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薪酬設計方案（通用15篇）
為了確保事情或工作科學(xué)有序進(jìn)行，常常需要提前制定一份優(yōu)秀的方案，方案是解決一個(gè)問(wèn)題或者一項工程，一個(gè)課題的詳細過(guò)程。那么應當如何制定方案呢？下面是小編整理的薪酬設計方案，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
薪酬設計方案 1
一、薪酬結構
�。�1）基本工資。薪酬等級建議分三個(gè)：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠(chǎng)制定評價(jià)標準，年度組織專(zhuān)家對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。
�。�2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業(yè)調整而調整。
�。�3）績(jì)效工資。依據員工績(jì)效水平、工作貢獻而發(fā)放�？紤]到研發(fā)工作的長(cháng)期性，研發(fā)人員績(jì)效在短時(shí)間內可能無(wú)法表現出來(lái)，因此以研發(fā)項目的進(jìn)度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進(jìn)行考核，并依據考核結果兌現。
�。�4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。
�、俑鶕邪l(fā)項目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。
�、谘邪l(fā)項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。
�。�5）其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。
在職業(yè)生涯通道設計上，設置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過(guò)職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過(guò)研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發(fā)人員通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力提升來(lái)實(shí)現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。研發(fā)人員多為知識型員工，個(gè)性較強，可實(shí)施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專(zhuān)屬的”福利組合�？蛇x福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車(chē)補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。
選擇彈性福利，一方面與傳統發(fā)放現金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲線(xiàn)。研發(fā)人員薪酬支付曲線(xiàn)較分廠(chǎng)管理人員薪酬支付曲線(xiàn)略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。
2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時(shí)，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個(gè)薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著(zhù)薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著(zhù)能力和績(jì)效的不同差異越大。同時(shí)，通過(guò)重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績(jì)效一樣也能獲得高報酬。
3.研發(fā)人員薪酬結構。
�。�1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。
�。�2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。
�。�3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的'固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。以上各類(lèi)人員薪酬結構比例均可調節。
研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動(dòng)研發(fā)人員的積極性，引導研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。激勵是導向，但同時(shí)必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發(fā)人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱(chēng)職的要提出警告，限期改進(jìn)；對于不稱(chēng)職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團隊，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
薪酬設計方案 2
隨著(zhù)國有企業(yè)公司制度的改革和現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿(mǎn)意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰略執行與企業(yè)文化，甚至會(huì )影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學(xué)的規劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問(wèn)題
1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，導致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會(huì )從企業(yè)流失。
1.2缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考核體系
國有企業(yè)在績(jì)效考核中仍沿用傳統的以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標開(kāi)展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長(cháng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會(huì )”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jì)。
2、國有企業(yè)薪酬設計產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來(lái)越不能適應現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒(méi)有分配的自主權，沒(méi)有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門(mén)控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴重制約著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級別
勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應根據實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟規律的`要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限度地調動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。
3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責和關(guān)鍵績(jì)效指標。企業(yè)戰略能否得以實(shí)現需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位級別體系。通過(guò)崗位分析，公司內部的各個(gè)崗位被客觀(guān)的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責和績(jì)效指標都有了明確的規范和說(shuō)明。
3.3實(shí)行科學(xué)的績(jì)效工資
以績(jì)效考核為基礎的績(jì)效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀(guān)公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jì)效為主要依據，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結合。即按績(jì)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績(jì)效不同，則通過(guò)給予不同獎勵的辦法，實(shí)現報酬和績(jì)效掛鉤�？�(jì)效工資在現實(shí)操作中也應注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jì)和客觀(guān)反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎勵與團隊獎勵結合起來(lái)，發(fā)展以團隊業(yè)績(jì)?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的快速提升;最后，績(jì)效工資體系應體現人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓等個(gè)人發(fā)展計劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高
3.4完善績(jì)效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標準的同時(shí)，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(cháng)率時(shí)，要講求操作的規范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會(huì )發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià)，對崗位勞動(dòng)四要素作比較系統的分析，嚴格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進(jìn)行決策，決策前應征求企業(yè)工會(huì )、職代會(huì )及全體職工的意見(jiàn)。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評價(jià)，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價(jià)值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級;二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jì)效。
3.6推行股權激勵機制
通過(guò)推行股權激勵機制建立將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供不同的內容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過(guò)去工作的肯定和報償，也是對未來(lái)工作報酬的預期，它代表著(zhù)員工自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實(shí)現國有企業(yè)的可持續發(fā)展。
薪酬設計方案 3
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來(lái)越完善。對待工作，普遍的要求也越來(lái)越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀(guān)現實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿(mǎn)足人才對企業(yè)的預期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的.需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 4
一、銷(xiāo)售薪酬方案預警的15項指標：
你公司沒(méi)能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無(wú)增長(cháng)。
超過(guò)30%的銷(xiāo)售人員未能完成收入目標。
你的銷(xiāo)售成本高于凈銷(xiāo)售收入的20%。
銷(xiāo)售漏斗中的潛在客戶(hù)不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷(xiāo)售團隊未完成多年合同目標。
市場(chǎng)情況出現波動(dòng)時(shí)，你公司銷(xiāo)售人員的年度離職率超過(guò)20%。
你的王牌銷(xiāo)售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。
薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷(xiāo)售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷(xiāo)售人員全年都對薪酬方案不滿(mǎn)。
你的銷(xiāo)售人員沒(méi)有針對正確的目標市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。
多位頂尖的銷(xiāo)售人員拒絕了加入你的銷(xiāo)售團隊的邀請。
銷(xiāo)售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個(gè)時(shí)段的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不對等。
你公司對于不同的銷(xiāo)售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷(xiāo)售薪酬方案的標準：
成功的銷(xiāo)售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷(xiāo)售人員的活動(dòng)和所獲回報與公司的年度和更長(cháng)期的目標及戰略保持一致。這意味著(zhù)，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當銷(xiāo)售人員從競爭對手那里挖來(lái)新客戶(hù)時(shí)，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷(xiāo)售人員創(chuàng )造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷(xiāo)售代表著(zhù)公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員應為其業(yè)績(jì)獲得額外的薪酬。
三、三種銷(xiāo)售薪酬方案的利弊
銷(xiāo)售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類(lèi)：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷(xiāo)售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷(xiāo)售人員達成的銷(xiāo)售數字或營(yíng)收金額。只要該銷(xiāo)售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷(xiāo)售人員支持
公司可以準確地預測每年的成本
鼓勵銷(xiāo)售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷(xiāo)售人員完成報告和其他非銷(xiāo)售活動(dòng)
促進(jìn)團隊合作
為銷(xiāo)售人員提供可預測的收入
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷(xiāo)售明星
銷(xiāo)售人員進(jìn)行的銷(xiāo)售拜訪(fǎng)或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷(xiāo)售人員受益
超出預期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷(xiāo)售人員的薪酬完全基于銷(xiāo)售收入( 和/或公司的銷(xiāo)售利潤)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷(xiāo)售收入，促進(jìn)銷(xiāo)售活動(dòng)
薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績(jì)效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷(xiāo)售人員
可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷(xiāo)售人員會(huì )更努力地促成銷(xiāo)售）
缺點(diǎn)如下：
銷(xiāo)售人員提供的售后支持較少，客戶(hù)服務(wù)較弱
銷(xiāo)售人員可能會(huì )催促客戶(hù)定奪
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷(xiāo)售人員的忠誠度較低
進(jìn)行報告和非銷(xiāo)售活動(dòng)時(shí)合作性較差
方案3：組合型方案
銷(xiāo)售人員除固定薪金外，還有機會(huì )獲得基于其銷(xiāo)售成績(jì)的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷(xiāo)售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護銷(xiāo)售人員
與純傭金型方案相比，銷(xiāo)售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會(huì )向銷(xiāo)售人員傳達不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案：
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷(xiāo)售導向趨勢最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(cháng)幅度最大的公司通常會(huì )使用組合型方案（又被稱(chēng)作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷(xiāo)售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對于銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷(xiāo)售人員的組合型方案。
根據以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷(xiāo)售人員在達到了銷(xiāo)售目標時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷(xiāo)售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素
1. 為所有銷(xiāo)售人員分配收入目標
只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷(xiāo)售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著(zhù)季節的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績(jì)的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì )有“打擊銷(xiāo)售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時(shí)，應了解銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長(cháng)需求、指定領(lǐng)域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷(xiāo)售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會(huì )在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到特定水平時(shí)應當停止銷(xiāo)售。
3. 凍結基本工資
因為你希望銷(xiāo)售人員憑借業(yè)績(jì)拿到大筆的績(jì)效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。
4. 所有銷(xiāo)售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷(xiāo)售人員區別對待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì )在團隊內形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷(xiāo)售人員( 尤其是銷(xiāo)售明星) 時(shí)，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過(guò)6 個(gè)月。
6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀(guān)的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀(guān)、可衡量的業(yè)績(jì)掛鉤。
基于主觀(guān)標準的薪酬不應超過(guò)10%。否則，會(huì )有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷(xiāo)售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進(jìn)制計算給銷(xiāo)售人員的傭金
以下示例為計算年度銷(xiāo)售水平的'累進(jìn)制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷(xiāo)售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷(xiāo)售收入的傭金比例為11%。
如果你過(guò)去支付給你的銷(xiāo)售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個(gè)銷(xiāo)售收入門(mén)檻，即銷(xiāo)售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷(xiāo)售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會(huì )突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門(mén)檻，讓銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應高于重復性業(yè)務(wù)
如果可行的話(huà)，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時(shí)間和更高級的技能）。
10. 按時(shí)支付薪酬
在銷(xiāo)售人員達成業(yè)績(jì)之后應該盡快支付薪酬。這意味著(zhù)上一個(gè)月的業(yè)績(jì)薪酬會(huì )在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時(shí)立即支付季度獎金。
11. 為銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)而非活動(dòng)支付薪酬
盡管你希望指導銷(xiāo)售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷(xiāo)售拜訪(fǎng)，但只有在他們確實(shí)完成了銷(xiāo)售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會(huì )根據每位銷(xiāo)售人員的績(jì)效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強有力的領(lǐng)導和指導做到這一點(diǎn)，但不應“賄賂”銷(xiāo)售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案
將其限制在三到五個(gè)元素之內，讓銷(xiāo)售人員能夠保持專(zhuān)心。
13. 讓銷(xiāo)售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷(xiāo)售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會(huì )據此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷(xiāo)售人員分享
管理文檔會(huì )說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶(hù)和“重復”客戶(hù))，并探討與下列內容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷(xiāo)售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷(xiāo)售人員是在業(yè)務(wù)被預訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶(hù)未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷(xiāo)售人員的傭金是否會(huì )受到影響。
銷(xiāo)售人員獲得激勵薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說(shuō)明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會(huì )吸引和留住績(jì)效最高的銷(xiāo)售人員—每家正在成長(cháng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應當制定出最適合你的銷(xiāo)售團隊的薪酬方案，讓銷(xiāo)售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶(hù)接洽。
薪酬設計方案 5
一、體系說(shuō)明
本企業(yè)績(jì)效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個(gè)職位分別為財務(wù)處長(cháng)、秘書(shū)、數據處理科科長(cháng)、會(huì )計科科長(cháng)、計算機操作員、數據記錄員、會(huì )計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員�？�(jì)效與薪酬體系設計將以以上10個(gè)職位來(lái)進(jìn)行等級分類(lèi)、工資標準和績(jì)效考核。
二、職務(wù)技能要求
1、財務(wù)處長(cháng)：會(huì )計原理與實(shí)踐的知識;預算制定、行政管理及投資實(shí)踐方面的知識;明了國家及地方有關(guān)具體會(huì )計情景的法律與法規的運用;具備建立、保持、分析和修正財務(wù)記錄的能力;監控領(lǐng)導下屬職員的能力
2、秘書(shū)：掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的知識，函電和報告撰寫(xiě)的知識;正確使用語(yǔ)法修辭知識及一般統計與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確判斷，擬定函電;掌握快速記憶與聽(tīng)寫(xiě)技巧;熟練打字的能力;監督指導助理秘書(shū)的能力 3、數據處理科科長(cháng)：掌握程序規劃與分析的原理與技術(shù);編碼操作、機器程序、設備運轉與維修的原理與技術(shù)知識;會(huì )計原理、統計方法、符號邏輯及監控技術(shù)與方法的知識;能對復雜程序及加工中心進(jìn)行分析
4、會(huì )計科科長(cháng)：掌握復式簿記記法及其實(shí)踐的知識;辦公室管理實(shí)踐與知識 制備財務(wù)報表的能力;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監督領(lǐng)導其他會(huì )計與辦公室人員
5、計算機操作員：掌握電子計算機系統及其有關(guān)專(zhuān)用輸入和輸出裝置的知識 ;能操作多種數據設備;能監控復雜的計算機并采取正確行動(dòng)糾正機器的問(wèn)題;能遵守書(shū)面指令;能進(jìn)行算術(shù)運算并校核報告及報告格式的正誤
6、數據記錄員：具備鍵盤(pán)輸入數據的能力;能完成常規辦公室職員工作;能遵守口頭書(shū)面命令
7、會(huì )計師：具備會(huì )計原理、會(huì )計實(shí)踐做法與程序的知識;能設計和建立適當會(huì )計方法、報表與程序;能與他人溝通交流會(huì )計信息
8、高級賬目員：應掌握財務(wù)簿記工作中使用的方法與詞匯的知識;能迅速而準確地把財務(wù)信息登賬并進(jìn)行算術(shù)運算;能制備和檢查財務(wù)報表、工資單、發(fā)票與報告
9、初級賬目員：要掌握財務(wù)簿記方法與程序的知識;辦公室一般工作方法與實(shí)踐的知識;能給財務(wù)數據登賬并迅速準確地進(jìn)行算術(shù)運算;能操作辦公用機器并學(xué)會(huì )操作簿記機器;能遵守口頭和書(shū)面命令
10、打字員：掌握基本的算術(shù)與語(yǔ)言正確運用的知識;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書(shū)面指示 ;具有一定的打字速度
三、職位分類(lèi)
管理類(lèi)包括財務(wù)處長(cháng)、數據處理科科長(cháng)、會(huì )計科科長(cháng) 技術(shù)類(lèi)包括計算機操作員、數據記錄員、打字員
財務(wù)類(lèi)包括高級賬目員、初級賬目員、會(huì )計師
四、薪酬構成
薪酬總額是由固定工資總額、浮動(dòng)工資總額和附加工資總額構成的，如下圖 ——基本工資、學(xué)歷職稱(chēng)工資、工齡工資、等級工資 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤(比如銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)量、產(chǎn)量等)
薪酬總額 浮動(dòng)工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)) 獎金(與公司對其考核結果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤)
國家規定福利(由員工薪點(diǎn)數和固定薪點(diǎn)值決定)
企業(yè)補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點(diǎn)數決定) 附加工資總額 自助福利(由員工的薪點(diǎn)數和績(jì)效決定) 補貼及納稅
(預定范圍內由企業(yè)承擔，超出范圍的由員工個(gè)人承擔)
(一)、固定工資
固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的`基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術(shù)工資。
固定工資=基本工資+學(xué)歷職稱(chēng)工資+工齡工資+等級工資 固定工資作為以下項目的計算基數：
1、加班津貼的計算基數; 2、各種假別工資的計算基數; 3、外派受訓人員薪酬計算基數; 4、其他薪酬基數。
(二)績(jì)效工資
績(jì)效工資是薪酬結構中相對浮動(dòng)的部分，體現當期的公司整體業(yè)績(jì)、部門(mén)業(yè)績(jì)和員工通過(guò)個(gè)人努力而取得的工作績(jì)效。
績(jì)效工資=個(gè)人考核系數X職位績(jì)效基數
(三)、崗位工資
崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價(jià)值和員工的經(jīng)驗積累方面體現了員工的貢獻。
月度崗位工資=崗位薪酬基數X崗位系數+工齡工資(崗位薪酬基數，根據公司經(jīng)營(yíng)狀況、人工成本承受能力、結合行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數。公司可以通過(guò)崗位薪酬基數的調整實(shí)現對員工薪酬水平的調整)
(四)獎金
獎金是薪酬結構中浮動(dòng)的部分，是體現員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。
年終獎是為員工共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果而設立的獎項，體現了公司年度效益、各部門(mén)的年度績(jì)效一級員工個(gè)人年度工作表現。
個(gè)人年終獎=個(gè)人全年績(jì)效工資總額X個(gè)人年度考核平均系數
特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業(yè)績(jì)和持續努力而設立的獎項，目的在于對員工的優(yōu)秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺(jué)地關(guān)心公司的發(fā)展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。
(五)附加工資
為增強公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利。
附加工資的確定基礎由國家相關(guān)規定決定， 包括國家規定福利、企業(yè)補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關(guān)規定具體執行。
五、績(jì)效考核
本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、財務(wù)類(lèi)和行政類(lèi)在內的10個(gè)職位。
薪酬設計方案 6
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的.作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 7
一、薪酬概念
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。
計劃設計本公司薪酬包括以下內容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區公布最低工資標準，北京地區2011年標準為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)
3、績(jì)效薪酬：績(jì)效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jì)效獎金。
4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規記發(fā)。
5、業(yè)績(jì)工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規定按照數量計算提取費用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。
6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿(mǎn)當月實(shí)際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實(shí)際工作天數發(fā)放。
2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。
3、績(jì)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jì)效考評結果按實(shí)際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績(jì)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評時(shí)間不滿(mǎn)1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。
4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%
5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金
6、其中生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。
二、崗位類(lèi)型和薪級
1、崗位類(lèi)型分為：
A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;
B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工
C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工
D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的.是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工
崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算
四個(gè)層次：
基礎層(初級員工)：1級至3級
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級
中堅層(中層管理)：9級至12級
核心層(高管)：13級至16級
2、崗位薪級架構表(詳見(jiàn)附件1)
3、月薪薪酬計算公式
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jì)效工資
(基本薪資+崗位薪資-績(jì)效工資)+績(jì)效工資×績(jì)效考核系數+加班工資+業(yè)績(jì)工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資
應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-2000)×相應稅率=實(shí)發(fā)薪資
4、年薪薪酬
月度發(fā)放計算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資
月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應稅率=月度實(shí)發(fā)
年度結算
既定年薪總額20%×績(jì)效考評系數=稅前績(jì)效工資
既定年薪總額10%×目標工作進(jìn)度百分比=稅前目標責任年金
稅前績(jì)效工資+稅前目標責任年金—個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結算薪酬。
三、薪酬晉升與下調
1、根據面試情況確定入職薪級;
2、參照績(jì)效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級與下調制度。
3、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調整措施。
4、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結構調整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架構實(shí)行公開(kāi);
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。
4、對于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實(shí)行周薪制。
5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級崗位可同時(shí)兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。
6、兼職崗位績(jì)效工資以基礎工資加兩個(gè)崗位累積薪級工資的20%計算，績(jì)效考核成績(jì)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jì)平均值計算。
五、員工福利
1、福利內容分類(lèi)
A、現金福利：如生日禮金、過(guò)節費、房補、車(chē)補、紅白禮金
B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動(dòng)、節禮、定期體檢等
2、福利費用
全年員工福利費用按照人工成本7%
薪酬設計方案 8
一 、目的
一個(gè)設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報，感受到自我價(jià)值的體現， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
二、管理職責
�。ㄒ唬┤肆Y源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧�(dòng)工資負責員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
�。ㄈ┴攧�(wù)管理部門(mén)主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務(wù)科目，加強預算和正確反映使用情況
�。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t
不同職位的人員應獲得與其職位價(jià)值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
�。ǘ┱J可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動(dòng)都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時(shí)還應得到廣大員工的.認可，這樣會(huì )起到更好的激勵作用。
�。ㄈ┕栽瓌t
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現和員工基本保障方面進(jìn)行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。
�。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個(gè)適當的區間內運行。下線(xiàn)要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
�。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t
指薪酬系統的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設計時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎勵。
薪酬設計方案 9
一、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題
公司現階段實(shí)行“崗位工資+績(jì)效獎金”結構的薪酬管理體系，雖在薪資結構中有“浮動(dòng)工資”項目的設計，可在實(shí)際操作中并沒(méi)按要求對各崗位實(shí)行考核，這樣浮動(dòng)工資也就變成了固定工資，因此，現階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點(diǎn)吃“大鍋飯”的現象，隨即產(chǎn)生：
�。�1）想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走；
�。�2）員工工作積極性低的問(wèn)題。隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展壯大，目前的薪酬制度已無(wú)法適應，需要建立一套新型的、科學(xué)的薪酬體系，以發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果。
二、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題
如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的激勵約束機制？
對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？
如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關(guān)系？避免“大鍋飯”的問(wèn)題？
如何打破身份界線(xiàn)，統一設計薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉變？
如何將個(gè)人收入與公司業(yè)績(jì)、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效掛鉤，發(fā)揮績(jì)效考核管理驅動(dòng)作用？
三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟
1、基本原則
�。ㄒ唬┖侠砝_(kāi)收入差距，優(yōu)化分配結構，工資報酬向重點(diǎn)部門(mén)、關(guān)鍵崗位、骨干員工及一線(xiàn)人員傾斜，向持續創(chuàng )造價(jià)值的員工傾斜。
�。ǘ﹫猿止べY分配與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)緊密相連，充分調動(dòng)員工積極性、創(chuàng )造性。
�。ㄈ﹩T工收入與崗位職責、績(jì)效考核掛鉤，形成以工作業(yè)績(jì)定薪酬的.動(dòng)態(tài)管理機制。
2、總體思路
統一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績(jì)效驅動(dòng)，為實(shí)現公司目標提供有力支撐。
四、設計的基本原則
1、同等業(yè)績(jì)條件下總體收入水平不降低
改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來(lái)分配結構的調整；但無(wú)論分配結構如何調整，只是分配方式和個(gè)人財富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績(jì)條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。
2、效益目標導向
薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實(shí)現目標的激勵和驅動(dòng)機制，充分激發(fā)和調動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現目標而努力。
3、崗位價(jià)值導向
由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價(jià)值，根據崗位價(jià)值確定崗位薪酬。
4、市場(chǎng)價(jià)格導向
根據崗位價(jià)值結合人才市場(chǎng)價(jià)格，合理確定各層級薪酬水平。
5、崗位績(jì)效導向
嚴格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門(mén)績(jì)效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jì)掛鉤。
五、薪酬方案設計的基本步驟
1、職系劃分和薪酬模式選擇
崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷(xiāo)售人員采用銷(xiāo)售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計時(shí)計件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協(xié)議承包制等多種形式。
2、確定薪酬總額
通過(guò)確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門(mén)績(jì)效工資掛鉤確定相應績(jì)效工資基數。具體確定方式見(jiàn)后頁(yè)。
3、確定薪酬標準
崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評估，確定各崗位的相對價(jià)值，并通過(guò)統計回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。銷(xiāo)售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時(shí)工資制的崗位，應統一規范其計件計時(shí)工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。
4、薪酬結構及掛鉤機制設計
針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績(jì)效工資與年度獎金進(jìn)行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。
5、薪酬方案測算
在上述工作基礎上，通過(guò)對薪酬方案進(jìn)行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。
6、薪酬管理設計
薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個(gè)別員工薪酬調整的管理。
薪酬設計方案 10
一、工資待遇執行辦法
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結月清；
�。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執行的標準執行；
�。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
�。�01）辦公人員提成辦法：
A、獨立完成談判的；獨立找到客戶(hù)、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話(huà)本成本和稅費用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的.純利潤（扣除電話(huà)本成本和稅費用）的30%提成；
C、在公司內接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
�。�02）業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的30%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統計相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷(xiāo)售毛利（扣除電話(huà)本成本和稅費用）提成；
�。�03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門(mén)的整體利潤享受10%的利潤提成；
B、部門(mén)利潤指當月部門(mén)實(shí)現的純利潤，純利潤等于部門(mén)毛利潤減去部門(mén)費用成本；
�。�04）提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。
03，每個(gè)月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0.2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責描述：
�。ㄒ唬┎块T(mén)分工：
01，業(yè)務(wù)部：負責業(yè)務(wù)人員的選拔與培養，市場(chǎng)開(kāi)拓，鞏固；
02，辦公室：負責建立與鞏固各類(lèi)客戶(hù)及總部的關(guān)系；負責公司資金的運作；負責公司業(yè)務(wù)工作宏觀(guān)管理；負責對公司各部門(mén)下達業(yè)務(wù)指標、資源分配、資金分配等工作；
�。ǘ⿳徫宦氊熋枋觯�
01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負責公司業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、擴展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務(wù)管理工作，同時(shí)負責業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門(mén)的周度任務(wù)指標負責。負責月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標完成情況檢查與考核；
02，總經(jīng)理助理兼培訓部經(jīng)理：除負責完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時(shí)負責公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓工作，負責統籌總經(jīng)理安排的各項工作內容，負責業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門(mén)的工作協(xié)調與工作分配；
03，業(yè)務(wù)員：負責完成公司下達的各項業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標，建立客戶(hù)檔案及客戶(hù)關(guān)系維護和產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)工作；
三、績(jì)效考核內容及辦法：
01，每周辦公室對各部門(mén)業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統計。每個(gè)月任務(wù)指標等結果由部門(mén)負責人進(jìn)行總結考核，直接計入當月工資及提成發(fā)放；
02，季度績(jì)效考核由辦公室負責完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負責。
04，連續兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，公司有權撤換或辭退；
05，連續一個(gè)月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)員，公司有權調整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執行。
薪酬設計方案 11
第一章總則
第一條目的：
為規范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規基礎上，結合公司自身實(shí)際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
1、戰略一致性原則：與公司發(fā)展戰略相一致，通過(guò)彈性設計，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導向作用，以保證公司的可持續性發(fā)展;
2、市場(chǎng)競爭力導向原則：強調薪酬競爭力，有效吸引高素質(zhì)人才。達到通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業(yè)有競爭力;
3、公平性原則：關(guān)注內部公平性，通過(guò)崗位評估確定崗位在公司內部的相對重要性，進(jìn)而確定相應薪酬水平;
4、績(jì)效掛鉤原則：體現企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動(dòng)收入的激勵力度，使員工薪酬隨績(jì)效變化而相應變動(dòng)，充分調動(dòng)員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標、任務(wù)與責任;
2、工作的復雜性;
3、勞動(dòng)強度;
4、工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質(zhì)劃分
第五條公司根據職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷(xiāo)售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷(xiāo)售崗位薪酬系列共劃分為五個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
第三章薪酬構成
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績(jì)獎、績(jì)效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷(xiāo)售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績(jì)獎、績(jì)效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個(gè)人銷(xiāo)售提成、團隊獎和超額獎等銷(xiāo)售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話(huà)補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條后勤崗位業(yè)績(jì)獎是按試用期、一級至八級遞增，銷(xiāo)售崗位業(yè)績(jì)獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績(jì)獎與員工在崗天數掛鉤，享受業(yè)績(jì)獎?dòng)嬎惴绞綖椋簶I(yè)績(jì)獎/21.75天*享有比例*在崗天數;員工未嚴格執行公司規章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績(jì)獎可作為浮動(dòng)懲罰金額，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績(jì)獎總額百分之五十，詳細規定及執行辦法見(jiàn)“員工考勤管理制度”)。
第十條績(jì)效獎金分為月度績(jì)效獎金、季度績(jì)效獎金和年度績(jì)效獎金三種，是根據公司經(jīng)營(yíng)效益和員工個(gè)人工作績(jì)效計發(fā)。公司按相關(guān)規定將員工績(jì)效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個(gè)等級。
月度績(jì)效獎金：后勤員工的績(jì)效按月評定和發(fā)放，月度績(jì)效獎金的發(fā)放額度依據員工績(jì)效考核結果確定;
季度績(jì)效獎金：銷(xiāo)售員工的績(jì)效按季度評定和發(fā)放，具體時(shí)間為每季度的第二個(gè)月發(fā)放上一季度的績(jì)效獎金，季度績(jì)效獎金的發(fā)放額度依據員工績(jì)效考核結果確定;
年度績(jì)效獎金：公司根據年度經(jīng)營(yíng)情況和員工一年的`績(jì)效考核成績(jì)，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹(shù)立楷模，激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷(xiāo)售人員方面：銷(xiāo)售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;
2.銷(xiāo)售團隊方面：冠軍門(mén)面、最佳店面培訓等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專(zhuān)員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進(jìn)一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問(wèn)題，促進(jìn)本公司各部門(mén)共同進(jìn)步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關(guān)規定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時(shí)向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫(xiě)人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規定及執行辦法見(jiàn)《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長(cháng)時(shí)間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無(wú)請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專(zhuān)員根據人事系統信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至OA系統“人事資料“文件夾。
第十四條其他補貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細則參看相應管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績(jì)獎
事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09
病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數*
遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數*0.015
年假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*年假
婚假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*婚假天數
喪假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*喪假天數
產(chǎn)假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*產(chǎn)假天數
工作失誤扣款=應發(fā)合計*0.025*工作失誤個(gè)數
詳細規定及執行辦法見(jiàn)“員工考勤管理制度”
第十七條銷(xiāo)售提成是公司根據銷(xiāo)售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷(xiāo)售提成由個(gè)人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長(cháng)銷(xiāo)售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷(xiāo)售助理的銷(xiāo)售提成和銷(xiāo)售經(jīng)理的銷(xiāo)售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第四章薪酬調整
第十八條薪酬調整共分為整體調整和個(gè)別調整兩種。
第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價(jià)水平等宏觀(guān)因素的變化、行業(yè)及地區競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經(jīng)營(yíng)狀況，擬定調整方案報總經(jīng)理審批后執行。 第二十條個(gè)別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務(wù)變動(dòng)等原因或根據績(jì)效考核結果對員工工資級別進(jìn)行的調整。
第五章薪酬發(fā)放
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個(gè)月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說(shuō)明。
第二十三條若在工資發(fā)放時(shí)遇節假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰爭，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說(shuō)明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時(shí)將為自愿購買(mǎi)社會(huì )保險的員工扣除社會(huì )保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章薪資保密原則
第二十五條薪資保密的整體要求
薪資作業(yè)人員須確保定薪、調薪、薪資核算、薪資發(fā)放過(guò)程不泄密。若私自對外透漏薪資相關(guān)的內容和數據者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣除其5-10個(gè)工作失誤;
薪資確認操作：由會(huì )計以個(gè)人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會(huì )計人員由于個(gè)人原因導致單據丟失對本公司造成影響者，公司視情節輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
員工收到薪資方案保存在電腦時(shí)，須設置“打開(kāi)權限密碼”保存薪資方案，未按公司規定進(jìn)行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節輕重扣除其3-8個(gè)工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關(guān)信息造成嚴重影響者，公司將視情節輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽(tīng)他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現，公司將視情節輕重扣除其2-8個(gè)工作失誤;情節嚴重者，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
部門(mén)負責人在與新進(jìn)員工確定薪資時(shí)，須及時(shí)宣導薪資保密意識。如因部門(mén)負責人未及時(shí)宣導到位導致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門(mén)負責人須負連帶責任，公司將視情節輕重扣除部門(mén)負責人1-5個(gè)工作失誤;
各部門(mén)經(jīng)理接收到薪資方案后，須以一對一的方式向下級主管人員傳達，傳達內容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門(mén)或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門(mén)或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣除3-10個(gè)工作失誤;
主管人員向下級普通員工傳達薪資方案時(shí)，須按不同職位分別傳達，或采用一對一的方式進(jìn)行傳達，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣其2-8個(gè)工作失誤;
任何員工發(fā)現薪資泄密情況應及時(shí)向有關(guān)部門(mén)匯報;
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實(shí)施監管。
以上保密制度，如有員工不按規定執行且情節嚴重者，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
第七章附則
第二十六條本制度未盡事項另行規定,或參見(jiàn)其他規定的相應條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條本制度自公布之日起實(shí)行，各相關(guān)人員須嚴格執行。
薪酬設計方案 12
一、總則
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規范員工的工資確定與調整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰略;
2.2進(jìn)行崗位分析與評價(jià);
2.3薪資制度結構確定;
2.4制定薪酬等級與標準;
2.5執行薪酬制度，控制和調整。
3.原則
3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現狀的需要。
3.2公平合理、充分體現價(jià)值與責任。
3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jì)和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費、長(cháng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導價(jià)位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類(lèi)別和工資范圍內，由總經(jīng)理根據員工的能力和業(yè)績(jì)來(lái)核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
二、薪酬體系
1、公司運作暫時(shí)采取營(yíng)采結合模式，員工分成3個(gè)職系，分別為營(yíng)運采購管理職系、職能管理職系、技術(shù)支持職系。針對這3個(gè)職系，薪酬分別采取二種不同類(lèi)別的發(fā)放形式：年薪制(與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相關(guān))，等級工資制(與月度績(jì)效相關(guān))。,
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類(lèi)總監等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(cháng)、部門(mén)經(jīng)理級納入年薪制的范圍。
3、實(shí)行等級工資制的是公司內除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區的有關(guān)規定。
三、薪酬結構
1、年薪制(基數按公司與個(gè)人簽訂的合同計算)
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的.60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據經(jīng)營(yíng)指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務(wù)指標合同)
1.4超額獎金，按年初簽訂的任務(wù)指標合同，是超額完成部分的獎勵
2、等級工資制
2.1公司工資等級共分21級(詳細見(jiàn)下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個(gè)人年度考核結果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。
2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業(yè)務(wù)完成量和績(jì)效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資
2.3工齡工資是員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)貢獻價(jià)值的體現，在�；噬藤Q集團鄭州沃美購物中心內部的工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內部工齡自參與籌建沃美購物中心起開(kāi)始計算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U
2.4浮動(dòng)工資與月度績(jì)效考核結果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jì)不同的價(jià)值體現;與經(jīng)營(yíng)利潤、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售額達成率、銷(xiāo)售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個(gè)關(guān)鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績(jì)效考核辦法】執行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jì)效考核。
3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區的有關(guān)規定。
四、工資特區
1、設立工資特區的目的-N~&Rv)O*P
設立工資特區，使工資政策重點(diǎn)向對企業(yè)有較大貢獻、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機會(huì )，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場(chǎng)上的競爭力。
2、設立工資特區的原則
2.1、談判談判談判原則：特區工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區人員數目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數，寧缺毋濫。
3、工資特區人才的選拔
特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場(chǎng)競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區人才的淘汰
針對工資特區內的人才，每季度根據合同進(jìn)行完成目標考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區：
4.1考核總分低于預定標準;
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。
5、特區人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執行。
五、工資調整
1.公司工資調整原則是整體調整與個(gè)別調整相結合。
2.整體調整：公司董事會(huì )在堅持工資增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)幅度的原則下，根據公司發(fā)展戰略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。
3.個(gè)別調整：是根據員工個(gè)人績(jì)效考核結果進(jìn)行晉級(職)、降級(職)或內部調動(dòng)(調崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應隨之變動(dòng)。
六、工資的發(fā)放與管理
1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計算區間為每月1號—30號。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節后第一個(gè)工作日支付。
2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個(gè)人工資所得稅;
2.2應由員工個(gè)人承擔的住房公積金;
2.3應由員工個(gè)人繳納的養老保險
2.4應由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險費用;
2.5應由員工個(gè)人繳納的醫療保險費用
2.6與公司訂有協(xié)議應從個(gè)人工資中扣除的款項;
2.7法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項。
3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：
實(shí)發(fā)工資=月工資標準/21.75*實(shí)際工作天數
4.試用期間工資按當時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績(jì)效表現優(yōu)異的員工。具體數額由董事會(huì )確定。
七、附則
1.本方案由人事部編制并負責解釋。
2.對于本方案所未規定的事項，則按人事部的管理規定和其他有關(guān)規定執行。
薪酬設計方案 13
1. 薪酬設計的背景和意義
1.1 薪酬設計的定義和范圍
薪酬設計是指企業(yè)為員工提供的報酬體系和激勵機制，包括基本工資、績(jì)效工資、福利待遇、獎勵機制等內容。它是企業(yè)管理的重要組成部分，直接關(guān)系到員工的工作動(dòng)力和投入度。
1.2 薪酬設計的重要性和作用
薪酬設計對企業(yè)和員工都具有重要意義。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理的薪酬設計可以吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的工作動(dòng)力和投入度，從而提升企業(yè)的績(jì)效和競爭力。對于員工來(lái)說(shuō)，薪酬設計直接關(guān)系到其收入水平和工作滿(mǎn)意度，影響其工作態(tài)度和職業(yè)發(fā)展。
1.3 薪酬設計對企業(yè)績(jì)效的影響
研究表明，薪酬設計對企業(yè)績(jì)效有著(zhù)積極影響。合理的薪酬結構和激勵機制可以激發(fā)員工的工作動(dòng)力和創(chuàng )造力，提高工作效率和質(zhì)量。同時(shí)，薪酬設計還可以幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，形成良好的人才競爭優(yōu)勢。
2. 薪酬設計的原則和方法
2.1 公平公正原則
薪酬設計應基于公平公正原則，確保員工的付出與回報相匹配。公平的薪酬體系可以增強員工的歸屬感和認同感，提高工作滿(mǎn)意度和凝聚力。
2.2 競爭力原則
薪酬設計應具備一定的競爭力，與行業(yè)和地區的平均水平相匹配。過(guò)高的薪酬會(huì )增加企業(yè)成本，過(guò)低的薪酬則會(huì )導致人才流失和員工不滿(mǎn)。
2.3 激勵性原則
薪酬設計應具備一定的激勵性，能夠激發(fā)員工的工作動(dòng)力和創(chuàng )造力。通過(guò)設定明確的目標和績(jì)效考核制度，將員工的工作業(yè)績(jì)與薪酬直接掛鉤，可以提高員工的工作積極性和投入度。
2.4 靈活性原則
薪酬設計應具備一定的靈活性，能夠適應企業(yè)的發(fā)展需求和員工的個(gè)體差異。靈活的薪酬結構可以根據不同崗位和績(jì)效水平進(jìn)行差異化激勵，提高員工的工作滿(mǎn)意度和幸福感。
3. 薪酬設計的關(guān)鍵要素
3.1 基本工資和績(jì)效工資
基本工資是員工的固定報酬，與崗位要求和個(gè)人素質(zhì)有關(guān)�？�(jì)效工資是員工根據工作績(jì)效獲得的額外報酬，能夠激勵員工提高工作表現和業(yè)績(jì)。
3.2 福利待遇和獎勵機制
福利待遇包括員工的社會(huì )保險、住房公積金、醫療保險等，能夠提高員工的生活品質(zhì)和安全感。獎勵機制包括年終獎金、股權激勵等，能夠激勵員工提升工作表現和創(chuàng )造力。
3.3 發(fā)展機會(huì )和晉升通道
發(fā)展機會(huì )和晉升通道是員工職業(yè)發(fā)展的重要保障，能夠激勵員工不斷學(xué)習和進(jìn)步。通過(guò)提供培訓和晉升機會(huì )，企業(yè)可以吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的工作動(dòng)力和投入度。
3.4 工作環(huán)境和文化氛圍
良好的工作環(huán)境和文化氛圍是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要因素。提供舒適的辦公條件、積極的團隊氛圍和良好的上下級關(guān)系，可以提高員工的工作滿(mǎn)意度和凝聚力。
4. 薪酬設計方案的實(shí)施步驟
4.1 分析和評估現有薪酬體系
首先，需要對現有的薪酬體系進(jìn)行分析和評估，了解其存在的問(wèn)題和不足之處。通過(guò)員工調研、薪酬數據分析等方法，獲取員工對薪酬待遇的.滿(mǎn)意度和改進(jìn)建議。
4.2 設定薪酬目標和策略
根據企業(yè)的發(fā)展戰略和人力資源需求，設定薪酬目標和策略。包括確定薪酬總體水平、績(jì)效獎勵比例、福利待遇標準等內容，確保薪酬設計與企業(yè)戰略相一致。
4.3 制定薪酬結構和激勵機制
根據薪酬目標和策略，制定合理的薪酬結構和激勵機制。包括確定基本工資和績(jì)效工資比例、福利待遇和獎勵機制的具體內容，確保薪酬設計能夠激勵員工提高工作績(jì)效和創(chuàng )造力。
4.4 定期評估和調整薪酬方案
薪酬設計方案需要定期進(jìn)行評估和調整，確保其與企業(yè)的發(fā)展需求和員工的期望相匹配。通過(guò)員工滿(mǎn)意度調查、績(jì)效考核結果等方法，獲取員工對薪酬設計的反饋和改進(jìn)建議，及時(shí)進(jìn)行調整和優(yōu)化。
5. 薪酬設計方案的效果評估與調整
5.1 員工滿(mǎn)意度和離職率的測量
通過(guò)員工滿(mǎn)意度調查等方法，測量員工對薪酬設計方案的滿(mǎn)意度和認可度。同時(shí)，關(guān)注員工的離職率和流失情況，評估薪酬設計對員工留存的影響。
5.2 績(jì)效考核和績(jì)效獎勵的評估
通過(guò)績(jì)效考核結果和績(jì)效獎勵的發(fā)放情況，評估薪酬設計對員工工作績(jì)效的影響。根據績(jì)效獎勵的分布情況，判斷薪酬設計是否合理和公正。
5.3 薪酬設計方案的調整和改進(jìn)
根據員工的反饋和評估結果，及時(shí)進(jìn)行薪酬設計方案的調整和改進(jìn)。根據市場(chǎng)和行業(yè)的變化，調整薪酬總體水平和績(jì)效獎勵比例，確保薪酬設計的競爭力和激勵性。
6. 薪酬設計方案的案例分析
案例：引入績(jì)效考核和激勵機制
某公司引入績(jì)效考核和激勵機制，將員工的工作績(jì)效與績(jì)效工資直接掛鉤。通過(guò)設定明確的目標和體系，激勵員工提升工作表現和創(chuàng )造力。
薪酬設計方案 14
根據XX縣人民政府辦公室轉發(fā)《XX縣公共衛生事業(yè)單位績(jì)效工資的實(shí)施辦法》的通知及相關(guān)文件精神，結合我縣實(shí)際，提出以下實(shí)施方案。
一、指導思想
以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，建立基層計生事業(yè)單位按崗取酬、績(jì)效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績(jì)效工資分配向關(guān)鍵崗位、一線(xiàn)崗位傾斜，充分調動(dòng)干部職工的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)基層計生事業(yè)全面健康發(fā)展。
二、基本原則
(一)堅持按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則;
(二)堅持向“技術(shù)含量高、風(fēng)險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線(xiàn)崗位傾斜的原則。
(三)堅持“績(jì)效考核掛鉤”的原則。
(四)堅持公開(kāi)、公正、公平考核的原則。
三、實(shí)施范圍
縣服務(wù)中心和鄉鎮計生服務(wù)站。
四、績(jì)效量化考核
(一)績(jì)效考核辦法
績(jì)效量化考核實(shí)行百分考核辦法。由縣服務(wù)中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進(jìn)行監督審核后，自行組織實(shí)施。
(二)確定考核結果
考核領(lǐng)導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個(gè)工作日或召開(kāi)全體職工會(huì )通報，實(shí)行考核結果與本人見(jiàn)面、人人簽字制度，無(wú)異議后上報縣局備案，為獎勵性績(jì)效工資發(fā)放提供真實(shí)可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時(shí)，本人必須在公示期內書(shū)面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問(wèn)題，可經(jīng)全體職工會(huì )或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。
(三)考核結果使用
績(jì)效量化考核結果將同時(shí)記入事業(yè)單位干部職工年度考核、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職務(wù)考核中，作為崗位聘任、職務(wù)晉升、表彰獎勵、發(fā)放獎勵性績(jì)效工資的重要依據。
五、績(jì)效工資的分配
(一)績(jì)效工資構成
基層事業(yè)單位績(jì)效工資制度實(shí)施后，工資稱(chēng)崗位績(jì)效工資，包括基本工資、保留工資、績(jì)效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績(jì)效補貼、臨時(shí)補貼年終一次性獎金部分歸并為績(jì)效工資。實(shí)施績(jì)效考核后，將績(jì)效工資分基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。
(二)核定績(jì)效工資總額
績(jì)效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。
績(jì)效工資分基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分。其中基礎性績(jì)效工資占7%。主要體現地區經(jīng)濟發(fā)展水平、物價(jià)水平、崗位職責等因素;獎勵性績(jì)效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實(shí)際貢獻等因素，由單位在核定的總額內根據考核結果，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、一線(xiàn)崗位和做出突出成績(jì)的干部職工進(jìn)行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績(jì)效工資總和為本單位本年獎勵性績(jì)效工資總額。
(三)基礎性績(jì)效工資考核分配
基礎性績(jì)效工資按月發(fā)放，直接打入個(gè)人帳戶(hù)。
(四)獎勵性績(jì)效工資考核分配
獎勵性績(jì)效工資主要體現完成任務(wù)的實(shí)績(jì)和貢獻�？h服務(wù)中心、鄉鎮服務(wù)站人均獎勵性績(jì)效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績(jì)效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績(jì)效工資總量，每半年兌現一次，各單位不得超支與截留�？�(jì)效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績(jì)效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下：
干部職工獎勵性績(jì)效工資額=單位獎勵性績(jì)效工資總額÷單位績(jì)效考核得分總和×干部職工個(gè)人績(jì)效考核得分。(績(jì)效考核結果不稱(chēng)職人員考核得分在績(jì)效工資分配時(shí)不計入單位績(jì)效考核總分)
(五)績(jì)效工資發(fā)放
各單位要召開(kāi)全體職工大會(huì )，專(zhuān)題通報獎勵性績(jì)效工資分配情況，并張榜公示五個(gè)工作日，無(wú)異議后，寫(xiě)出書(shū)面公示報告，上報縣XX局、人社局。
經(jīng)縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績(jì)效工資審批手續。
六、考核規定
1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績(jì)效工資：
(1)違反職業(yè)道德規范，考核不合格的。
(2)績(jì)效考核結果為不稱(chēng)職。
(3)本年無(wú)故曠工累計達5個(gè)工作日以上(含)的、事假累計超過(guò)3個(gè)工作日(含)以上的;
(4)被解除聘用合同的;
(5)因違法違紀或其他有關(guān)規定停發(fā)工資。
2、單位因工作需要選派進(jìn)修的人員享受同崗位平均績(jì)效工資。
3、法定產(chǎn)假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關(guān)規定執行。
4、因工作需要，縣服務(wù)中心、鄉鎮服務(wù)站抽調到縣行政部門(mén)工作的人員，其獎勵性績(jì)效工資享受同崗位平均績(jì)效工資，抽調到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。
5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關(guān)規定執行。
6、借調出計生系統的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績(jì)效工資的.平均數發(fā)放;
7、經(jīng)縣局批準長(cháng)期病休的按本單位同職級人員獎勵性績(jì)效工資的平均數發(fā)放;
七、考核工作的組織領(lǐng)導與監督
(一)縣服務(wù)中心要成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組，負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績(jì)效工資考核分配的組織、指導、督查、協(xié)調和管理�？h服務(wù)中心考核小組由單位領(lǐng)導和職工代表5人組成，單位一把手任組長(cháng)，考核小組成員中職工代表不得少于1/2�？己诵〗M平時(shí)要收集、整理單位職工的相關(guān)考核資料，切忌到考核時(shí)憑印象而有失公允。
(二)縣服務(wù)中心制定本單位和鄉鎮服務(wù)站的具體考評細則�？荚u細則必須經(jīng)過(guò)全體干部職工大會(huì )討論通過(guò)，考評細則一旦通過(guò)，一年內一般不再改動(dòng)，如果運行時(shí)發(fā)現細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過(guò)上述程序通過(guò)�？荚u細則報縣局審查，XX局認為符合規范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。
(三)縣局把干部職工績(jì)效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務(wù)考核內容，進(jìn)一步加強對此項工作的監督和管理�？h局將組織有關(guān)人員對各單位績(jì)效工資考核分配情況進(jìn)行督查。
(四)縣服務(wù)中心考核組成員，必須嚴格執行考核規定，實(shí)事求是地進(jìn)行考核。對不按規定程序考核的，責令按照規定程序重新進(jìn)行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關(guān)紀律和規定的，一經(jīng)查實(shí)，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關(guān)人員的黨紀政紀責任。
八、相關(guān)要求
(一)提高認識，加強領(lǐng)導�？�(jì)效考核是一項復雜的系統工程，政策性強，涉及面廣，關(guān)系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉服務(wù)單位要切實(shí)做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學(xué)習和宣傳國家的方針政策，統一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實(shí)行績(jì)效考核分配是國家用來(lái)激勵先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的一種政策，獎勵性績(jì)效工資不屬于干部職工個(gè)人，只是在核定績(jì)效工資總量時(shí)按人頭、職稱(chēng)等進(jìn)行了測算。
(二)明確任務(wù)，認真實(shí)施�？h鄉服務(wù)單位要依據本實(shí)施方案，結合工作職能和任務(wù)，對工作目標任務(wù)進(jìn)行認真細化、分解，核定每個(gè)工作崗位的工作任務(wù)，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經(jīng)職工代表大會(huì )或職工大會(huì )通過(guò)報縣局批準后實(shí)施。
(三)嚴肅紀律，公平公正�？h鄉服務(wù)單位要嚴肅績(jì)效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績(jì)效考核失真、失實(shí)的，實(shí)行責任追究制�？己私Y果及時(shí)公布，自覺(jué)接受群眾的監督，同時(shí)要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績(jì)效考核，通過(guò)正常渠道反映訴求�？�(jì)效工資實(shí)施后，縣鄉服務(wù)單位不得在核定的績(jì)效工資總量外自行發(fā)放任何津貼或獎金，不得突破核定的績(jì)效工資總量。
薪酬設計方案 15
傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵作用，薪酬體系同時(shí)還體現的是組織內部一整套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法。在設計一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，要分情況決定：
1、基本工資的設計
業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，采取個(gè)人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷(xiāo)售采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。
2、獎金的設計
獎金的設計可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成：
�。�1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎勵基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會(huì )隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎金額度也要隨之變化。
�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。
�。�3）根據員工個(gè)人績(jì)效評級結果修正該員工的獎金份額。
�。�4）根據獎金份額修正結果計算個(gè)人獎金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。
�。�5）每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。
3、可變薪酬設計
可變薪酬設計非常適合銷(xiāo)售團隊的工作模式，同時(shí)也與大多數有業(yè)績(jì)貢獻的`銷(xiāo)售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點(diǎn)：
�。�1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、人力資源戰略相一致。
�。�2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jì)。
但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，現代銷(xiāo)售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個(gè)人的獎勵機制。同時(shí)需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時(shí)候，人的滿(mǎn)足感是會(huì )逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著(zhù)會(huì )逐漸減弱，所以現代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷(xiāo)售團隊一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國外相比顯得過(guò)于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績(jì)的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。
4、按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬
按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績(jì)掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jì)效考核辦法，上級、下級、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評估。
一個(gè)銷(xiāo)售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷(xiāo)售團隊的一線(xiàn)戰斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。
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