建高-瞻遠矚公司這個(gè)艱巨、但顯然是可行的任務(wù)的起點(diǎn)。
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