薪酬設計方案模板七篇

　　為了確保工作或事情有序地進(jìn)行，就常常需要事先準備方案，方案是書(shū)面計劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則，步驟等。那么問(wèn)題來(lái)了，方案應該怎么寫(xiě)？以下是小編幫大家整理的薪酬設計方案7篇，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

薪酬設計方案 篇1

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。

　　要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

　　第二步：職位評價(jià)

　　職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。

　　職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。

　　科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。

　　大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案 篇2

　　某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：

　　一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。

　　二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。

　　通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。

　　一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：

　　一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。

　　二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。

　　三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。

薪酬設計方案 篇3

　　一、設計原則

　　1、外部公平性原則：同社會(huì )的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應；

　　2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

　　3、激勵原則：體現不同職位的不同價(jià)值，體現不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；

　　4、體現人才價(jià)值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

　　5、著(zhù)重解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題�，F在，員工的工資在聘任時(shí)基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

　�。�2）工資與公司整體績(jì)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jì)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

　�。�3）工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng)，薪酬隨之變動(dòng)。

　�。�4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

　　二、薪酬結構

　　員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績(jì)效工資、附加工資，即：

　　員工工資=崗位工資+績(jì)效工資+附加工資

　　對于銷(xiāo)售類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構成中績(jì)效工資，即：

　　銷(xiāo)售類(lèi)員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資

　　三、崗位工資

　　本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細分為十等，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型將公司所有的崗位分為：管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客服類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)。

薪酬設計方案 篇4

　　第一章 總則

　　第一條 適用范圍

　　本方案適用于中信華南（集團）東莞公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）本部在崗在編人員。

　　第二條 目的

　　制定本方案的目的在于使員工的薪酬與貢獻掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。

　　第三條 原則

　　遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續發(fā)展的原則。

　　第四條 依據

　　薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任。

　　第五條 總體水平

　　公司根據當期經(jīng)濟效益及可持續發(fā)展狀況決定工資水平。

　　第二章 薪酬體系

　　第六條 公司員工分成3個(gè)職系，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政事務(wù)職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類(lèi)別：與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相關(guān)的年薪制；與月度績(jì)效相關(guān)的崗級工資制。

　　第七條 享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估并發(fā)放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營(yíng)班子成員。

　　第八條 實(shí)行崗級工資制的員工是公司經(jīng)營(yíng)班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區的有關(guān)規定。

　　第三章 薪酬結構

　　第十條

　　公司員工收入包括以下幾個(gè)組成部分：

　�。ㄒ唬� 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學(xué)歷、職稱(chēng)、執業(yè)資格津貼；

　�。ǘ�） 浮動(dòng)工資，包括績(jì)效工資、年底獎金；

　�。ㄈ�） 附加工資，包括工地補貼、交通補貼、通訊補貼以及四項統籌等。

　　第十一條 固定工資

　�。ㄒ唬� 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼

　　其中，資格津貼即為學(xué)歷、職稱(chēng)、執業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關(guān)文件規定執行。

　�。ǘ�） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。

　�。ㄈ�） 工齡工資：體現了員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻，在中信華南集團內部的工齡工資為20元/年，中信華南集團外的工齡為10元/年。中信華南集團內部工齡自進(jìn)入中信華南集團的單位起開(kāi)始計算。

　�。ㄋ模� 崗級工資：按照崗位評價(jià)的結果確定，體現了崗位的內在價(jià)值和員工技能因素。

　　第十二條 浮動(dòng)工資

　�。ㄒ唬� 浮動(dòng)工資包括績(jì)效工資、年底獎金幾種形式。

　�。ǘ�） 績(jì)效工資與月度的考核結果掛鉤，體現員工在當前崗位和現有技能水平上通過(guò)自身努力為公司實(shí)現的價(jià)值。

　�。ㄈ�） 年底獎金與年度考核結果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。

　　第十三條 附加工資

　�。ㄒ唬� 附加工資 =四項統籌+工地補貼+交通補貼+通訊補貼

　�。ǘ�） 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。

　�。ㄈ�） 四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和企業(yè)相關(guān)政策。

　�。ㄋ模� 工地補貼、交通補貼、通訊補貼按公司相關(guān)規定執行。

　　第四章 崗級工資

　　第十四條 崗級工資是整個(gè)工資體系的基礎，從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現了員工的'貢獻。員工的崗級工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為分配依據，根據工作分析與職位評價(jià)確定薪點(diǎn)，同時(shí)采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。

　　第十五條 崗級工資的用途

　　崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎，作為以下項目的計算基數：

　�。ㄒ唬� 績(jì)效工資的計算基數；

　�。ǘ�） 年底獎金的計算基數；

　�。ㄈ�） 加班費的計算基數；

　�。ㄋ模� 事病假工資計算基數；

　�。ㄎ澹� 外派受訓人員工資計算基數；

　�。�六） 其他基數。

　　第十六條 確定崗級工資的原則

　�。ㄒ唬� 以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　�。ǘ�） 以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　�。ㄈ�） 針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)；

　�。ㄋ模� 參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況確定薪酬水平，實(shí)現平穩過(guò)渡。

　　第十七條 工資崗級的確定

　�。ㄒ唬� 工資分級列等。根據崗位評價(jià)的結果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價(jià)的結果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。

　�。ǘ�） 確定初始崗級。按照崗位評價(jià)的分數將各個(gè)崗位對應到相應職系、相應崗級。

　�。ㄈ�） 按聘任崗級進(jìn)行調整。根據員工的實(shí)際崗位，以及個(gè)人業(yè)績(jì)、經(jīng)驗對應到相應職系中的相應崗級。

　　第十八條 崗級工資的計算方法

　�。ㄒ唬� 崗級工資 = 點(diǎn)值 × 工資薪點(diǎn)

　�。ǘ�） 工資薪點(diǎn)：取各級別的中值分數段的基點(diǎn)為該級別的工資薪點(diǎn)。

　�。ㄈ�） 點(diǎn)值：點(diǎn)值需要根據工資的整體工資水平來(lái)確定，而且可以根據公司的經(jīng)營(yíng)效益隨時(shí)進(jìn)行調整。目前暫定為5元/點(diǎn)。

　　第五章 年薪制度

　　第十九條 年薪制適用于公司的經(jīng)營(yíng)班子成員。具體辦法見(jiàn)《經(jīng)營(yíng)層的激勵與考核辦法》。

　　第六章 崗級工資制

　　第二十條 崗級工資制的工資結構

　　中層崗級工資制收入= 固定工資+績(jì)效工資+附加工資+年終獎 注：中層包括經(jīng)理（主任）、副經(jīng)理（副主任）、項目代表。 一般員工崗級工資收入= 固定工資+績(jì)效工資+附加工資+年終雙薪

　　其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學(xué)歷、職稱(chēng)、執業(yè)資格津貼）

　　績(jì)效工資與員工每月的工作努力程度、工作結果相關(guān)，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績(jì)效產(chǎn)出�？�(jì)效工資辦法如下：

　　月度績(jì)效工資 =（基本工資+崗級工資）×月度考核系數×部門(mén)考核系數 注：部門(mén)經(jīng)理的直接用部門(mén)考核系數作為個(gè)人考核系數無(wú)另外月度考核系數

　　第二十一條 年底獎金的確定

　�。ㄒ唬┲袑拥哪甑转劷鹬挥性诠�司完成了年度經(jīng)營(yíng)計劃指標時(shí)才能得到，其數額按公司具體規定發(fā)放或按下式進(jìn)行計算：

　　年終效益獎 ＝ 12 ×崗級工資 × 職務(wù)調節系數 × 公司考核系數 × 個(gè)人考核系數

　　其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼

　　職務(wù)調節系數為0.6-1；

　　公司考核系數，按照年初和上級公司所定的考核指標、考核辦法計

　　算得出。特別的，當凈利潤指標小于目標值時(shí)，公司總考核系數為零。

　�。ǘ�）中高層以外的員工年底獎金以雙薪的形式發(fā)放。

　　第七章 工資調整

　　第二十二條 公司工資調整原則是整體調整與個(gè)別調整結合。

　　第二十三條 公司工資整體調整形式是改變薪點(diǎn)點(diǎn)值，調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發(fā)展情況決定。

　　第二十四條 個(gè)別調整根據員工個(gè)人年底考核結果和職稱(chēng)、崗位變動(dòng)決定。

　�。ㄒ唬� 根據考核結果調整。連續兩年內考核結果為兩“優(yōu)”者，以及連續三年考核結果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱(chēng)系列內晉升一級。當年考核結果為“不合格”下調一級，對于連續兩年考核結果為“不合格”的員工進(jìn)行待崗處理。

　�。ǘ�） 崗位變動(dòng)調整。若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資崗級變動(dòng)為相應崗位當前職稱(chēng)系列的工資崗級。

　　第二十五條 工資崗級調整過(guò)程中，若調整前工資崗級與調整前所在崗位、職稱(chēng)系列對應的初始崗級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、崗級系列對應工資崗級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資崗級。

　　第二十六條 工資崗級調整過(guò)程中，若目前崗級已經(jīng)達到相應崗位最高檔次，則工資崗級不再變動(dòng)。

　　第八章 工資特區

　　第二十七條 設立工資特區的目的

　　設立工資特區，使工資政策重點(diǎn)向對企業(yè)有較大貢獻、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場(chǎng)上的競爭力。

　　第二十八條 設立工資特區的原則

　�。ㄒ唬� 談判原則：特區工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，由雙方談判確定；

　�。ǘ�） 保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；

　�。ㄈ�） 限額原則：特區人員數目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數，寧缺毋濫。

　　第二十九條 工資特區人才的選拔

　　特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場(chǎng)競爭激烈的稀缺人才。

　　第三十條 工資特區人才的淘汰

　　針對工資特區內的人才，年底根據合同進(jìn)行年度考核。 有以下情況者自動(dòng)退出人才特區：

　�。ㄒ唬� 考核總分低于預定標準；

　�。ǘ�） 人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。

　　第三十一條 工資特區人員總數不超過(guò)公司員工總數的10%。

薪酬設計方案 篇5

　　傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵作用，薪酬體系同時(shí)還體現的是組織內部一整套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法。在設計一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，要分情況決定：

　　1、基本工資的設計

　　業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，采取個(gè)人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷(xiāo)售采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

　　2、獎金的設計

　　獎金的設計可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成：

　�。�1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎勵基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會(huì )隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎金額度也要隨之變化。

　�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

　�。�3）根據員工個(gè)人績(jì)效評級結果修正該員工的獎金份額。

　�。�4）根據獎金份額修正結果計算個(gè)人獎金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。

　�。�5）每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

　　3、可變薪酬設計

　　可變薪酬設計非常適合銷(xiāo)售團隊的工作模式，同時(shí)也與大多數有業(yè)績(jì)貢獻的銷(xiāo)售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點(diǎn)：

　�。�1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、人力資源戰略相一致。

　�。�2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jì)。

　　但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，現代銷(xiāo)售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個(gè)人的獎勵機制。同時(shí)需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時(shí)候，人的滿(mǎn)足感是會(huì )逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著(zhù)會(huì )逐漸減弱，所以現代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷(xiāo)售團隊一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國外相比顯得過(guò)于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績(jì)的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。

　　4、按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬

　　按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績(jì)掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jì)效考核辦法，上級、下級、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評估。

　　一個(gè)銷(xiāo)售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷(xiāo)售團隊的一線(xiàn)戰斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。

薪酬設計方案 篇6

　　一、工資待遇執行辦法

　�。ㄒ唬�業(yè)務(wù)人員執行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結月清；

　�。ǘ�）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執行的標準執行；

　�。ㄈ�）業(yè)務(wù)提成辦法：

　　01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；

　　02，百分比提成的原則：

　�。�01）辦公人員提成辦法：

　　A、獨立完成談判的；獨立找到客戶(hù)、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話(huà)本成本和稅費用）的30%提成；

　　B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話(huà)本成本和稅費用）的30%提成；

　　C、在公司內接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；

　�。�02）業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的30%提成辦法：

　　A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；

　　B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統計相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷(xiāo)售毛利（扣除電話(huà)本成本和稅費用）提成；

　�。�03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：

　　A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門(mén)的整體利潤享受10%的利潤提成；

　　B、部門(mén)利潤指當月部門(mén)實(shí)現的純利潤，純利潤等于部門(mén)毛利潤減去部門(mén)費用成本；

　�。�04）提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。

　　03，每個(gè)月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；

　　二、人員分工及其職責描述：

　�。ㄒ唬┎块T(mén)分工：

　　01，業(yè)務(wù)部：負責業(yè)務(wù)人員的選拔與培養，市場(chǎng)開(kāi)拓，鞏固；

　　02，辦公室：負責建立與鞏固各類(lèi)客戶(hù)及總部的關(guān)系；負責公司資金的運作；負責公司業(yè)務(wù)工作宏觀(guān)管理；負責對公司各部門(mén)下達業(yè)務(wù)指標、資源分配、資金分配等工作；

　�。ǘ�）崗位職責描述：

　　01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負責公司業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、擴展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務(wù)管理工作，同時(shí)負責業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門(mén)的周度任務(wù)指標負責。負責月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標完成情況檢查與考核；

　　02，總經(jīng)理助理兼培訓部經(jīng)理：除負責完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時(shí)負責公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓工作，負責統籌總經(jīng)理安排的各項工作內容，負責業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門(mén)的工作協(xié)調與工作分配；

　　03，業(yè)務(wù)員：負責完成公司下達的各項業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標，建立客戶(hù)檔案及客戶(hù)關(guān)系維護和產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)工作；

　　三、績(jì)效考核內容及辦法：

　　01，每周辦公室對各部門(mén)業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統計。每個(gè)月任務(wù)指標等結果由部門(mén)負責人進(jìn)行總結考核，直接計入當月工資及提成發(fā)放；

　　02，季度績(jì)效考核由辦公室負責完成；

　　03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負責。

　　04，連續兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，公司有權撤換或辭退；

　　05，連續一個(gè)月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)員，公司有權調整其工作崗位或辭退；

　　四、本辦法自20xx年1月6日起執行。

　　附注：

　　一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的，各提成人在上述比例內分配。

　　二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶(hù)的一周內，對數量較大的可適當延長(cháng)。

　　三、明確公司義務(wù)：

　　01，提成在未轉出前的名義所有權為本公司，實(shí)際所有權為提成人，公司為此承擔相應的法律責任。

　　02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢(xún)。

　　03，根據提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴散。

　　04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規和制度所規定的情形除外。

　　四、確定提成人義務(wù)

　　01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門(mén)處罰的風(fēng)險。

　　02，及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延，超過(guò)一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。

　　03，合同款未到本公司帳戶(hù)時(shí)，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

　　04，承擔因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟損失。

　　五、簽定提成協(xié)議：

　　根據合同簽字人，提成，合同一式三份。

　�。�02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越��；底薪越低，甚至無(wú)底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬(wàn)元，成百萬(wàn)元，隨便提個(gè)2%，3%，提成就是好幾萬(wàn)塊，當然難度是可想而知的；印刷廠(chǎng)等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的，很多拿過(guò)萬(wàn)月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實(shí)就是合作關(guān)系。

　�。�03）：兼職外貿業(yè)務(wù)員聘用合同

薪酬設計方案 篇7

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來(lái)越完善。對待工作，普遍的要求也越來(lái)越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀(guān)現實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿(mǎn)足人才對企業(yè)的預期。

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　1.體現內部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

　　在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通

　　現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。

　　總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

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