企業(yè)文化建設的體會(huì )和思考

　　【摘要】本人對集團公司關(guān)于“七個(gè)轉型”的精神做了一些學(xué)習，并側重結合企業(yè)文化方面做了一點(diǎn)思考，把一些零星的、發(fā)散的思維和想法歸納起來(lái)，形成一點(diǎn)文字的東西，自覺(jué)還不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、廣度和高度的把握上也恐拿捏得不準，在視角、視野和視點(diǎn)上也有局限。在此，謹作如下探討。

　　【關(guān)鍵詞】集團公司企業(yè)文化三統一體會(huì )思考

　　一、一些“空泛”的體會(huì )

　　國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見(jiàn)》中指出，“大型企業(yè)集團要處理好集團文化與下屬企業(yè)文化的關(guān)系，注重在堅持共性的前提下體現個(gè)性化。要以統一的企業(yè)精神、核心理念、價(jià)值觀(guān)念和企業(yè)標識規范集團文化，保持集團內部文化的統一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹(shù)立集團的整體形象。同時(shí)允許下屬企業(yè)在統一性指導下培育和創(chuàng )造特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個(gè)性的空間�！�

　　隨著(zhù)集團公司發(fā)展規模不斷擴大，所涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈的不斷拓展、延伸，未來(lái)上市和轉型升級任務(wù)愈加繁重，做大、做強、做優(yōu)的路徑、走向、難度、突破口等一系列的關(guān)鍵點(diǎn)擺在面前。要打造“世界一流”企業(yè)所面臨的顯在的和潛在性的因素也有諸多。企業(yè)總是要順勢發(fā)展的。如何把握“勢”，怎么回答這個(gè)問(wèn)題，并堅持不懈地去做，而且做好。那些能夠預見(jiàn)未來(lái)的發(fā)展趨勢和潛在的危機并具有居安思危優(yōu)秀品質(zhì)的企業(yè)（如500強之中）是我們對標的榜樣。集團不僅需要經(jīng)濟上的崛起，更需要文化的整合和再造。

　　面對未來(lái)的發(fā)展，需要變革和重構，需要傳達對管理和變革有用的思想和價(jià)值，并且能夠努力取得上下的認知和共識。為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力，利用自身核心競爭力來(lái)發(fā)展新的業(yè)務(wù)、運營(yíng)模式、技術(shù)創(chuàng )新的能力，清醒的反思能力，自省式的變革能力和動(dòng)態(tài)適應能力的塑造和培育，不僅是當務(wù)之急而且是長(cháng)遠之計。注重在圍繞客戶(hù)、市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng )新的過(guò)程中適時(shí)、適度調整和驅動(dòng)變革，定義其業(yè)務(wù)組合以及通過(guò)企業(yè)文化建設和文化管理來(lái)構筑通向未來(lái)的、統一的、有效的、助推集團公司健康可持續發(fā)展的企業(yè)文化則愈發(fā)顯得緊迫和重要。

　　筆者感覺(jué)，中核華興這幾年來(lái)的實(shí)踐和探索是有益的。雖然有過(guò)困擾，有過(guò)波折，有過(guò)艱辛，但是更多的是恒心和毅力，堅持和堅守，認知和共享，探索和實(shí)踐。務(wù)實(shí)性的實(shí)踐，工作開(kāi)展的有效性和形成的上下共識以及員工的廣泛參與和客戶(hù)的認同感等方面均得到了驗證。說(shuō)實(shí)話(huà)，文化不好管，見(jiàn)效難。須循序漸進(jìn)，虛功實(shí)做。有“知”的壓力，有“行”的壓力，更有“用知于行”的壓力和通過(guò)“行”來(lái)深化“知”的壓力。就我而言，從分管的角度看，做了一點(diǎn)具體工作，從組織的角度看，做了一些有效探索，從個(gè)人的角度看，則有了一些心得收獲。

　　現實(shí)的今天，也許就是歷史的明天或昨天。從某種意義上講，我們今天的所思所想所為可能就是在書(shū)寫(xiě)著(zhù)某頁(yè)歷史。所以責任感和負重感會(huì )油然而生。管理者要引領(lǐng)未來(lái)，正確的預判是關(guān)鍵。

　　以上是筆者感知并想闡釋的一些“空泛”的東西，也由此萌發(fā)了把個(gè)人在華興分管企業(yè)文化工作五年來(lái)的實(shí)際，結合對集團會(huì )議精神學(xué)習的幾點(diǎn)粗淺的體會(huì )和初步的思考“寫(xiě)”下來(lái)的念頭。

　　二、集團和子公司間文化對接是不容回避的課題，且剛剛破題

　　集團公司自成立以來(lái)，尤其是成立股份有限公司以來(lái)，持續加大對企業(yè)文化建設的推進(jìn)力度，形成了“創(chuàng )新發(fā)展、勇當國任”的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專(zhuān)惟精”的經(jīng)營(yíng)理念等。20xx年，明確提出了要形成統一的“核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、企業(yè)標識”，即集團公司企業(yè)文化的“三統一”，并在各成員單位廣泛征集并確立了“責任、安全、品質(zhì)、卓越”的核心價(jià)值觀(guān)。這是集團面對新的發(fā)展形勢，適應新的發(fā)展階段，著(zhù)眼未來(lái)的一項重大戰略舉措。

　　從下屬子公司的層面看，集團下轄的各子公司，由于地理位置、歷史沿革、業(yè)務(wù)構成、員工結構、發(fā)展進(jìn)程等原因，經(jīng)過(guò)幾十年的積淀和發(fā)展，分別形成和塑造了既具有核工業(yè)共性又具有自身特色的企業(yè)文化。如中核華興從20xx年開(kāi)始正式開(kāi)展有意識、有計劃、有步驟，積極主動(dòng)、堅持不懈、穩步推進(jìn)的企業(yè)文化工作。五年來(lái)，可以說(shuō)已是成效初顯：比如確定了公司使命，梳理、提煉、形成了統一的價(jià)值理念；初步實(shí)現了廣大員工的認知認同和踐行；價(jià)值理念要求逐漸融入日常管理；形成了諸如管理反思、客戶(hù)導向、關(guān)注項目、交流反饋、納入績(jì)效考核、成效測評等一些有效的良好實(shí)踐；公司的市場(chǎng)得以拓展，信譽(yù)、品牌得以提升，客戶(hù)和員工滿(mǎn)意度也有提高。20xx年6月，又引進(jìn)了咨詢(xún)公司，對“十一五”期間的企業(yè)文化進(jìn)行了調研、評估，并在此基礎上形成了公司“十二五”企業(yè)文化規劃綱要。

　　集團推進(jìn)企業(yè)文化“三統一”過(guò)程中將面臨各子公司與集團公司整體文化對接等問(wèn)題。這些問(wèn)題似應在集團理念的梳理、提煉等初期階段就需要加以關(guān)注，充分籌劃，通盤(pán)考量，以確保在集團公司引領(lǐng)下，子公司文化與集團公司文化的有效對接。此題雖破，而路尚遠。

　　三、集團文化引領(lǐng)下的文化模式的可能性選擇

　　在筆者看過(guò)的相關(guān)資料中所描述集團引領(lǐng)下的文化管理思維，可分為文化控制思維、文化引領(lǐng)思維和文化創(chuàng )新思維，并在相應的集團文化建設上形成聚合文化、主從文化和多元文化三種形式。

　　1、聚合文化

　　這種文化強調集團內部文化的統一性、權威性、指導性，強調使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)的統一，要求各子公司對集團文化的整體都要不折不扣地去貫徹和執行，所有的文化力都是向上聚集并且合為一體的，不允許有不同于集團文化的子公司特色文化出現。

　　2、主從文化

　　有些新組建的企業(yè)集團在進(jìn)行企業(yè)文化建設和管理過(guò)程中，有可能形成具有明顯傾向性但又具備包容性的集團文化類(lèi)型——“主從文化”。這種模式下，集團文化尊重子公司獨具特色的亞文化，但對于集團文化的核心內容要求子公司必須與其保持一致，子公司需要堅決執行集團的發(fā)展愿景、核心理念，形成統一的企業(yè)文化氛圍、組織形象和優(yōu)秀品牌。其好處在于，一方面可以保持集團文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分發(fā)展企業(yè)文化的獨特性和創(chuàng )造性，深入挖掘子公司企業(yè)文化積淀以及子公司所屬行業(yè)、地域的文化特點(diǎn)，不斷塑造和培育獨具子公司特色的企業(yè)文化，以此來(lái)輔助集團主文化順暢實(shí)現文化的落地。

　　3、多元文化

　　有的集團，本身是弱管控性質(zhì)的企業(yè)，這就有可能形成具有創(chuàng )新性和兼容性的集團企業(yè)文化——“多元文化”。這種文化模式下，集團允許下屬子公司建設自己的企業(yè)文化，并賦予企業(yè)文化新的管理內涵；集團文化所做的不是對各個(gè)子公司文化的替代，而應保障各子公司文化的自由性，并通過(guò)這種文化自由激發(fā)企業(yè)文化的創(chuàng )新，形成良好和諧的企業(yè)文化氛圍，本著(zhù)“和而不同”、“兼容并蓄”的理念，將這些優(yōu)秀的文化因子吸納到集團層面，形成兼容并包的集團文化。

　　綜觀(guān)以上三種集團文化建設的模式，難說(shuō)孰是孰非，孰好孰壞，應該說(shuō)，適合自己的才是好的。就我個(gè)人來(lái)看，“主從文化”比較接近目前集團公司企業(yè)文化建設的實(shí)際，有可資借鑒的可能性。同時(shí)也不排除有選擇性地汲取“多元文化”中可用的東西。借鑒而不照搬。

　　四、集團文化引領(lǐng)下的文化對接、融合的相關(guān)構想

　　前面已經(jīng)提到，集團下屬子公司的文化均具有一些個(gè)性特征。集團成立于一些子公司之后這種現狀，是不可忽視的一個(gè)要因。所以，在推進(jìn)集團企業(yè)文化建設時(shí)，應盡可能顧及有子公司先前已經(jīng)存在的企業(yè)文化現象，探索子公司文化與集團文化的對接模式，尋求集團文化引領(lǐng)下的文化對接的合適路徑，避免造成子公司理念混淆，管理者和員工有可能產(chǎn)生某些逆反心理等情況，使集團的企業(yè)文化建設能夠有序、有效地推進(jìn)。

　　對接中，在遵從集團文化引領(lǐng)的前提下，更強調宏觀(guān)統一，目標同一，不拘泥于細部和枝節。既強調子公司與母公司文化的共性，又有益于子公司文化個(gè)性的發(fā)展，在與集團文化的核心內容和主基調保持一致的同時(shí)，能給予子公司一定的文化建設空間。符合集團現狀，也符合國資委的要求。

　　這里可能有兩種（包括但不限于）情況：

　　一種是企業(yè)文化建設工作起步較早的或已經(jīng)取得初步成效的子公司。主要應該做，而且要做好的是對集團核心價(jià)值的對接、融合。子公司應充分理解和把握集團文化的核心和導向，主動(dòng)將自身原有核心理念進(jìn)行對照和對應，并自覺(jué)地將其多年培育的文化基因和成果融入集團文化建設過(guò)程之中，形成集團文化在本單位植根成長(cháng)的堅實(shí)土壤。一方面使集團文化在本單位得以貫徹落實(shí)，另一方面本單位原有子文化也能得到較好的延續和持續。

　　另一種就是尚未實(shí)質(zhì)性開(kāi)展有意識的文化塑造，或雖已開(kāi)展但尚未形成體系、尚待健全的子公司。在集團主導文化的框架下：一是可以直接按照集團“三統一”的內容貫徹執行，并結合自身特點(diǎn)開(kāi)展文化建設。二是可以按照集團“三統一”要求執行的同時(shí)，亦可探索、總結子公司原有的經(jīng)過(guò)長(cháng)期發(fā)展、積累、沉淀所形成的企業(yè)文化，通過(guò)文化分析或文化咨詢(xún)獲取優(yōu)秀的子公司文化基因，并對集團主文化以積極、有益的補充，進(jìn)而形成集團文化與子公司文化相生相融的良性互動(dòng)機制。

　　集團亦可因勢利導，設計推進(jìn)路線(xiàn)圖，或試點(diǎn)，或對標，結合現場(chǎng)實(shí)踐，推廣好的做法、案例。因企制宜，尋求行動(dòng)的最大價(jià)值。

　　五、幾點(diǎn)建設性的意見(jiàn)和思考

　　總的看，企業(yè)文化建設的目的不是企業(yè)文化本身，而是企業(yè)長(cháng)期的核心競爭優(yōu)勢和組織的基業(yè)長(cháng)青。

　　首先，企業(yè)文化建設需要集團的頂層設計或曰高層設計理念的搭建，如使命（愿景）、核心價(jià)值的確立，高層領(lǐng)導行為在全集團如何推進(jìn)的高度性、吻合性，至關(guān)重要。其次，文化不是說(shuō)教，而是行為；不是形式，而是行動(dòng)。是以人為中心的管理。需要有組織、有計劃地推動(dòng)，并且能夠做到。因此，專(zhuān)門(mén)的工作團隊（包括必要時(shí)請咨詢(xún)公司介入的可能性）亦至關(guān)重要。此外，企業(yè)文化建設還需集團總部部門(mén)制定具體的實(shí)施辦法、措施以及加大對下指導的力度。同時(shí)，所屬單位要提高認識高度、重視程度，認知深度和執行力度。既盡量避免簡(jiǎn)單化，又充分考慮到推行的難度和復雜度。實(shí)施時(shí)，過(guò)程很重要，需不斷地推進(jìn)和強化�；�繁為簡(jiǎn)，專(zhuān)注于重要的東西，摒棄多余的動(dòng)作。

　　由此引發(fā)的幾點(diǎn)思考。

　　思考一，推動(dòng)的信心、恒心，意志、毅力，動(dòng)力、合力。集團優(yōu)秀傳統的延續，持續創(chuàng )新的源泉，有效地運作和實(shí)質(zhì)性地改變。其原動(dòng)力恐怕與集團的高層不無(wú)關(guān)系。

　　思考二，凝聚其中的“中國核建”品牌建設，而不僅僅局限于VI系統。

　　思考三，企業(yè)文化一定要對管理有用，優(yōu)化企業(yè)管理。是對人的管理，對人心的管理，能夠凝聚人心、凝聚力量，提升綜合競爭力。把傳統傳承好并能使其發(fā)揚光大，把核心理念轉化為行之有效的行為，不斷地創(chuàng )造新的價(jià)值。

　　思考四，文化即管理，文化即實(shí)踐。集團所屬子公司領(lǐng)導特別是一把手自身對文化的思辨能力，對文化的清醒和文化的自覺(jué)程度，對集團文化推進(jìn)力度和示范作用也是不可或缺的動(dòng)因和檢驗其綜合領(lǐng)導能力、運營(yíng)管理能力的關(guān)鍵要素。對一把手應有明確的職責要求。

　　綜上所述，在處理集團文化與子公司文化之間關(guān)系時(shí)，需要唯實(shí)地進(jìn)行梳理和研判，周密地進(jìn)行思考和探究，務(wù)實(shí)地進(jìn)行推動(dòng)和踐行。明晰文化的主從關(guān)系，明確推展的目標指向，依靠相應的系統支持，依據實(shí)用、適用、管用、會(huì )用、有效原則，有質(zhì)量、有效率地指導集團文化和子公司文化的對接，從而在文化的共性與個(gè)性之間尋求好的平衡點(diǎn)，建立集團與下屬子公司良性的互動(dòng)關(guān)系和良好的企業(yè)文化氛圍，共享最佳實(shí)踐方案，最終得以形成具有集團特色、支撐集團長(cháng)遠發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。以有抱負的使命，有共識的價(jià)值理念，以客戶(hù)和市場(chǎng)認可、稱(chēng)道、信賴(lài)的產(chǎn)品和服務(wù)，以持續進(jìn)步的方式，以人的發(fā)展和價(jià)值實(shí)現，成就集團成長(cháng)的品質(zhì)，成就集團成為令人尊重的企業(yè)。

　　以上屬于探討性之言，受自身知識和認識的限制，加之對集團總體情況了解的局限性以及對領(lǐng)導層意圖、精神實(shí)質(zhì)的理解和把握的不到位，難免有不妥之處，敬請批評指正。

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