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鋼鐵公司業(yè)務(wù)流程
鋼鐵公司的業(yè)務(wù)流程是什么？ 采購是鋼鐵企業(yè)供應鏈管理中一個(gè)非常重要的環(huán)節，采購成本一般占鋼鐵企業(yè)總成本的70％以上，作為物流活動(dòng)的起點(diǎn)，采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動(dòng)的全過(guò)程。下面小編給大家帶來(lái)鋼鐵公司業(yè)務(wù)流程，歡迎大家閱讀。
鋼鐵公司業(yè)務(wù)流程
(一) 制訂采購計劃
需求計劃一部分來(lái)源于企業(yè)生產(chǎn)計劃，另一部分來(lái)源于倉庫補充庫存。企業(yè)一般在年末制訂明年一年或半年的生產(chǎn)目標，采購員根據生產(chǎn)計劃預計原材料和輔助材料的需求量制訂月份采購計劃。生產(chǎn)分廠(chǎng)車(chē)間向倉庫提交領(lǐng)料單，保管員根據領(lǐng)料單發(fā)放物資，如發(fā)現庫存現有物資不足，或預計倉庫會(huì )出現缺料，則列出缺料清單，并提交給相應科室采購員。
(二) 簽訂采購合同
采購員根據制訂的采購計劃選擇潛在供應商，對多家供應商詢(xún)價(jià)，通過(guò)多次討價(jià)還價(jià)的溝通，從中選出比較滿(mǎn)意的供應商，并與之簽訂采購合同，采購合同先后經(jīng)過(guò)主管領(lǐng)導的多次審批，通過(guò)后開(kāi)始生效。
(三) 物資到貨入庫
供應商根據合同一次或多次供貨。供應商持合同送貨到廠(chǎng)，通過(guò)倉庫或質(zhì)檢部門(mén)的驗收入庫，記到貨清單，如質(zhì)量或數量出現異議，則通過(guò)采購部門(mén)和供應商進(jìn)行協(xié)商，做異議處理。保管員把到貨清單做登賬處理，如果到貨日期在合同有效期內且到貨數量不超過(guò)合同訂貨數量，則登人到貨賬;否則拒絕登賬，需要協(xié)商處理。
(四) 財務(wù)采購結算財務(wù)部門(mén)在收到供應商的發(fā)票后，對照質(zhì)檢部門(mén)的驗收報告和采購部門(mén)送來(lái)的采購合同，核對三者的數量是否一致，并核對合同價(jià)格與發(fā)票價(jià)格是否相符，相符則審批付款：價(jià)格或數量如有出入，則不予以結算。
鋼鐵企業(yè)傳統采購流程存在的問(wèn)題
(一) 缺乏戰略采購理念，未區分差異性采購策略鋼鐵企業(yè)目前主要采取招標采購方式，與供應商之間的關(guān)系大多是短期交易和合作，尚未建立起系統、穩定的供應商信息庫。而且針對所有物料均采用統一的流程作業(yè)，沒(méi)有根據物料細分進(jìn)行采購活動(dòng)，因此。不論何種物料均要通過(guò)繁瑣的供應商發(fā)現、供應商考察、供應商談判、供應商矛盾糾紛等工作，給企業(yè)造成了巨大浪費。通常這種短期的交易關(guān)系不利于產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)惠、產(chǎn)品質(zhì)量穩定、產(chǎn)品供應及時(shí)性等，也不利于戰略供應商關(guān)系的建立和培育。
(二) 生產(chǎn)與采購部門(mén)脫節，占用大量流動(dòng)資金與預測和物料需求結合不緊，采購具有盲目性。即不能有效根據生產(chǎn)需要組織采購，實(shí)現物料的供應計劃與當前需求的平衡，并與企業(yè)的庫存投資和策略相一致。目前企業(yè)生產(chǎn)方式是訂單驅動(dòng)，以銷(xiāo)定產(chǎn)，但采購還是傳統的以補充庫存為主的采購模式，而不是完全由生產(chǎn)驅動(dòng)的采購模式。生產(chǎn)部門(mén)提供給采購部門(mén)的生產(chǎn)計劃是月份甚至半年的粗略計劃，參考意義不大，因此只能靠保持足夠的安全庫存，以免缺料，必然造成大的庫存量、高額度的儲備資金和過(guò)大的庫存管理費用支出。
(三) 采購行為不規范，缺乏制約采購事務(wù)的授權、簽發(fā)、批準、執行和記錄沒(méi)有按職位進(jìn)行合理分工，采購行為規范缺乏制約，透明度不夠。供應商的選擇和合同的簽訂都由采購員完成，在供應商的選擇上，其主觀(guān)性、隨意性較大，而且采購過(guò)程中可能受利益驅動(dòng)，發(fā)生暗箱操作，出現舍好求次、舍近求遠的情況。
(四) 信息不能共享，質(zhì)量控制不透明
由于組織之間信息私有化，未經(jīng)集成，采購信息沒(méi)有實(shí)現有效共享，包括采購方與供應方、企業(yè)采購部門(mén)與相關(guān)部門(mén)之間以及管理者與實(shí)施者之間。無(wú)法準確跟蹤采購情況，包括請購單處理、采購憑證處理、詢(xún)價(jià)報價(jià)單處理、運輸處理、收貨處理、質(zhì)量控制等。企業(yè)將采購的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上，對質(zhì)量和交貨期等一般通過(guò)事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制，相互的生產(chǎn)組織過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)不透明，由此必然會(huì )導致采購部門(mén)對采購物資質(zhì)量控制的難度增加，投入大量的精力和時(shí)間，支付各種應酬、征詢(xún)費用和其他開(kāi)支，造成管理費用居高不下。
(五) 鋼鐵企業(yè)現行的經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程與會(huì )計業(yè)務(wù)流程完全分離與割裂由于物資采購部門(mén)與財務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程銜接不好，因此難以控制好物資流向與相應的資金流向統一;財務(wù)部門(mén)在收到供應商的發(fā)票后，對照質(zhì)檢部門(mén)的驗收報告和采購部門(mén)送來(lái)的采購合同，只有當三者完全一致時(shí)才給供應商付款，花費大量的時(shí)間在處理這三者之間的不吻合上，從而造成了人員、資金和時(shí)間的很大浪費，無(wú)法及時(shí)為供應商服務(wù)，有時(shí)造成與供應商的誤會(huì )，影響供應商的供貨積極性，給企業(yè)造成損失;另外，從鋼鐵企業(yè)傳統業(yè)務(wù)流程分析中可知，在采購業(yè)務(wù)結束后，財務(wù)部門(mén)才對其進(jìn)行賬務(wù)處理，會(huì )計核算嚴重滯后于經(jīng)濟業(yè)務(wù)，從而降低了會(huì )計信息的及時(shí)性，滿(mǎn)足不了決策者對實(shí)時(shí)會(huì )計信息的需求。
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