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薪酬設計方案

時(shí)間:2022-05-23 09:25:37 設計方案 我要投稿

薪酬設計方案模板集合5篇

  為確保事情或工作高質(zhì)量高水平開(kāi)展,通常需要預先制定一份完整的方案,方案屬于計劃類(lèi)文書(shū)的一種。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢?下面是小編收集整理的薪酬設計方案5篇,希望能夠幫助到大家。

薪酬設計方案模板集合5篇

薪酬設計方案 篇1

  企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導,遵循一定的原則,并結合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(cháng)遠的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿(mǎn)足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專(zhuān)家對此做了如下分析:

  第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標,公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)(職位評估)重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當官與當專(zhuān)家的等級差異問(wèn)題?偛脤(zhuān)家說(shuō),高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(cháng)。

  第三步:薪酬調查

  薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。

  薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

  薪酬調查的結果,是根據調查數據繪制的薪酬曲線(xiàn)。在職位等級-工資等級坐標圖上,首先標出所有被調查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數據后,需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  總裁專(zhuān)家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

  第五步:薪酬結構設計

  績(jì)效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系?(jì)效工資可以是短期性的,如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵,也可以是長(cháng)期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。

  總裁專(zhuān)家說(shuō),確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績(jì)效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō),薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前,大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。專(zhuān)家的建議是,為準確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進(jìn)行修正。

  企業(yè)薪酬設計方案(二)

  薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠度,減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

  要構建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設計全過(guò)程進(jìn)行了闡述。

  一、明確需求,確定方向。

  設計企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設計要達到的目標,是薪酬制度設計的第一步。

 。ㄒ唬┢髽I(yè)現狀調查。首先,要對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績(jì)效的影響進(jìn)行全面、深入細致的調查分析,以求發(fā)現問(wèn)題。

  企業(yè)現狀調查內容:

  1、企業(yè)現行組織結構、工作職位分布,各職位工作內容和作用。

  2、各類(lèi)人員的構成,薪酬水平、各類(lèi)人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

  3、企業(yè)員工對現行工資制度的滿(mǎn)意度及最不滿(mǎn)意的問(wèn)題。

  4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、各種技術(shù)經(jīng)濟數據。

  5、勞動(dòng)力成本對整個(gè)成本的影響程度。

  6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

 。ǘ┟鞔_需求,確定方向和目標。

  在調查的基礎上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設計目標。

  1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng )建萌芽階段、增長(cháng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。

  2、確定本企業(yè)當前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標。

  3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當前應激勵什么,約束什么。

  4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本(含費用)中的比例范圍。

  5、提出初步適應當前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。

  二、做好薪酬調查,確定薪酬水平。

 。ㄒ唬┦袌(chǎng)調查內容。薪酬市場(chǎng)調查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,將有利于控制勞動(dòng)力成本,又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵,贏(yíng)得人才競爭優(yōu)勢,同時(shí)還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類(lèi)人員薪酬相對水平、各類(lèi)人員的薪酬等級劃分提供基本數據。

 。ǘ┦袌(chǎng)調查方法。

  1、要充分利用社會(huì )上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟數據。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類(lèi)人員的指導價(jià)、統計部門(mén)公布的各行業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平。

  2、企業(yè)自己或請社會(huì )上專(zhuān)業(yè)中介機構進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調查。

  三、薪酬設計遵循的原則

 。ㄒ唬┕皆瓌t

  1、內部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系,這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的報酬應當基本相同。

  3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進(jìn)行相互比較時(shí)應該公平。

 。ǘ└偁幵瓌t

  競爭是指在社會(huì )上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力,才足以戰勝競爭對手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以,必須充分考慮各種類(lèi)型員工的需求和企業(yè)現狀,制訂具有競爭性的薪酬方案。

 。ㄈ┙(jīng)濟性原則

  提高企業(yè)的報酬水平,固然可以提高其競爭性與激勵性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過(guò)高的勞動(dòng)報酬必然會(huì )提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力。所以,報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過(guò),在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績(jì)效水平。實(shí)際上,員工的績(jì)效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì )大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構成有關(guān)。

薪酬設計方案 篇2

  根據XX縣人民政府辦公室轉發(fā)《XX縣公共衛生事業(yè)單位績(jì)效工資的實(shí)施辦法》的通知及相關(guān)文件精神,結合我縣實(shí)際,提出以下實(shí)施方案。

  一、指導思想

  以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導,建立基層計生事業(yè)單位按崗取酬、績(jì)效掛鉤、多勞多得的考核分配機制,使績(jì)效工資分配向關(guān)鍵崗位、一線(xiàn)崗位傾斜,充分調動(dòng)干部職工的積極性和主動(dòng)性,促進(jìn)基層計生事業(yè)全面健康發(fā)展。

  二、基本原則

  (一)堅持按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則;

  (二)堅持向“技術(shù)含量高、風(fēng)險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線(xiàn)崗位傾斜的原則。

  (三)堅持“績(jì)效考核掛鉤”的原則。

  (四)堅持公開(kāi)、公正、公平考核的原則。

  三、實(shí)施范圍

  縣服務(wù)中心和鄉鎮計生服務(wù)站。

  四、績(jì)效量化考核

  (一)績(jì)效考核辦法

  績(jì)效量化考核實(shí)行百分考核辦法。由縣服務(wù)中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則,報縣局進(jìn)行監督審核后,自行組織實(shí)施。

  (二)確定考核結果

  考核領(lǐng)導組匯總干部職工考核量化得分,張榜公示五個(gè)工作日或召開(kāi)全體職工會(huì )通報,實(shí)行考核結果與本人見(jiàn)面、人人簽字制度,無(wú)異議后上報縣局備案,為獎勵性績(jì)效工資發(fā)放提供真實(shí)可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時(shí),本人必須在公示期內書(shū)面向考核組提出復議,對于考核組難以答復的問(wèn)題,可經(jīng)全體職工會(huì )或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。

  (三)考核結果使用

  績(jì)效量化考核結果將同時(shí)記入事業(yè)單位干部職工年度考核、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職務(wù)考核中,作為崗位聘任、職務(wù)晉升、表彰獎勵、發(fā)放獎勵性績(jì)效工資的重要依據。

  五、績(jì)效工資的分配

  (一)績(jì)效工資構成

  基層事業(yè)單位績(jì)效工資制度實(shí)施后,工資稱(chēng)崗位績(jì)效工資,包括基本工資、保留工資、績(jì)效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績(jì)效補貼、臨時(shí)補貼年終一次性獎金部分歸并為績(jì)效工資。實(shí)施績(jì)效考核后,將績(jì)效工資分基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。

  (二)核定績(jì)效工資總額

  績(jì)效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。

  績(jì)效工資分基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分。其中基礎性績(jì)效工資占7%。主要體現地區經(jīng)濟發(fā)展水平、物價(jià)水平、崗位職責等因素;獎勵性績(jì)效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實(shí)際貢獻等因素,由單位在核定的總額內根據考核結果,重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、一線(xiàn)崗位和做出突出成績(jì)的干部職工進(jìn)行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績(jì)效工資總和為本單位本年獎勵性績(jì)效工資總額。

  (三)基礎性績(jì)效工資考核分配

  基礎性績(jì)效工資按月發(fā)放,直接打入個(gè)人帳戶(hù)。

  (四)獎勵性績(jì)效工資考核分配

  獎勵性績(jì)效工資主要體現完成任務(wù)的實(shí)績(jì)和貢獻?h服務(wù)中心、鄉鎮服務(wù)站人均獎勵性績(jì)效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績(jì)效工資后,剩余部分作為單位干部職工獎勵性績(jì)效工資總量,每半年兌現一次,各單位不得超支與截留?(jì)效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績(jì)效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下:

  干部職工獎勵性績(jì)效工資額=單位獎勵性績(jì)效工資總額÷單位績(jì)效考核得分總和×干部職工個(gè)人績(jì)效考核得分。(績(jì)效考核結果不稱(chēng)職人員考核得分在績(jì)效工資分配時(shí)不計入單位績(jì)效考核總分)

  (五)績(jì)效工資發(fā)放

  各單位要召開(kāi)全體職工大會(huì ),專(zhuān)題通報獎勵性績(jì)效工資分配情況,并張榜公示五個(gè)工作日,無(wú)異議后,寫(xiě)出書(shū)面公示報告,上報縣XX局、人社局。

  經(jīng)縣XX局、人社局審核后,辦理獎勵性績(jì)效工資審批手續。

  六、考核規定

  1、有下列情形之一者,本年不得享受獎勵性績(jì)效工資:

  (1)違反職業(yè)道德規范,考核不合格的。

  (2)績(jì)效考核結果為不稱(chēng)職。

  (3)本年無(wú)故曠工累計達5個(gè)工作日以上(含)的、事假累計超過(guò)3個(gè)工作日(含)以上的;

  (4)被解除聘用合同的;

  (5)因違法違紀或其他有關(guān)規定停發(fā)工資。

  2、單位因工作需要選派進(jìn)修的人員享受同崗位平均績(jì)效工資。

  3、法定產(chǎn)假、婚假、喪假、因公致殘的,按國家有關(guān)規定執行。

  4、因工作需要,縣服務(wù)中心、鄉鎮服務(wù)站抽調到縣行政部門(mén)工作的人員,其獎勵性績(jì)效工資享受同崗位平均績(jì)效工資,抽調到其它崗位工作的人員,原則上不得享受。

  5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的,按國家相關(guān)規定執行。

  6、借調出計生系統的干部職工,由借用單位考核,考核合格及以上的,按本單位同職級人員獎勵性績(jì)效工資的平均數發(fā)放;

  7、經(jīng)縣局批準長(cháng)期病休的按本單位同職級人員獎勵性績(jì)效工資的平均數發(fā)放;

  七、考核工作的組織領(lǐng)導與監督

  (一)縣服務(wù)中心要成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組,負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績(jì)效工資考核分配的組織、指導、督查、協(xié)調和管理?h服務(wù)中心考核小組由單位領(lǐng)導和職工代表5人組成,單位一把手任組長(cháng),考核小組成員中職工代表不得少于1/2?己诵〗M平時(shí)要收集、整理單位職工的相關(guān)考核資料,切忌到考核時(shí)憑印象而有失公允。

  (二)縣服務(wù)中心制定本單位和鄉鎮服務(wù)站的具體考評細則?荚u細則必須經(jīng)過(guò)全體干部職工大會(huì )討論通過(guò),考評細則一旦通過(guò),一年內一般不再改動(dòng),如果運行時(shí)發(fā)現細則有明顯漏洞或顯失公允,則修正案仍然要通過(guò)上述程序通過(guò)?荚u細則報縣局審查,XX局認為符合規范程序的,予以審批,并報縣人社局備案。

  (三)縣局把干部職工績(jì)效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務(wù)考核內容,進(jìn)一步加強對此項工作的監督和管理?h局將組織有關(guān)人員對各單位績(jì)效工資考核分配情況進(jìn)行督查。

  (四)縣服務(wù)中心考核組成員,必須嚴格執行考核規定,實(shí)事求是地進(jìn)行考核。對不按規定程序考核的,責令按照規定程序重新進(jìn)行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的,將從嚴處理。凡違反有關(guān)紀律和規定的,一經(jīng)查實(shí),將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關(guān)人員的黨紀政紀責任。

  八、相關(guān)要求

  (一)提高認識,加強領(lǐng)導?(jì)效考核是一項復雜的系統工程,政策性強,涉及面廣,關(guān)系到廣大干部職工的切身利益,縣、鄉服務(wù)單位要切實(shí)做好深入細致的思想工作,組織廣大干部職工認真學(xué)習和宣傳國家的方針政策,統一思想認識,讓每一名干部職工都明白,實(shí)行績(jì)效考核分配是國家用來(lái)激勵先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的一種政策,獎勵性績(jì)效工資不屬于干部職工個(gè)人,只是在核定績(jì)效工資總量時(shí)按人頭、職稱(chēng)等進(jìn)行了測算。

  (二)明確任務(wù),認真實(shí)施?h鄉服務(wù)單位要依據本實(shí)施方案,結合工作職能和任務(wù),對工作目標任務(wù)進(jìn)行認真細化、分解,核定每個(gè)工作崗位的工作任務(wù),量化指標分值,制定考核細則,由單位集體研究后,經(jīng)職工代表大會(huì )或職工大會(huì )通過(guò)報縣局批準后實(shí)施。

  (三)嚴肅紀律,公平公正?h鄉服務(wù)單位要嚴肅績(jì)效考核分配工作紀律,對工作不負責任,不按規定程序、標準、辦法考核的,不按考核結果分配的,造成績(jì)效考核失真、失實(shí)的,實(shí)行責任追究制?己私Y果及時(shí)公布,自覺(jué)接受群眾的監督,同時(shí)要做好職工的思想工作,引導職工正確對待績(jì)效考核,通過(guò)正常渠道反映訴求?(jì)效工資實(shí)施后,縣鄉服務(wù)單位不得在核定的績(jì)效工資總量外自行發(fā)放任何津貼或獎金,不得突破核定的績(jì)效工資總量。

薪酬設計方案 篇3

  薪酬基賜標準設定

  員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn):第一、達到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說(shuō)明究竟什么是崗位的具體要求,怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì),需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū),任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。

  人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng),確定相應的工作崗位,并以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū),人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工,新上崗員工也可以參照職務(wù)說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起,是確定崗位固定薪酬的基礎。

  同時(shí),為了評價(jià)完成具體工作的狀況,人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系,包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現,確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻,進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求,也可能達不到這個(gè)要求,這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。

  薪酬結構和薪酬設計

  基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。

  固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

  內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻,一般來(lái)說(shuō),人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估:1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問(wèn)題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍,并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。

  其次,公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題,即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面,公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。

  但是,由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確,企業(yè)往往引入業(yè)績(jì)薪酬制度,目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。

  除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

  福利是薪酬體系的必要補充,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō),大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率,人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

  員工發(fā)展和薪酬提升

  合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn),完善培訓制度,為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。

  我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi),不同崗位薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展,將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來(lái),從而實(shí)現最大的激勵效果。

  同時(shí),人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃,給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升,這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì),激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。

  另一方面,公司應提供公平上崗的機會(huì ),使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗,員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位,當競聘不上的時(shí)候,薪酬比別人拿得少,也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的,而應是定期的,這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì ),也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。

  薪酬設計的要點(diǎn),在于“對內具有公平性,對外具有競爭力!

  建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。

  不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的`和無(wú)形的勞動(dòng)報酬,它既包括工資、獎金等現金性收入,也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題,獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。

  要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標,公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。

  職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(cháng)。

  大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

  第三步:薪酬調查

  薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí),往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起,但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

  薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

  只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數據,才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章,其數據多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據,也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數據后,需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

  在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P,意思是說(shuō),假如有100家公司參與薪酬調查的話(huà),薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著(zhù)第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司,需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙,將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。

  第五步:薪酬結構設計

  報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué),即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”,把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

  許多跨國公司在確定人員工資時(shí),往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級,二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。

  職位工資由職位等級決定,它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間,而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn),然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如,在某一職位等級中,上限可以高于中點(diǎn)20%,下限可以低于中點(diǎn)20%.

  相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異,導致他們對公司的貢獻并不相同,因此技能工資有差異。所以,同一等級內的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級內,根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間,就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

  績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系?(jì)效工資可以是短期性的,如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵,也可以是長(cháng)期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。

  綜合起來(lái)說(shuō),確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績(jì)效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō),薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。

  不論工資結構設計得怎樣完美,一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調甚至不調等等。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前,大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是,為準確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。

  在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據。

  為保證薪酬制度的適用性,規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

  依照上述步驟和原則設計基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì )適得其反。

薪酬設計方案 篇4

  隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展,人民生活水平逐漸提高,福利待遇也越來(lái)越完善。對待工作,普遍的要求也越來(lái)越高,除了有競爭力的薪酬元素外,福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀(guān)現實(shí),很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案,以滿(mǎn)足人才對企業(yè)的預期。

  一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

  1.體現內部公平

  企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等,不是一刀切的公平,根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小,來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小,以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

  2.參考外部競爭性

  評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對,要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。

  二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

  1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

  在大多數企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái),滿(mǎn)足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

  2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通

  現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩定人心,增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì )對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。

  3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

  一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強企業(yè)的競爭力,可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策,使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤,起到激勵的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻時(shí),還可以對其提供食補、交通補貼、房補,或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來(lái)留住人才。

  三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

  目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等,其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上,基本工資的比例一般為60%,績(jì)效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼,假設基本工資為5000元,獎金1000元,扣除五險一金后福利補貼為500元,完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。

  中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理,員工對自己的工作職責更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過(guò)提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長(cháng)了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。

  總之,企業(yè)間的競爭關(guān)鍵,是人才的競爭,相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現出公平、公正,在執行上也要注意把握方式,體現出公平,這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬設計方案 篇5

  一、合理設計薪酬水平;

  1.1在設計薪酬水平前,做好對銷(xiāo)售人員的薪酬調查。包括:

  1.1.1調查行業(yè)內銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平,特別是要調查與本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式相同或相似的同行銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平;

  1.1.2調查競爭對手的銷(xiāo)售人員薪酬情況;

  1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況;

  1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度,分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);

  1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現狀及規劃,特別要了解財務(wù)編制與費用預算,了解決策層對于薪酬制度的意見(jiàn)和建議;

  1.1.6調查了解本企業(yè)銷(xiāo)售人員對當前薪酬制度的滿(mǎn)意度情況,及對未來(lái)薪酬制度改革的期望值。

  1.2.在做好薪酬調查之后,再設計銷(xiāo)售人員的薪酬水平。

  1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距,不同業(yè)績(jì)之間有薪酬差距;

  1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競爭力。

  二、合理設計薪酬結構;

  2.1制定薪酬結構的策略。

  銷(xiāo)售人員的薪酬結構策略常見(jiàn)的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷(xiāo)量占比制;費用包干制;階段考評制。

  2.2,明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jì)薪酬包括績(jì)效工資、業(yè)績(jì)提成、業(yè)績(jì)獎金、股份分紅等。

  三、制定考核與激勵機制。

  3.1優(yōu)化績(jì)效考核制度:

  3.1.1以業(yè)績(jì)和結果為導向,嚴格績(jì)效考核制度,做到公平公正;

  3.1.2科學(xué)制定考核目標,量化與細分目標;

  3.1.3合理分配KPI指標的權重,所有的KPI指標中業(yè)務(wù)指標應占絕大部份權重,例如銷(xiāo)量、費率、客戶(hù)數量、回款等;

  3.1.4讓績(jì)效考核與業(yè)績(jì)提成互補,找到業(yè)績(jì)持續上升的動(dòng)力源,探索出成熟的贏(yíng)利模式,再用績(jì)效考核去督導銷(xiāo)售人員把銷(xiāo)售計劃有效執行;

  3.1.5改革績(jì)效考核制度,找出績(jì)效考核漏洞并打上補丁,在實(shí)際運用中不斷完善績(jì)效考核的作用。

  3.2 善用薪酬激勵:

  3.2.1做好外部激勵,提升薪酬水平;

  3.2.3做好內部激勵,幫助員工成長(cháng),使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

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