張近東演講稿
篇一：
尊敬的徐社長(cháng)、何社長(cháng)，各位企業(yè)家朋友：
大家上午好！
首先，感謝何社長(cháng)的盛情邀請。今年是《中國企業(yè)家》雜志創(chuàng )刊的30周年，本次大會(huì )的主題是“突破變革關(guān)口”。我認為在中國經(jīng)濟全面進(jìn)入新常態(tài)的這樣一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)上，提出這個(gè)主題可以說(shuō)是恰逢其時(shí)。今年也是我國各產(chǎn)業(yè)全面進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展的元年，作為率先闖關(guān)、建立互聯(lián)網(wǎng)零售模式的企業(yè)，蘇寧步入逆市發(fā)展、提速發(fā)展階段，對于“突破變革關(guān)口”的體會(huì )，感觸頗深。近20年尤其是近10年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對各行業(yè)的影響就像雨水對大地的滲透一樣，由表及里、由淺入深、從局部到全面。從最早對媒體的沖擊，再到傳統零售行業(yè)，目前已經(jīng)逐漸深入到服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、農業(yè)、教育等各行各業(yè)，推動(dòng)著(zhù)整個(gè)企業(yè)運作方式和產(chǎn)業(yè)結構的調整。尤其是在國家出臺“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等一系列的政策后，互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體經(jīng)濟的融合正成為企業(yè)轉型、產(chǎn)業(yè)升級的主流趨勢。
但轉型升級從來(lái)就不是一帆風(fēng)順，產(chǎn)業(yè)升級更不是一蹴而就，而是一場(chǎng)漫長(cháng)的馬拉松，在這條艱辛的路上，有人會(huì )猶豫徘徊，有人會(huì )中途退出，但終究會(huì )有人克服萬(wàn)難、脫穎而出。我想，這就是本次論壇為何將變革比喻為“突破關(guān)口”的原因。
今年以來(lái)，我國宏觀(guān)經(jīng)濟進(jìn)入中高速發(fā)展期，大企業(yè)的增速受到的影響更為明顯。以零售行業(yè)為例，前三季度，全國百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)整體增速基本停滯，六成上市零售企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤出現不同程度的下滑。與此同時(shí)，一直處于高速增長(cháng)狀態(tài)的傳統電商，也出現了增長(cháng)乏力、增速放緩的趨勢。零售業(yè)的發(fā)展正面臨著(zhù)前所未有的“關(guān)口”的挑戰。
但關(guān)口往往也意味著(zhù)機遇，對于那些目標堅定，勇于挑戰自我的企業(yè)，就可能完成如鯉魚(yú)躍過(guò)龍門(mén)的華麗蛻變，從而迎來(lái)扶搖直上的風(fēng)口。而“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代橫亙在我們眾多企業(yè)面前的關(guān)口，跨過(guò)去的手段，唯有變革。
零售行業(yè)是最早受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的行業(yè)之一，也是目前與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展融合最深的行業(yè)。前兩天，我們剛剛和新西蘭大使館簽訂了戰略合作協(xié)議，近期我還分別去了英國和日本考察，都是在推動(dòng)跨境電商直采模式。
10月，我們和國務(wù)院扶貧辦共同開(kāi)展“電商扶貧雙百示范行動(dòng)”，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+扶貧，順勢推動(dòng)農村電商；我們還通過(guò)C2B反向定制、眾籌等，推動(dòng)上萬(wàn)家供應商發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)+智能制造。這些既是各行業(yè)發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰略舉措，也是蘇寧更加開(kāi)放，與各傳統行業(yè)深度融合，催生出的新型合作模式。
很多朋友說(shuō)，蘇寧今年動(dòng)作頻頻，似乎踩上了風(fēng)口，我們今年前三季度營(yíng)收增長(cháng)17.44%，線(xiàn)上增長(cháng)80.63%。但是，我們絕不會(huì )僅僅滿(mǎn)足于踩上風(fēng)口，我們最終的目標是為行業(yè)的轉型升級再造風(fēng)口。借助今天的機會(huì )，我也想和大家分享一下蘇寧的“闖關(guān)”心得。
首先，我們認為趨勢一定會(huì )取代優(yōu)勢，而變革最重要是要看得清方向、順應潮流，而企業(yè)家則要敢于放下過(guò)去的成功。
企業(yè)都是時(shí)代的企業(yè)，任何優(yōu)勢在趨勢的大潮面前都終將被淹沒(méi)。企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。我們在20xx年轉型互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)，可以說(shuō)是在傳統連鎖最巔峰的時(shí)候，也是我們業(yè)績(jì)最好的時(shí)候。但是伴隨著(zhù)智能手機、電腦等一系列通信網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的爆發(fā)式增長(cháng)，我們預感到消費習慣一定也會(huì )發(fā)生劇烈的變化。所以，我們決心突破自我，上線(xiàn)電商，義無(wú)反顧的擁抱互聯(lián)網(wǎng)。其次，是要堅守行業(yè)本質(zhì)、耐得住社會(huì )非議，制造業(yè)要有過(guò)硬的產(chǎn)品，零售業(yè)要有過(guò)硬的服務(wù)，這是永遠要堅持的行業(yè)本質(zhì)。
六年來(lái)，作為一家上市公司，蘇寧的轉型是在輿論的聚光燈下完成的，我們的一舉一動(dòng)，無(wú)論好壞，都是社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn)。而些許的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì )產(chǎn)生連鎖反應，從而被無(wú)限制的放大，讓我們要承受巨大的外部壓力。
這往往是最難熬的時(shí)期，些許的動(dòng)搖都可能導致前功盡棄。但我們轉型的決心是堅定的，之前有媒體朋友稱(chēng)我們?yōu)椤皦咽繑嗤蟆�，雖然我們的轉型過(guò)程遠沒(méi)有那么悲壯，但是我們的確擁有著(zhù)那樣的決心。如今看來(lái)，正是因為我們那時(shí)的決定和堅持，為我們贏(yíng)得了轉型的時(shí)間，也贏(yíng)得了戰略回旋的空間。
最后，是要找到合適自己的發(fā)展路徑，無(wú)論是實(shí)體企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型，還是線(xiàn)上線(xiàn)下O2O融合，這都是史無(wú)先例的探索，依托自身資源稟賦快速發(fā)展，是有效執行轉型的關(guān)鍵。
所有的轉型都有時(shí)間窗口，變革如果缺乏一條明確的路徑，猶豫不決，瞻前顧后，就會(huì )浪費寶貴的時(shí)間，進(jìn)而錯過(guò)變革的最佳時(shí)機。在我們轉型初期，因為沒(méi)有標桿可以參考，很多時(shí)候都是在“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，但是我們堅信一點(diǎn)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O模式一定是未來(lái)零售業(yè)的大勢，因此我們堅定的將線(xiàn)上線(xiàn)下的商品、服務(wù)、體驗等全流程打通。而今天，O2O已經(jīng)成了全社會(huì )的風(fēng)口。蘇寧的O2O轉型不是一蹴而就的，我們用了接近六年的時(shí)間才完成這一過(guò)程，在這期間我們經(jīng)歷了兩個(gè)階段和三道關(guān)口。
所謂的兩個(gè)階段是“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”�！�+互聯(lián)網(wǎng)”是將原有線(xiàn)下的資源和能力拓展到網(wǎng)上去，開(kāi)展數據化的運營(yíng)和服務(wù)，這是我們在20xx年前重點(diǎn)做的；而“互聯(lián)網(wǎng)+”則是讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)再反哺線(xiàn)下，通過(guò)嫁接、疊加，來(lái)改造和優(yōu)化線(xiàn)下實(shí)體的業(yè)務(wù)流程和零售資源。
而“三道關(guān)口”指的是渠道、商品和服務(wù)。這是互聯(lián)網(wǎng)零售運營(yíng)的核心體現，也是零售發(fā)展的核心能力。
首先，是通過(guò)“+渠道”沖破平臺發(fā)展的關(guān)口。傳統連鎖時(shí)代，不但在覆蓋的范圍上存在盲點(diǎn)，成本效益也有極限。我們在海內外1600多家實(shí)體門(mén)店的基礎上，一方面通過(guò)運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，增加PC端、移動(dòng)端、電視端的新渠道，豐富用戶(hù)的入口；另一方面，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造實(shí)體門(mén)店，建立線(xiàn)下的互聯(lián)網(wǎng)云店，最大限度的提升消費者的用戶(hù)體驗。今年上半年，我們推出了蘇寧真正的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，蘇寧易購云店，在雙十一O2O購物節上，我們在11日零點(diǎn)開(kāi)業(yè)的30家云店，一小時(shí)的人流量就達到了10萬(wàn)人次，當天線(xiàn)下整體銷(xiāo)售同比增長(cháng)達到153%。
其次，是通過(guò)“+商品”沖破品類(lèi)發(fā)展的關(guān)口。過(guò)去受限于空間，門(mén)店的SKU最多也就幾萬(wàn)個(gè)，只能專(zhuān)營(yíng)某一類(lèi)商品。如今，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們已經(jīng)建立起了覆蓋家電、3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性產(chǎn)品的全面組合，商品SKU數已超過(guò)1800萬(wàn)。
最后，是通過(guò)“+服務(wù)”沖破體驗建設的關(guān)口。我們在既有零售資源優(yōu)勢的基礎上，進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化的升級改造，不僅重新構建了線(xiàn)上的運營(yíng)服務(wù)，還將線(xiàn)下的服務(wù)流程進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化的改造，從而實(shí)現了線(xiàn)下服務(wù)內容的線(xiàn)上覆蓋，成功打造了企業(yè)核心的金融云、數據云和物流云。
雖然,經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦終于闖過(guò)關(guān)口迎來(lái)了風(fēng)口，但是所有的風(fēng)都有過(guò)去的時(shí)候。所以，企業(yè)要想取得長(cháng)久持續的發(fā)展，要不但能夠站在風(fēng)口上，更要成為主動(dòng)的造風(fēng)者。這就需要我們企業(yè)一定要擁有自己的核心競爭力。在蘇寧，我們將這些核心能力比作為互聯(lián)網(wǎng)零售的CPU，這其中包括專(zhuān)業(yè)化的商品供應鏈經(jīng)營(yíng)能力，廣覆蓋、快便捷的物流能力，以及滿(mǎn)足用戶(hù)需求的O2O極致服務(wù)的能力�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代瞬息萬(wàn)變，六年對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，機遇稍縱即逝。各行各業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)+，但是并不意味著(zhù)大家都要再去重復別人的事情，在這個(gè)開(kāi)放的時(shí)代，我們只需把各自的優(yōu)勢整合在一起，優(yōu)勢互補，就能一起成為“造風(fēng)者”。所以，在今年我們提出了“互聯(lián)網(wǎng)+零售高速公路”的理念，通過(guò)開(kāi)放入口、接口和出口，希望與全社會(huì )共享蘇寧的零售核心能力。
首先，我們將零售專(zhuān)業(yè)能力產(chǎn)品化，全面向上游供應商和平臺商戶(hù)開(kāi)放，打造多樣的合作入口。針對合作伙伴的不同業(yè)務(wù)需求，我們將零售CPU做成一個(gè)個(gè)獨立的產(chǎn)品，向供應商和商戶(hù)開(kāi)放。目前，除了商品，我們還可以將供應鏈、物流、金融等能力與大家一起共享。在供應鏈方面，我們打造了一系列包括營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品、精準推薦、商品訂制和供應鏈管理等在內的互聯(lián)網(wǎng)工具和應用。在物流方面，目前已經(jīng)有超過(guò)1000家企業(yè)，開(kāi)始使用蘇寧物流云服務(wù)。在金融方面，已經(jīng)累計為平臺商戶(hù)提供總額超過(guò)260億元人民幣的供應鏈融資服務(wù)。
其次，我們向平臺合作伙伴開(kāi)放接口，將零售CPU嵌入到各大平臺中。蘇寧線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O模式和體量擁有著(zhù)巨大的優(yōu)勢，已經(jīng)成為各類(lèi)企業(yè)進(jìn)軍O2O領(lǐng)域爭相合作的重要伙伴。雙十一期間，蘇寧易購天貓旗艦店躋身天貓旗艦店板塊前三；蘇寧的物流已經(jīng)承接了大量天貓的快遞業(yè)務(wù)。而蘇寧云店也開(kāi)始進(jìn)駐全國各地的萬(wàn)達廣場(chǎng)。我想，與阿里巴巴、萬(wàn)達等企業(yè)合作僅是開(kāi)始，蘇寧的合作大門(mén)一直向大家敞開(kāi)著(zhù)。
與此同時(shí)，我們還向零售末端的企業(yè)開(kāi)放，打造直通用戶(hù)的四通八達的出口。零售商的職責就是要用更低的成本，為消費者提供專(zhuān)業(yè)、有保障的正品和服務(wù)。
所以，我們要努力縮短與消費者之間的距離，將購物從門(mén)店端發(fā)展到PC端、移動(dòng)端和家庭端。但是，我們還需要離用戶(hù)更近。所以，接下來(lái)，我們還將會(huì )服務(wù)于社區便利店、社區服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等零售末端企業(yè)，構建離用戶(hù)最近的零售生態(tài)圈。目前，我們的第三方支付工具易付寶已在南京、上海等地向很多便利店、餐飲、娛樂(lè )、家裝連鎖企業(yè)大量開(kāi)放。
各位企業(yè)家朋友們，這個(gè)月的26號蘇寧將會(huì )迎來(lái)25歲的生日，屆時(shí)我們將會(huì )對外發(fā)布我們的“青春宣言”，進(jìn)軍創(chuàng )業(yè)、體育和娛樂(lè )領(lǐng)域，并會(huì )在IP、影視、影院、足球、游戲、創(chuàng )業(yè)孵化等方面，為年輕人打造事業(yè)、夢(mèng)想與快樂(lè )的一攬子的支持平臺，為年輕人創(chuàng )造成長(cháng)的風(fēng)口。所以，互聯(lián)網(wǎng)對我們每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是關(guān)口，但更是機遇。希望我今天的演講能有助于大家闖過(guò)關(guān)口，進(jìn)而迎來(lái)發(fā)展的風(fēng)口。謝謝大家！
篇二：
——企業(yè)的轉型與創(chuàng )新
原文評論：“智慧不在一個(gè)層次，較量就不在一個(gè)層次；格局不在一個(gè)層次，未來(lái)就不在一個(gè)層次。一個(gè)沒(méi)有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會(huì )在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗�！蓖顿Y蘇寧就是選擇和張近東一起“用我們的腳步丈量美好的未來(lái)”。
新浪科技訊北京時(shí)間11月21日下午消息，蘇寧董事長(cháng)張近東今日在美國斯坦福大學(xué)發(fā)表了主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉型與創(chuàng )新”的演講。張近東認為，未來(lái)的零售企業(yè)不獨在線(xiàn)下或者線(xiàn)上，一定是線(xiàn)上線(xiàn)下完美融合的O2O模式，純電商模式只能是過(guò)渡。
他還回顧了蘇寧創(chuàng )辦二十多年來(lái)的數次重大轉型決策，認為蘇寧必須以壯士斷腕的勇氣推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉型，實(shí)施O2O與開(kāi)放平臺戰略，開(kāi)始新的創(chuàng )業(yè)之路。張近東在演講的最后呼吁更多硅谷科技人才加入蘇寧，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉型。
蘇寧周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)設立了硅谷研究院，主要從事搜索、大數據以及高性能計算等方面的研究。這是蘇寧首個(gè)海外研發(fā)中心，未來(lái)還計劃在美國西雅圖和紐約設立研發(fā)部門(mén)。
以下為張近東演講實(shí)錄：
從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉型與創(chuàng )新
老師們、同學(xué)們：
大家好。非常高興，應邀來(lái)到世界知名的斯坦福大學(xué)，與各位老師和未來(lái)的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉型與創(chuàng )新。為什么要談這樣一個(gè)話(huà)題呢？那是因為我們處在一個(gè)變革時(shí)代，很多新東西如潮水般撲面而來(lái)，比如O2O、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰會(huì )時(shí)，就同比爾·蓋茨先生深入探討過(guò)新技術(shù)對行業(yè)的改變，晚上在比爾家宴會(huì )時(shí)，巴菲特老先生一如既往的充滿(mǎn)激情和活力，一見(jiàn)我就說(shuō)早就開(kāi)始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開(kāi)玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。 今天來(lái)到斯坦福大學(xué)，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候。那時(shí)候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時(shí)中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專(zhuān)營(yíng)店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來(lái)到美國，蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過(guò)競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執著(zhù)堅定、自信從容，每跨越一個(gè)困難都會(huì )脫胎換骨，獲得飛躍成長(cháng)的機會(huì )。 從全球零售業(yè)的發(fā)展史來(lái)看，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來(lái)的虛實(shí)融合的O2O零售階段。前兩個(gè)階段在美國大概花了150多年時(shí)間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業(yè)面臨的轉型創(chuàng )新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長(cháng)變化的幾個(gè)階段，與各位老師、同學(xué)們分享一下我個(gè)人對于企業(yè)如何轉型與創(chuàng )新的五點(diǎn)感受。
首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。 蘇寧創(chuàng )業(yè)的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經(jīng)濟時(shí)代，我和同時(shí)代許多民營(yíng)企業(yè)家差不多，都是白手起家，開(kāi)始只有十幾個(gè)員工，我一個(gè)人身兼數職，既要忙采購進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門(mén)了解送貨安裝情況。那時(shí)，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個(gè)普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷(xiāo)售額有4000多萬(wàn)人民幣，利潤就有1000多萬(wàn)。有次我到深圳出差，一個(gè)朋友請我吃飯，很神秘又帶點(diǎn)炫耀地說(shuō)，現在深圳已經(jīng)有百萬(wàn)富翁了。當時(shí)中國剛剛改革開(kāi)放不久，能有一萬(wàn)元人民幣的“萬(wàn)元戶(hù)”那就算是富人了。聽(tīng)他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。 我們第一次轉型發(fā)生在創(chuàng )業(yè)十年后，因為當時(shí)整個(gè)空調行業(yè)出現了一個(gè)新的挑戰，供求關(guān)系的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進(jìn)入普及階段，市場(chǎng)規模迅速放大，但行業(yè)利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類(lèi)業(yè)務(wù)中，銷(xiāo)售規模最大的批發(fā)部分甚至出現虧損。在這種情況下，經(jīng)過(guò)認真的分析和思考，我決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發(fā)沒(méi)有利潤，更主要的是堅持批發(fā)就會(huì )激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會(huì )。當時(shí)，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會(huì )議上放出狠話(huà)，誰(shuí)再說(shuō)要搞批發(fā)就開(kāi)掉誰(shuí)。 轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng )業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當時(shí)我們喊出：“在全國開(kāi)出1500家店”的目標時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。 但我們不會(huì )動(dòng)搖，在具體實(shí)施路徑上，面臨著(zhù)兩種不同的選擇。一種觀(guān)點(diǎn)認為，成功的連鎖經(jīng)營(yíng)應該由近到遠、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪(78.9, -0.35, -0.44%)，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來(lái)風(fēng)險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場(chǎng)滲透。結果我們只用了不到5年的時(shí)間，就完成了在全國省會(huì )城市的布局。 到了20xx年，中國零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開(kāi)店數量和銷(xiāo)售規模成了比拼的重要指標，而當時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過(guò)大量并購，快速放大規模，從20xx年到20xx年三年時(shí)間先后并購了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅持自主發(fā)展，同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺建設，進(jìn)行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點(diǎn)類(lèi)似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來(lái)好看，但是后勁不足。 20xx年蘇寧實(shí)施大規模校園招聘，一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業(yè)屆生，被稱(chēng)為1200人才工程。同時(shí)，20xx年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個(gè)月時(shí)間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球范圍內實(shí)施周
期最短、規模最大的ERP案例。20xx年他們在收購了當時(shí)中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無(wú)能，叫他不要想，即使想買(mǎi)他也買(mǎi)不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過(guò)他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力，當年，我們開(kāi)店最快時(shí)全年新開(kāi)了460家店面；同時(shí)我們還建立起了堅實(shí)的后臺系統和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過(guò)他們只是時(shí)間問(wèn)題。果然，兩年后，我們的門(mén)店數和銷(xiāo)售規模就都超越了他們。 這20多年來(lái)兩次重大的戰略調整，讓我們領(lǐng)悟了一個(gè)創(chuàng )新轉型真諦：“以不變應變、以變應變”。無(wú)論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費者、贏(yíng)得市場(chǎng)。
下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來(lái)時(shí)，我們又是如何思考并轉型的。 如果說(shuō)前二十年的轉型創(chuàng )新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟范圍內，那么現在這十年的轉型創(chuàng )新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，完全掀開(kāi)了新的篇章，一場(chǎng)由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動(dòng)中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng )業(yè)激情。
首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實(shí)上，我們早在1999年就關(guān)注電商了，但當時(shí)，中國互聯(lián)網(wǎng)的運用和物流業(yè)等基礎設施都還不健全，寬帶都沒(méi)入戶(hù)，只有少部分人可以用電話(huà)線(xiàn)撥號上網(wǎng)，消費者幾乎都沒(méi)有網(wǎng)購的意識，那時(shí)國內的電商都無(wú)一例外的失敗了。但到20xx年時(shí)，隨著(zhù)電腦的普及，
智能手機、移動(dòng)終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時(shí)代即將全面到來(lái)，于是果斷的上線(xiàn)了蘇寧易購。
去年8月份，當我們線(xiàn)上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷(xiāo)時(shí)，發(fā)生了一個(gè)突發(fā)事件。當時(shí)國內排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開(kāi)向我們下戰書(shū)，說(shuō)要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場(chǎng)價(jià)格大戰一觸即發(fā)。同學(xué)們，我們從1990年創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，一路走來(lái)遇到過(guò)形形色色各種對手，在我們規模還很小時(shí)就遭遇南京的八大國有商場(chǎng)的聯(lián)合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動(dòng)一時(shí)，被譽(yù)為是“小舢板大戰八大航母”。到后來(lái)兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業(yè)進(jìn)軍中國時(shí)，我們從來(lái)都是主動(dòng)迎戰，但都笑到了最后。20xx年一家美國最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國，很多媒體認為我們日子要難過(guò)了。當時(shí)有記者就問(wèn)我打算怎么辦。我說(shuō)它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習的企業(yè)，但五年內不會(huì )考慮它。這位記者朋友沒(méi)聽(tīng)懂我的意思，接著(zhù)問(wèn)“那五年之后呢？”我笑了笑說(shuō)“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了�！苯Y果它在11年時(shí)就悄悄退出中國市場(chǎng)，算一算剛好五年。這不是說(shuō)我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場(chǎng)的機會(huì )，但是投入不足，速度不夠，5年時(shí)間只開(kāi)了9家店，而同期我們開(kāi)了1300家店，它錯過(guò)了在家電連鎖爆發(fā)式增長(cháng)時(shí)期大幅擴張的機遇，沒(méi)有通過(guò)快速壯大規模來(lái)降低成本，自然無(wú)法抓住普遍對價(jià)格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發(fā)展的失敗。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，如今面對一個(gè)初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺(jué)得他們“初生牛犢不怕虎”。當時(shí)他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來(lái)炒作。當時(shí)我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開(kāi)迎戰了，承諾價(jià)格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來(lái)，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個(gè)電商行業(yè)的大戰。一番較量下來(lái)，在15號當天蘇寧易購就產(chǎn)生了5000多萬(wàn)美金的銷(xiāo)售，是日常銷(xiāo)量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購，一天時(shí)間便最高沖到了62位�；貒�，我來(lái)到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說(shuō)：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰
車(chē)上并肩作戰�！� 經(jīng)此一役，奠定了易購在中國B(niǎo)2C行業(yè)前三的位置。我們把這個(gè)階段稱(chēng)之為純電商時(shí)代。
在去年底還發(fā)生了一個(gè)有趣的賭約，中國一個(gè)地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國零售業(yè)的未來(lái)為籌碼，下了一個(gè)1個(gè)億人民幣，大約相當于1640萬(wàn)美金的賭約：說(shuō)10年后，如果電商在中國零售市場(chǎng)份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬(wàn)美金，否則就反過(guò)來(lái)。這兩個(gè)人都是我的好朋友，但是他倆一個(gè)是做房地產(chǎn)起家的，一個(gè)是做互聯(lián)網(wǎng)起家的，他們兩個(gè)拿中國零售業(yè)的未來(lái)打賭，這似乎有點(diǎn)干涉我們零售業(yè)的內政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)者來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì )時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線(xiàn)上線(xiàn)下割裂開(kāi)來(lái)，講誰(shuí)比誰(shuí)更好，我認為都是片面的、不專(zhuān)業(yè)的。未來(lái)的零售企業(yè)，不獨在線(xiàn)下，也不只在線(xiàn)上，而一定是要線(xiàn)上線(xiàn)下完美融合的O2O模式。從你們美國
這邊的趨勢來(lái)看也是如此，前十大電商中，有九個(gè)來(lái)自于傳統零售企業(yè)。 而且傳統純電商平臺存在著(zhù)商品性能展示不充分、商戶(hù)信息不對稱(chēng)，不能滿(mǎn)足消費者立體式購物體驗的需求，無(wú)法全面地服務(wù)商戶(hù)、培育品牌。比如買(mǎi)個(gè)彩電，視覺(jué)效果如何？買(mǎi)個(gè)服裝質(zhì)感如何？買(mǎi)個(gè)單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒(méi)法單純靠網(wǎng)上體驗來(lái)解決的。此外，對電商平臺成本低、價(jià)格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒(méi)有盈利的B2C獨立電商企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶(hù)，超過(guò)80%的也是虧損的。 面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過(guò)渡模式。那蘇寧應該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數據，截至今年7月，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數達到8.2億戶(hù)，智能手機年銷(xiāo)售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業(yè)帶來(lái)一個(gè)巨大的發(fā)展契機，推動(dòng)零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來(lái)，那就是線(xiàn)上的便利性與線(xiàn)下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務(wù)這種過(guò)渡性的商業(yè)模式，O2O或許會(huì )是未來(lái)相當長(cháng)時(shí)間里零售業(yè)轉型變革的方向。 結合多年的探索，我們今年正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖”，明確指出中國零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開(kāi)放平臺，未來(lái)要把門(mén)店開(kāi)到消費者的口袋里、客廳里去，并通過(guò)開(kāi)放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì )開(kāi)放，搭建共贏(yíng)的生態(tài)圈。
下面我想帶大家進(jìn)入未來(lái)時(shí)段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開(kāi)放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。
首先，O2O比我們預想的來(lái)得更快。在我來(lái)之前，中國剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網(wǎng)購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個(gè)O2O標準，即商品統一、價(jià)格統一、促銷(xiāo)統一、支付統一、服務(wù)統一。 雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因為想要完整的實(shí)施O2O必須滿(mǎn)足兩個(gè)條件：一是必須有兩個(gè)“O”，即同時(shí)在線(xiàn)上和線(xiàn)下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現兩個(gè)“O”的無(wú)縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數企業(yè)要么只有線(xiàn)上，要么只有線(xiàn)下，同時(shí)兼具的屈指可數。而我們在線(xiàn)下排名第一，線(xiàn)上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱(chēng)為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開(kāi)始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實(shí)現了雙線(xiàn)渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價(jià)格壁壘，6月推行“雙線(xiàn)同價(jià)”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷(xiāo)售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店，如全店開(kāi)通免費WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數據時(shí)代。上個(gè)月我們又以4.2億美金收購了中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò )視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強化對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網(wǎng)頁(yè)端、PC客戶(hù)端、手機端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶(hù)超過(guò)3.4億。同時(shí)蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動(dòng)視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶(hù)推廣等視頻與電商的.全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬(wàn)客戶(hù)同時(shí)在線(xiàn)搶購。 在蘇寧的推動(dòng)下，原本的網(wǎng)購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力，成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線(xiàn)下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬(wàn)人，較去年同期的客流量增長(cháng)了近四倍，同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個(gè)地區的配送量就達到了兩萬(wàn)件/天，創(chuàng )下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時(shí)在線(xiàn)人數突破了1200萬(wàn)，合計PV流量高達5.6億次，移動(dòng)客戶(hù)端銷(xiāo)售同比增長(cháng)了10倍。三星的一款手機銷(xiāo)售就達656.8萬(wàn)美元，甚至還賣(mài)出了售價(jià)高達36萬(wàn)美元的豪車(chē)，蘇寧O2O模式一鳴驚人。
布局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說(shuō)明，相比傳統實(shí)體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚(yú)與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時(shí)代機遇。一旦傳統零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認為是巨大包袱的線(xiàn)下資源轉瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道的零售商傾斜。 其次，是我們要建立起開(kāi)放平臺的經(jīng)營(yíng)模式。相比傳統門(mén)店輻射
范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無(wú)限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個(gè)性化的需求便會(huì )撲面而來(lái)。因此僅僅通過(guò)自身的商品經(jīng)營(yíng)和物流服務(wù)能力，是很難滿(mǎn)足消費者需要的，線(xiàn)下資源優(yōu)勢也不能最大化的發(fā)揮效用。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的重要特征是開(kāi)放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開(kāi)放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場(chǎng)化和社會(huì )化。其中包括把企業(yè)內部物流轉型為第三方開(kāi)放物流，全面加快建立從消費者到商戶(hù)的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開(kāi)放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價(jià)格比較和個(gè)性化的服務(wù)體驗，從而實(shí)現商流、物流和資金流的整合。
在此次O2O購物節期間，我們就帶動(dòng)了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶(hù)，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動(dòng)戶(hù)外、汽車(chē)電子等20多個(gè)品類(lèi)、100多萬(wàn)SKU，其中包括萬(wàn)寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個(gè)訂單過(guò)萬(wàn)的品牌。 “一體兩翼”的布局成型后，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)的階段進(jìn)入到以核心能力建設形成產(chǎn)品定制包銷(xiāo)服務(wù)、物流供應鏈服務(wù)、商品和消費者數據化服務(wù)、品牌和促銷(xiāo)的社會(huì )化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價(jià)值創(chuàng )造階段。 經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國最大的民營(yíng)企業(yè)，在別人看來(lái)我已是功成名就，大可去享受生活，更沒(méi)必要去冒險轉型。但對我來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉型都是一次新的創(chuàng )業(yè)，是研究新技術(shù)、開(kāi)創(chuàng )新模式、追逐新目標、實(shí)現新價(jià)值的過(guò)程。 未來(lái)總是變幻莫測、充
滿(mǎn)未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創(chuàng )新上的心得，相信會(huì )對大家以后的創(chuàng )業(yè)和職業(yè)有所幫助。
首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會(huì )被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結底是個(gè)工具，但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶(hù)。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大轉型是提高流通效率、更好地滿(mǎn)足顧客個(gè)性需求。在轉型過(guò)程中，過(guò)去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個(gè)消費者的行為數據，挖掘到每個(gè)人的個(gè)性需求；過(guò)去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費者開(kāi)放的，消費者即使不和
企業(yè)的員工接觸，通過(guò)參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業(yè)的服務(wù)內容和品質(zhì)。
二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業(yè)就會(huì )有多大。我們不是為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，而是要把
既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來(lái)實(shí)現更高的目標。我們早期上線(xiàn)蘇寧易購，是為了將線(xiàn)下資源在線(xiàn)上進(jìn)行放大；我們現在推出O2O模式，是要將線(xiàn)上資源在線(xiàn)下兌現價(jià)值，并助推線(xiàn)下門(mén)店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開(kāi)放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著(zhù)眼于未來(lái)的布局。
三是在壓力面前，需要堅持創(chuàng )業(yè)精神。當我們選定一個(gè)目標的時(shí)候，一定要堅定不移地向著(zhù)這個(gè)目
標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執著(zhù)拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來(lái)。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。 很多企業(yè)之所以轉型不成功，并非因為他們沒(méi)看到趨勢，而是無(wú)法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng )業(yè)的決心去轉型。放棄過(guò)去的成功很難，但有時(shí)不放棄就無(wú)法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習過(guò)程，出現這樣或那樣的問(wèn)題都是正常的，需要用時(shí)間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。
四是要注意節奏，謀定而后動(dòng)。無(wú)論是創(chuàng )新還是創(chuàng )業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng )新太早會(huì )成為先烈，
太遲會(huì )被時(shí)代拋棄，只有在恰當的時(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng )新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車(chē)與一輛小轎車(chē)轉彎的節奏完全不一樣。小轎車(chē)可以輕松轉過(guò)的彎，對于火車(chē)來(lái)說(shuō)，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車(chē)的。
篇三：南方周末報道蘇寧
五年前，蘇寧云商擁抱互聯(lián)網(wǎng)，立志從街頭零售之王轉變?yōu)榱闶酆碗娚屉p料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統和物流系統之后，卻仍未改變戰局。
20xx年12月，蘇寧云商（002024.SZ）（下簡(jiǎn)稱(chēng)蘇寧）宣布將對外開(kāi)放自己的物流體系。這是向電商轉型中的家電零售大佬蘇寧做出的新動(dòng)作。
蘇寧財報顯示，截至20xx年6月30日，蘇寧擁有的物流倉儲及相關(guān)配套總面積達到了352萬(wàn)平方米，擁有1583個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)。
今年51歲的蘇寧創(chuàng )始人張近東曾說(shuō)，過(guò)去三年蘇寧募集的資金大部分投到了物流上。有著(zhù)24年歷史、18萬(wàn)員工的蘇寧是中國零售業(yè)的老大哥。在20xx年《財富》中文版發(fā)布的中國企業(yè)五百強名單中，蘇寧排名第43名、京東列第79位、國美列第101位。
蘇寧當下的最大對手之一京東過(guò)去三年里的融資基本也都花在物流上。京東財報顯示，截至20xx年9月30日，京東配送站點(diǎn)2045個(gè)，倉儲總面積約230萬(wàn)平方米。
可見(jiàn)，蘇寧由于年銷(xiāo)售額的體量比京東大，倉庫面積也要大于京東。但在配送網(wǎng)絡(luò )上，京東略領(lǐng)先蘇寧。 從20xx年開(kāi)始，蘇寧受到京東為代表的電商的巨大沖擊，然后開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)轉型。轉型5年來(lái)，蘇寧基本上把自己的挑戰者京東從頭到尾學(xué)了一遍：建立電商平臺、搭建物流配送體系、開(kāi)放第三
方平臺、從大家電向綜合零售商轉型。
一開(kāi)始張近東對京東老板劉強東的評價(jià)是“一個(gè)初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手”，對京東的評價(jià)是“初生牛犢不怕虎”。
不到五年光景，蘇寧依然是一頭大象，京東則從一只狼成長(cháng)為一只老虎。據京東招股書(shū)透露，京東20xx年銷(xiāo)售收入693.4億元，而蘇寧財報披露同期銷(xiāo)售收入為1054億元。
但如果按照電商業(yè)務(wù)的交易額來(lái)計算，蘇寧是一只狼，京東才是一頭大象。兩家公司的財報數據顯示，蘇寧今年第三季度的線(xiàn)上平臺實(shí)體商品交易規模達84.64億元。而京東今年第三季度交易總額達到673億元。 據財報顯示，在電商領(lǐng)域進(jìn)展緩慢的國美電器，竟也在20xx年前三季度錄得超過(guò)10億的凈利，而蘇寧則在同期虧損超過(guò)10億元。
“我沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一只會(huì )飛的大象�！痹�(jīng)有網(wǎng)友這樣刻薄調侃蘇寧擁抱互聯(lián)網(wǎng)之舉。目前來(lái)看，蘇寧這只大象只學(xué)會(huì )了跳舞，還沒(méi)有飛起來(lái)。
餓狼京東
1999年，阿里巴巴成立，這年被稱(chēng)為電商元年。南方周末記者從蘇寧的企業(yè)內刊上看到，蘇寧當年開(kāi)了一次被稱(chēng)為蘇寧遵義會(huì )議的研討會(huì )，爭論的焦點(diǎn)是要不要做電商。
蘇寧創(chuàng )始人張近東帶著(zhù)高管團隊去中關(guān)村考察了一番，發(fā)現支付、物流等問(wèn)題都沒(méi)有解決，最終決定不做電商，而是走全國實(shí)體連鎖的道路。
但蘇寧還是給電商留了個(gè)火種，成立了B2C管理部。當時(shí)蘇寧的直接對手國美對電商也很猶豫，跟蘇寧一樣建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)上商城。
20xx年6月，當時(shí)零售業(yè)的老大國美在香港上市。一個(gè)月后，蘇寧在深交所上市，張近東一激動(dòng)，將上市敲鐘的槌子敲斷了。
張近東在一次公開(kāi)演講中透露，20xx年，國美收購了永樂(lè )之后，國美創(chuàng )始人黃光裕跟張近東提出收購蘇寧。張近東對黃光裕說(shuō)：“蘇寧做事雖然低調，但不是無(wú)能，你不要想，即使想買(mǎi)也買(mǎi)不起，如果蘇寧做不過(guò)國美，就送給你�！�
當時(shí)的蘇寧被稱(chēng)為“零售業(yè)的千年老二”，一直被國美壓制著(zhù)。受黃光裕刺激，蘇寧開(kāi)始瘋狂開(kāi)店。當時(shí)蘇寧一年開(kāi)店460家。兩年后的20xx年，蘇寧的店鋪數和銷(xiāo)售額超過(guò)國美。
也就在20xx年底，黃光裕被抓。國美在20xx年陷入了控制權之爭，蘇寧順勢成為中國家電零售業(yè)老大。 直到20xx年，由國美收購的大中電器創(chuàng )始人張大中接任國美董事會(huì )主席后，國美才逐漸穩定下來(lái)，但此時(shí)蘇寧已經(jīng)拉開(kāi)了跟國美的距離。據年報顯示，20xx年蘇寧的年收入約為國美的1.57倍。
就在蘇寧忙著(zhù)往零售連鎖老大寶座上爬的時(shí)候，一個(gè)叫做劉強東的江蘇老鄉登場(chǎng)了。
一位要求匿名的接近劉強東的電商人士對南方周末記者分析說(shuō)，劉強東的性格是張近東和黃光裕的合體。他有張近東身上的韌性，也有黃光裕身上的diao絲特質(zhì)。
對于京東，國美和蘇寧都很頭疼。對于永樂(lè )和大中這些線(xiàn)下的挑戰者，國美可以通過(guò)收購來(lái)解決。但對于京東這個(gè)活躍在互聯(lián)網(wǎng)上的餓狼，國美和蘇寧不知道怎么跟它斗。
“這就像一群狼，圍著(zhù)兩頭大象轉悠，大象的腿再壯，就是踩不到這些狼�！鄙鲜鲆竽涿碾娚倘耸繉δ戏街苣┯浾叻治稣f(shuō)。
劉強東選擇通過(guò)賬期這把武器來(lái)進(jìn)攻蘇寧和國美，精準地打擊到了“美蘇”的軟肋。
剛開(kāi)始京東的貨源是個(gè)大問(wèn)題，供應商嫌它采購量少，不愿意直供，也怕影響自己的價(jià)格體系。后來(lái)京東量大了，廠(chǎng)家才愿意簽訂直供合同，把京東跟美蘇一視同仁對待。
蘇寧和國美對供應商施壓，一些扛不住的供應商就開(kāi)發(fā)出專(zhuān)門(mén)針對電商的特供機型給京東，跟廠(chǎng)商在美蘇實(shí)體店里的產(chǎn)品略有差異，但價(jià)格要便宜一些。
京東很快又出了一拳，即較短的賬期。這對廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)是致命誘惑。當時(shí)“美蘇”賬期至少三個(gè)月，京東卻能給出一個(gè)月的賬期。
在電商的沖擊下，蘇寧啟動(dòng)了“海陸空”三軍協(xié)同發(fā)展的轉型。陸軍是王牌部隊，即實(shí)體店。海軍是國外收購的零售店。20xx年7月，蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox�？哲娛请娚虡I(yè)務(wù)。
20xx年2月1日，蘇寧的電商平臺蘇寧易購正式上線(xiàn)，并且啟動(dòng)去電器化轉型，定位為綜合百貨網(wǎng)上超市。蘇寧實(shí)體店則進(jìn)行調整、關(guān)閉和優(yōu)化。
其中，在核心城市打造超級店，里面的商品也向百貨轉型。其他一二線(xiàn)城市的實(shí)體店依然以銷(xiāo)售電器為主，但要跟蘇寧易購打通，讓實(shí)體店變得智能、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)化，即對實(shí)體店進(jìn)行O2O改造。
由于受網(wǎng)購影響的重災區是一、二線(xiàn)市場(chǎng)，并不是三、四線(xiàn)市場(chǎng)。所以蘇寧在三四線(xiàn)城市的開(kāi)店速度有意放慢，不再像過(guò)去一樣，為了跟國美爭店鋪數量多少而盲目開(kāi)店。
20xx年底，蘇寧副董事長(cháng)孫為民公開(kāi)表示，在三四級城市開(kāi)店，物流是個(gè)瓶頸，物流不能支撐的話(huà)，店開(kāi)得再多也沒(méi)用。到20xx年物流體系弄好了，蘇寧就將大規模加快在三四級城市開(kāi)店。
“打蘇俱樂(lè )部”
國美也在20xx年開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但跟蘇寧的打法略有不同。
20xx年，國美收購家電電商庫巴網(wǎng)，20xx年上線(xiàn)了國美網(wǎng)上商城。一位庫巴網(wǎng)的前員工對南方周末記者透露，當時(shí)國美對于收購還是自建電商平臺拿不定主意，就都做了布局，想看看哪個(gè)決策更合理，最后的結論是應該自建。20xx年底，庫巴和國美網(wǎng)上商城合并成立國美在線(xiàn)。
國美一位要求匿名的中層人士對南方周末記者表示，跟蘇寧多元化和百貨化的O2O戰略不同，國美的轉型方向是O2M，即“線(xiàn)下實(shí)體店+線(xiàn)上電商+移動(dòng)終端”的模式。
“蘇寧是去電器化，我們是更加專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)注電器領(lǐng)域，不會(huì )貿然進(jìn)入某個(gè)行業(yè)�！痹撃涿麌乐袑诱f(shuō)。 國美在線(xiàn)新聞發(fā)言人、營(yíng)銷(xiāo)副總裁黃向平對南方周末記者介紹說(shuō)，國美也做非電器品類(lèi)，但都圍繞國美現有業(yè)務(wù)和用戶(hù)群展開(kāi)。比如國美考慮到買(mǎi)家電的人多半是用來(lái)裝修，就上線(xiàn)了家裝品類(lèi)。再比如國美大部分用戶(hù)是男性，國美就上線(xiàn)了酒水品類(lèi)。
黃向平認為，蘇寧發(fā)展線(xiàn)下的百貨零售意義不大，因為線(xiàn)下已經(jīng)有家樂(lè )福這樣的百貨零售了。而且，如果新增品類(lèi)沒(méi)有用戶(hù)基礎和采購規模的話(huà)很難盈利。
“蘇寧的戰略很超前，國美比較保守。未來(lái)誰(shuí)更好不好說(shuō)，但現在的情況財報數字給出了答案�！秉S向平對南方周末記者說(shuō)。國美和蘇寧20xx年前三季度的財報顯示，國美盈利10億元左右，蘇寧虧損10億元左右。
在向互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)的過(guò)程中，一開(kāi)始蘇寧是一步三回頭。這主要是當時(shí)京東還沒(méi)有拿到太多融資，在價(jià)格方面沒(méi)有對蘇寧發(fā)起什么像樣的進(jìn)攻，讓蘇寧感覺(jué)不到太多的競爭壓力。
京東三年前獲得15億美元的融資后，開(kāi)始頻繁使用價(jià)格戰襲擾蘇寧。
20xx年8月18日是蘇寧易購的店慶日，就在蘇寧上下準備這一天的促銷(xiāo)活動(dòng)前幾天，劉強東突然在8月14日發(fā)布微博向蘇寧宣戰，聲稱(chēng)從當天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。 在具體執行上，京東將矛頭直指蘇寧，回避了國美，專(zhuān)門(mén)成立了“打蘇俱樂(lè )部”。
對于劉強東的打法，張近東再熟悉不過(guò)，早年蘇寧就是靠對國企發(fā)起價(jià)格戰來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)份額的。所以，張近東果斷應戰。
20xx年8月15日，蘇寧易購產(chǎn)生了8到10倍于日常的銷(xiāo)售額，以及暴漲近十倍的流量。張近東在接受《福布斯》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，這次價(jià)格戰加快了蘇寧對線(xiàn)上線(xiàn)下的認識和轉變。
“過(guò)去允許不同意見(jiàn)，到了今天不能再談了，誰(shuí)要不同意（轉型）就走人�！睆埥鼥|說(shuō)。
蘇寧的內刊報道了這樣一個(gè)細節。8·15大戰十天后，正好趕上蘇寧舉辦一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會(huì )。當晚突降大雨，張近東拒絕穿上雨衣和戴上雨帽，堅持淋雨看完長(cháng)達五小時(shí)的演出。舞臺上有一個(gè)巨大標語(yǔ)：創(chuàng )新轉型，再造蘇寧。
實(shí)際上，20xx年的蘇寧到了非轉型不可的地步。
20xx年蘇寧的營(yíng)業(yè)收入結束了前五年平均30%的同比增長(cháng)速度，僅同比增長(cháng)4.76%。同年，國美也遭遇了寒冬，20xx年國美凈利潤首次出現虧損，此后國美停止了在電商大量燒錢(qián)的投入，專(zhuān)注于對線(xiàn)下實(shí)體店的改良。
當時(shí)全球零售業(yè)也開(kāi)始進(jìn)入調整期。20xx年年初，美國家電連鎖巨頭百思買(mǎi)宣布，線(xiàn)下實(shí)體店部門(mén)歸為線(xiàn)上銷(xiāo)售部門(mén)管理，即線(xiàn)上管理線(xiàn)下。百思買(mǎi)給出的理由是受到亞馬遜等電商的沖擊太大。
這兩年，張近東一直往美國跑，去考察各種前沿技術(shù)和商業(yè)模式。在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的這幾年里，蘇寧四處出擊，在O2O、OTT、大數據、支付、團購、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域都做了布局，幾乎每個(gè)熱門(mén)領(lǐng)域都有蘇寧的影子。
以京東之道還治京東
僅僅是跟京東的價(jià)格戰一個(gè)月之后，20xx年9月，蘇寧易購以6600萬(wàn)美元并購母嬰類(lèi)電商紅孩子。 20xx年初，蘇寧改名為“蘇寧云商”，公司有了新定位：“店商+電商+零售服務(wù)商”，即用O2O融合零售。蘇寧的目標也從做中國的沃爾瑪，變成中國的沃爾瑪加亞馬遜。在蘇寧內部把轉型叫做“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖”�！耙惑w”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線(xiàn)上線(xiàn)下的開(kāi)放平臺。
20xx年，電商業(yè)務(wù)在蘇寧的地位上升，成為跟連鎖和商品兩個(gè)總部并列的第三大經(jīng)營(yíng)總部。同時(shí)，蘇寧開(kāi)始下決心解決左右手互搏的問(wèn)題——線(xiàn)上線(xiàn)下不同價(jià)造成的兩大業(yè)務(wù)內耗。
20xx年6月8日，蘇寧宣布實(shí)體店和蘇寧易購的商品同價(jià)。但同價(jià)商品不包括樣機、滯銷(xiāo)機和指定渠道限時(shí)限量的特價(jià)、搶購、秒殺、團購以及其他明示的限時(shí)限量的促銷(xiāo)商品。
對于線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)策略，國美沒(méi)有跟隨。上述國美中層人士對南方周末記者解釋說(shuō)，一地一價(jià)是現實(shí)國情，不能人為抹掉區域化的價(jià)格差異。國美認為做到線(xiàn)上和線(xiàn)下的價(jià)格都是最低的即可，沒(méi)有必要兩個(gè)價(jià)格統一。
“最關(guān)鍵的是誰(shuí)向誰(shuí)的價(jià)格看齊。如果易購的價(jià)格看齊線(xiàn)下，那么易購沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢。如果實(shí)體店的價(jià)格看齊易購，那么實(shí)體店的盈利壓力就很大�！秉S向平對南方周末記者說(shuō)，國美堅持認為電器類(lèi)的產(chǎn)品，線(xiàn)下價(jià)格可以比線(xiàn)上略高，因為對于一些多功能高科技的大家電來(lái)說(shuō)，用戶(hù)會(huì )愿意到線(xiàn)下看一看，操作一下。 蘇寧還進(jìn)一步對實(shí)體店進(jìn)行調整。20xx年全年，蘇寧關(guān)閉或置換其低效率門(mén)店181家，新開(kāi)102家，凈關(guān)閉門(mén)店79家，最終讓單店盈利能力提升。
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