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管理學(xué)通論試題
一、簡(jiǎn)答題（每題8分，共48分）
1、簡(jiǎn)述創(chuàng )新與維持的關(guān)系。
2、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論的基本論點(diǎn)。
3、如何理解系統的整體性原理。
4、簡(jiǎn)述領(lǐng)導的定義及要素。
5、德?tīng)柗萍夹g(shù)運用的關(guān)鍵是什么？
6、簡(jiǎn)述扁平組織結構的優(yōu)點(diǎn)。
二、論述題（每題10分，共30分）
1、試論述成果控制包括哪些內容？
2、試舉例說(shuō)明計劃的編制過(guò)程。
3、結合實(shí)例闡述技術(shù)創(chuàng )新的內涵。
三、案例分析題（每題11分，共22分）
1、案例名稱(chēng)：威斯敏圖書(shū)公司的組織變革 案情簡(jiǎn)介：
威斯敏圖書(shū)公司原是美國一家地方性地圖書(shū)公司。近10年來(lái)。該公司從一個(gè)中部小鎮的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區、擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮的鬧區外，其余分店部位于僻靜的地去。除了少數分店兼營(yíng)一些其他面品外，絕大多數的分店都專(zhuān)營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為26萬(wàn)美元，純盈利達2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤開(kāi)始下降。
2個(gè)月前，公司新聘尼娜任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對公司歷史和現狀的調查了解，尼娜與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區經(jīng)理共同討論公司的形勢。
尼娜認為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區經(jīng)理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀(guān)點(diǎn)以后，尼娜便提出了改組組織的問(wèn)題：
一位副總經(jīng)理說(shuō)道：“我同意改組的意見(jiàn)。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權；就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權力，我們應該使他們成力有職有權、名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)、只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷(xiāo)售員的工作!”
另一位副總經(jīng)理?yè)屩?zhù)發(fā)言：“你們認為應該對組織結構進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們需要的是更多的集權。公司的規模這么大，應該建立管理資訊系統。我們可以透過(guò)資訊系統在總部進(jìn)行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話(huà)，就不用花很多時(shí)間去聘請這么多的分店經(jīng)理了�！�
“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區經(jīng)理插話(huà)說(shuō)，“如果我們采用第一種計劃，所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的�！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)�！蹦崮炔逶�(huà)說(shuō)，“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì )提高�！�
請從案例中分析有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革？你認為該圖書(shū)公司兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計劃效果如何？
2、案例名稱(chēng)：林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障 案情簡(jiǎn)介：
林肯電氣公司年銷(xiāo)售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷(xiāo)售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。
林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。公司的平均獎金額是基本工資的95．5%。其員工年均收入約為制造業(yè)員工年收入平均水平的2.6倍。
公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到：在經(jīng)濟蕭條時(shí)必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調換的決定：有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，同意調整到一個(gè)薪酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標準的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績(jì)效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高；據該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。
該案例中，林肯電氣公司使用了何種激勵理論來(lái)激勵員工的工作積極性？為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工工作？你認為這種激勵系統可能會(huì )給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？
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