運營(yíng)管理心得體會(huì )
我們從一些事情上得到感悟后，可以通過(guò)寫(xiě)心得體會(huì )的方式將其記錄下來(lái)，如此就可以提升我們寫(xiě)作能力了。那么你知道心得體會(huì )如何寫(xiě)嗎？下面是小編幫大家整理的運營(yíng)管理心得體會(huì )，歡迎大家分享。
運營(yíng)管理心得體會(huì )1
海爾曾經(jīng)的經(jīng)驗是“日清日高”，強調有序結構與動(dòng)態(tài)進(jìn)化的結合，屬于泰羅的科學(xué)管理與熊彼特創(chuàng )新領(lǐng)導的結合，屬于工業(yè)化的管理哲學(xué)�，F在，張瑞敏領(lǐng)導海爾在此基礎上推陳出新，用內部“有序的非平衡結構”，來(lái)應對外部復雜環(huán)境，即信息化的管理哲學(xué)。在我看來(lái)，海爾經(jīng)驗是世界上第一個(gè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的成熟的復雜性管理典范，其核心特征是“以靈活的組織對付復雜的環(huán)境”。海爾復雜性管理范式的“復雜”體現在兩個(gè)方面。
首先，復雜適應（人單合一），強調適應變化。既體現了中國管理變革的傳統，即企業(yè)對市場(chǎng)的適應（如模擬市場(chǎng)、成本否決等），又體現了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征。具體體現在其自組織、自協(xié)調、自激勵等一系列典型的復雜系統特征中。
工業(yè)化最大的挑戰來(lái)自于，在分工角逐中占有一席之地并把別人擠下去。達爾文的物競天擇，不過(guò)是斯密哲學(xué)的一種歷史引申，競爭是分工背景下人與人的行為邏輯。持性惡論的達爾文，認為人與人之間，用對立的方式進(jìn)行競爭，和低等動(dòng)物的角力沒(méi)什么區別，所以是“物”競。而張瑞敏與達爾文的.進(jìn)化論有本質(zhì)的不同：活力和進(jìn)化之源，達爾文認為個(gè)體間競爭，而張瑞敏則傾向認為是內外協(xié)同；一個(gè)強調競爭進(jìn)化，一個(gè)強調合作進(jìn)化；一個(gè)要把人變成機器，一個(gè)要把機器還原為人。這與工業(yè)化和信息化所面對的歷史挑戰不同有內在的關(guān)系。
其次，復雜創(chuàng )新（海爾稱(chēng)之為雙贏(yíng)，即“兩個(gè)創(chuàng )造”：創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，創(chuàng )造企業(yè)或員工價(jià)值），強調主導變化。有別于對市場(chǎng)的被動(dòng)適應——其結果往往導向價(jià)值鏈低端的中國制造，向市場(chǎng)高端“做優(yōu)”的主動(dòng)追求，可在“做強做優(yōu)”中實(shí)現“雙贏(yíng)”：一、在用戶(hù)高端附加值的創(chuàng )造中，其復雜性范式特征表現為對創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的自我激勵和主動(dòng)追求；二、在對產(chǎn)業(yè)高端的轉型升級中，復雜性表現為對創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的自我激勵和主動(dòng)追求。自我驅動(dòng)問(wèn)題一直是我國許多管理經(jīng)驗難以從微觀(guān)上解決結構調整和轉型升級的關(guān)鍵，但海爾順應企業(yè)與產(chǎn)業(yè)一體化趨勢，從企業(yè)內因中產(chǎn)生向產(chǎn)業(yè)上游升級的自我驅動(dòng)力；通過(guò)人的創(chuàng )新素質(zhì)的提高，通過(guò)內因作用，加強引進(jìn)吸收消化了再創(chuàng )新的能力。
運營(yíng)管理心得體會(huì )2
海爾就是自我顛覆的典范，張瑞敏從2005年即開(kāi)始面對互聯(lián)網(wǎng)挑戰進(jìn)行內部變革。
為了適應互聯(lián)網(wǎng)去中心化、去中介化的特點(diǎn)，海爾構建了扁平化、無(wú)中心化的組織，提出了“人單合一”的管理模式，從而化挑戰為機遇，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代率先走出了一條轉型之路。
那些深受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統企業(yè)們，都應該讀讀這本書(shū)。海爾的實(shí)踐告訴我們，面對“失控”的世界，用復雜組織系統動(dòng)態(tài)響應復雜市場(chǎng)環(huán)境的'管理模式將能夠做到更靈活、更快速，而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。
如果傳統企業(yè)能夠找到應對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理法門(mén)，將迸發(fā)出比那些純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加可怕的競爭力。傳統企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相結合產(chǎn)生出來(lái)的海爾經(jīng)驗，是繼簡(jiǎn)單組織應對簡(jiǎn)單環(huán)境的管理1.0（美國經(jīng)驗）、以簡(jiǎn)單組織應對復雜環(huán)境的管理2.0（日本經(jīng)驗）之后的管理變革，是復雜組織應對復雜環(huán)境的管理3.0（中國經(jīng)驗）。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，海爾經(jīng)驗對于中國的廣大企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)寶貴的財富，也是中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代借勢全球崛起的機會(huì )所在。
基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)變革的速度之快，讓整個(gè)傳統行業(yè)沉浸在一片慌恐和焦慮之中。因為在大轉折時(shí)代，要完全融入互聯(lián)網(wǎng)，傳統企業(yè)必須進(jìn)行戰略轉型，但許多問(wèn)題看不透，做不起來(lái)。
運營(yíng)管理心得體會(huì )3
兩天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬讓我受益匪淺，真的要感謝學(xué)校和老師能給我提供這次模擬學(xué)習的機會(huì )，在兩天的模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。作為一名模擬CEO，我一直在認真思考公司的未來(lái)和發(fā)展方向。這次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬也讓我感觸頗多。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要明確的計劃和方向：
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，首先必須要有一個(gè)明確的定位，這就是我們發(fā)展的方向，為我們之后的決策提供理論依據，不至于在團隊內部出現較大的決策分歧。更重要的是，當我們站在岔路口，面臨兩難選擇的時(shí)候，我們的迷茫度會(huì )降低很多，有助于我們做出合理而正確的選擇。
此外，在企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)中，每年年初的那次會(huì )議十分重要，基本奠定了未來(lái)一年的發(fā)展方向。這個(gè)年初的計劃相對于定位來(lái)講就具體了很多。有了這樣一個(gè)具體而明確的年初計劃，我們一年的工作都可以有條不紊的進(jìn)行，省去了很多爭論決策的時(shí)間。
當然，方向和計劃也不是一成不變的，如果在公司的運作中發(fā)現最初給出的定位、制定的計劃對公司的發(fā)展并不利，這是再固執的堅守，可能會(huì )使公司進(jìn)入困境。最初的計劃是一個(gè)框架，我們其實(shí)一直都在根據實(shí)際情況修改它，爭取摸索出最適合自己發(fā)展的道路來(lái)。
具體到我們的經(jīng)營(yíng)來(lái)講，我們一開(kāi)始設立的定位就是搞大產(chǎn)能，要做就做最強最大的公司。雖然這樣的貸款量巨大，運營(yíng)中會(huì )面臨巨大風(fēng)險，但事實(shí)證明，這些困難都是可以通過(guò)合理系統的計劃解決的。最終，我們的確成功建成了年產(chǎn)值一億五千萬(wàn)左右的生產(chǎn)線(xiàn)，并且主打生產(chǎn)高端的P3產(chǎn)品，我們相信，如何持續經(jīng)營(yíng)下去，我們的公司一定是最有前景的。但是這個(gè)定位在這次模擬經(jīng)營(yíng)的課上是有些失敗的，因為我們僅僅只有四年的運營(yíng)時(shí)間，很多生產(chǎn)線(xiàn)我們還不能收回成本，而我們的經(jīng)營(yíng)就已經(jīng)要結束了。所以，如果以后再制定計劃，我可能不止要考慮長(cháng)期利益，可能還會(huì )考慮短期利益，至少幾年內要回本，要開(kāi)始盈利，這樣的話(huà)，風(fēng)險將會(huì )降低很多。
1、冒險就是保險
有時(shí)候就覺(jué)得是這樣，在第三年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們發(fā)現假如不改變自己的.思維模式的話(huà)，很可能在這一年我的企業(yè)就會(huì )很快死的，在這一年，我們已經(jīng)有總額一億兩千萬(wàn)的貸款，其中包括八千萬(wàn)的長(cháng)期貸款和四千萬(wàn)的短期貸款。而此時(shí)，現金流斷裂，我們在出售廠(chǎng)房和借之間徘徊不定。最后，我們選擇借四千萬(wàn)的�？赡芪覀兪墙枳疃嗟慕M了。因為我覺(jué)得貸款本身就是一種機遇，它可能會(huì )讓我的企業(yè)陷入不可挽回的地步，但如果不貸款，我的企業(yè)又很有可能在這一年末就會(huì )因為欠債過(guò)多而經(jīng)營(yíng)為負，但我不太確定失敗的可能性有多大！在這一年，我們利用貸款籌到了廣告費，從而搶
到了很多大單，然后利用之前投入巨大產(chǎn)生的生產(chǎn)線(xiàn)，順利完成了生產(chǎn)，不僅還清了，還還清了兩千萬(wàn)的長(cháng)期貸款和兩千萬(wàn)的短期貸款。我的最大的感受就是，在有些情況下人生就會(huì )面臨自己覺(jué)得不知如何才好的事情，往往在這樣的情況之下，我們就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出傾聽(tīng)自己內心的抉擇，往往在這個(gè)時(shí)候，請相信自己的心靈———她是對的！
2、團隊合作十分重要
我們的團隊有六個(gè)人，我擔任總經(jīng)理，還有財務(wù)主管、生產(chǎn)主管、營(yíng)銷(xiāo)主管、財務(wù)助理和配送主管。只有我們六個(gè)人團結協(xié)作，共同參與討論，才能真正經(jīng)營(yíng)好我們的企業(yè)。
原以為戰略思維只是一個(gè)企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括，不好度量的概念，通過(guò)學(xué)習我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動(dòng)上有所把握，即從整體上來(lái)思考問(wèn)題，遠比各管一攤有效率得多。一個(gè)組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒(méi)有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識在未來(lái)企業(yè)競爭中的作用越來(lái)越被有遠見(jiàn)的組織所關(guān)注。中國企業(yè)更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽(tīng)過(guò)太多能人的成功史，感染了過(guò)分濃重的企業(yè)英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著(zhù)同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經(jīng)顯而易見(jiàn)：僅僅依靠特殊資源構建競爭優(yōu)勢的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競爭越來(lái)越趨向于組
織整體智慧的較量。在巨大的競爭壓力和時(shí)間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個(gè)體之間的優(yōu)勢互補，運用團隊智慧，對環(huán)境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒(méi)有經(jīng)驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責作事，不情愿別人插手的做法，無(wú)疑很狹隘并沒(méi)有發(fā)展的。
運營(yíng)管理心得體會(huì )4
日前，中南控股集團總裁魯貴卿在到基層進(jìn)行工作調研與子分公司領(lǐng)導班子座談時(shí)，針對公司目前運營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，交流了他的五點(diǎn)心得�！妒┕て髽I(yè)管理》雜志社經(jīng)授權原汁原味分享給你。
1、企業(yè)運營(yíng)，在“道”不在“術(shù)”
運營(yíng)一個(gè)企業(yè)，在“道”不在“術(shù)”�！暗馈笔鞘挛镞\行的規律，是做事的基本準則，是為人處事的基本原則、規則�！暗馈笔怯脕�(lái)遵守的，不是用來(lái)破壞的，常言道：“人間正道是滄�！�。不遵守“道”，違背“道”的要求，就會(huì )吃虧，就會(huì )受到懲罰。
目前你們分公司在對“道”的把握方面是不夠的。比如企業(yè)運營(yíng)要遵循基本準則，財務(wù)收支要遵守財務(wù)規則，不能坐收坐支。一個(gè)團隊要樹(shù)立正氣，堅持公道，可目前你們分公司正氣不足，同事之間不是坦誠相待，而是相互猜疑。又比如我們干施工，就要做好項目履約，要安全優(yōu)質(zhì)如期地完成工程任務(wù)，業(yè)主付了款，工程還干不好，那就沒(méi)有道理。企業(yè)制定了各種規章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的規則，下棋有下棋的規則，用打牌的規則去下棋，棋就沒(méi)法下。企業(yè)運營(yíng)也是同樣，大家要有遵守規章制度的意識，有制度就要遵守，凡是涉及到原則的事情，不論是誰(shuí)，都必須遵守，要按規矩辦事，沒(méi)有規矩不成方圓。如果總是不按規則來(lái)，總想著(zhù)破壞規章制度，那企業(yè)就很難運行好。
所以大家一定要認識到，企業(yè)運營(yíng)在“道”不在“術(shù)”，要遵從規律，遵守規則，不要在一些具體瑣事上糾結，但現在你們往往在“術(shù)”的方面關(guān)注比較多，包括最近你們有人寫(xiě)的那封信，雖然也反映了一些問(wèn)題，但還是顯得格局不高，有一些小心眼兒。我想，公司領(lǐng)導班子，一定要認真思考，運營(yíng)一個(gè)企業(yè)，管理一個(gè)團隊，一定要把握大局，尊重規則，要樹(shù)立正氣，不要搞歪門(mén)邪道，要堅守正道，人間正道是滄桑。
2、企業(yè)的問(wèn)題，在“人”不在“物”
目前分公司存在的問(wèn)題，表面上是“物”的反映，發(fā)展不充分，問(wèn)題較多，但關(guān)鍵還在于“人”。分公司總部和項目部人員都不算太少，但為什么還是有這么多問(wèn)題，關(guān)鍵在于你們沒(méi)有把人的事情管好，包括人員的職責分工、績(jì)效考核評價(jià)機制等制度沒(méi)有建立起來(lái)，因此才出現了這么多問(wèn)題。所以，你們要集中精力把工作職責分清，理順職能分配，把績(jì)效考核評價(jià)機制等規章制度建立起來(lái)，營(yíng)造簡(jiǎn)單透明、公平公正的工作氛圍，規則面前，人人平等，而不要總是去分什么新中南、老中南，以及從哪里來(lái)，既然大家都在中南，那關(guān)鍵就是要看在這里干得如何，如果沒(méi)有業(yè)績(jì)，一切都是空談。
團隊建設一定要做好，要把人的問(wèn)題解決好。具體來(lái)說(shuō)，副職以上都算領(lǐng)導班子成員，大家各自分管哪一塊都要明確，這樣便于考核。當然，有分工更要有團結，最終大家還是要團結在一起，形成一個(gè)核心。另外項目班子也是一樣，既要明確分工，也要做好相互間配合。一定要把職能分配、績(jì)效考核評價(jià)等機制理清楚，把簡(jiǎn)單透明、公平公正的氛圍建立起來(lái)，這樣大家就有干活的積極性了。
3、人的問(wèn)題，在“質(zhì)”不在“量”
人員不在數量多，而在于質(zhì)量高，在于素質(zhì)高。要想提高人員的素質(zhì)能力，首先要以業(yè)績(jì)?yōu)閷�，對每個(gè)人進(jìn)行考核，干得好的就要表?yè)P，干得不好的就要批評，不稱(chēng)職的就要讓位。
考核要公平公正，不能徇私。其次要鼓勵大家多學(xué)習，提升素質(zhì)能力。假如工作量不是很多，那就多組織培訓學(xué)習，像我們提出的方圓圖、分資制等都可以拿來(lái)講講，比如總經(jīng)濟師，那么你就要把方圓圖弄明白，理解透，然后再對條線(xiàn)做好培訓。比如財務(wù)方面，就要把分資制那一套邏輯搞明白，要能舉一反三，并落實(shí)到位。另外像生產(chǎn)組織方面，那就要多學(xué)習項目履約管理。俗話(huà)說(shuō)得好：“活到老，學(xué)到老”。你們可以通過(guò)搞培訓、抓學(xué)習，給員工營(yíng)造一種不斷向上、提升自己的氛圍環(huán)境，這樣不斷正向地引導，既減少了大家對“東家長(cháng)，李家短”等閑事的注意力，也逐步提升了團隊人員的素質(zhì)能力。
從根本上來(lái)講，我們都應該感謝中南這個(gè)平臺，因為中南，大家才走到了一塊，這是一種緣分，大家要有感恩的思想，要在中南這個(gè)平臺上加強學(xué)習，提升自己，干成一番事業(yè)，這樣才不負芳華，不虛度人生。
4、企業(yè)好壞，在“將”不在“兵”
俗話(huà)說(shuō)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。企業(yè)好壞在“將”不在“兵”，抓好關(guān)鍵的少數是關(guān)鍵。那關(guān)鍵的少數如何才能帶好團隊呢？古時(shí)季康子問(wèn)政于孔子，孔子對曰：“政者，正也。子帥以正，孰敢不正？”這句話(huà)的意思是說(shuō)，只要領(lǐng)導人自己做得正，下面的風(fēng)氣自然就正了。你們帶團隊也要這樣，首先要抓好班子建設，領(lǐng)導干部一定要以身作則，以身作則的“則”的就是規則、標桿，要把自己擺進(jìn)去。
年輕的同志經(jīng)驗可能略微缺乏一些，有些時(shí)候對事物的把握可能不是太準確，大家也反映了一些問(wèn)題，我感覺(jué)也不用回避，每個(gè)人都會(huì )有這樣的經(jīng)歷，年輕人就是犯錯的年齡，我們要有容錯的雅量，大家還是要多善意地、正面地去理解、支持他們的工作。支持他們的工作就是支持我們自己。每個(gè)領(lǐng)導班子都要以身作則、盡職盡責，做得不好的地方要多反思、真改正。另外，項目班子也是一樣，要樹(shù)立項目經(jīng)理的權威，不能有許多無(wú)謂的干預和干擾，否則就沒(méi)法干事。你們要想帶好團隊，一定要抓好關(guān)鍵的少數，企業(yè)好壞在“將”不在“兵”，抓好關(guān)鍵的少數是關(guān)鍵。
5、隊伍強弱，在“和”不在“多”
家和萬(wàn)事興，和氣生財。中華文化講究“和”，“和”就是要“融合”，要“和諧”�？谷諔馉帟r(shí)期，不論天南地北，不論男女老幼，只要能夠抗戰就是戰友。同樣，不管新同志還是老同志，只要來(lái)到中南就是好同志，大家彼此間要互相包容，相互融合。
每個(gè)人身上都會(huì )帶有原來(lái)單位的一些痕跡，這樣可能在思考和處理問(wèn)題的方式上會(huì )有一些不同，這不代表大家相互間就要沖突，就要你死我活，而只是一些工作習慣的差別，一定要相互多體諒、多理解。另外，人無(wú)完人，對待上級領(lǐng)導的很多講話(huà)，大家一定要正確地、善意地、全面地理解，要多往好的方面去想，而不能機械地、教條得去理解，更不能斷章取義，甚至形成“疑鄰盜斧”的思維模式。另外，管理一個(gè)單位，如果沒(méi)有業(yè)績(jì)，那么就拿班子正職是問(wèn)，如果班子不團結，那就拿班子副職是問(wèn)。班子正職對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)最終負責，副職要配合服從正職。如果副職不能支持好正職的工作，整天挑正職毛病，那正職就很難開(kāi)展工作，也就很難取得好的`業(yè)績(jì)。副職如果確實(shí)有不同的意見(jiàn)，可以先和正職溝通，溝通解決不了可以再按正常渠道向上反映，而不能�；ㄕ兄圃靸炔棵�。
經(jīng)驗證明，凡是團結的地方就出業(yè)績(jì)、出政績(jì)、出干部、出效益，而凡是不團結的地方都很難有好的結果。古訓有云“家和萬(wàn)事興”。我還是講不論是先來(lái)的，還是后到的，既然下了決心來(lái)中南，都是想把中南做好的，大家的目標都是一致的，所以相互間一定要多善意地理解對方。同樣，對于中南的老同志，在中南工作這么多年，也一定有很多值得學(xué)習的地方，后來(lái)的新同志們要多尊重他們，要尊重中南，認可中南。從外邊來(lái)的新同志，要多說(shuō)尊重中南的話(huà)，多說(shuō)有利于團結的話(huà)。中南的老同志們要充分理解他們，而不能把他們推到對立面，變成敵人。大家一定要團結，團結就是力量，但團結也要建立在原則之上。君子和而不同，小人比而不周。要講正道，要講規則，而不是毫無(wú)原則的一團和氣。
這次主要給大家講這么幾句話(huà)：企業(yè)運營(yíng)在“道”不在“術(shù)”；企業(yè)的問(wèn)題在“人”不在“物”；解決人的問(wèn)題在“質(zhì)”不在“量”；企業(yè)好壞在“將”不在“兵”；團隊強弱在“和”不在“多”。希望大家認真踐行“同心·共信”文化，相互學(xué)習，相互促進(jìn)，相互提高。不管是從哪里來(lái)，英雄不問(wèn)出處，既然都來(lái)到了一個(gè)公司，就要團結努力，把公司發(fā)展好，共同創(chuàng )造一段有價(jià)值的人生，將來(lái)回憶起來(lái)，也會(huì )覺(jué)得很有意思。
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