探析醫院后勤外包服務(wù)成本控制對的優(yōu)秀論文

　　摘要：通過(guò)對上海某三級甲等醫院的案例介紹，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，對醫院后勤外包服務(wù)企業(yè)的成本實(shí)施成本控制。經(jīng)過(guò)對成本框架的優(yōu)化及相關(guān)內容的調整，外包服務(wù)項目成本支出合理下降，實(shí)現醫院后勤外包服務(wù)項目的成本支出清晰、規范、可控。

　　關(guān)鍵詞：醫院后勤；外包服務(wù)；成本控制

　　“成本”是開(kāi)展一切管理活動(dòng)的基本點(diǎn)，也是實(shí)施各項管理活動(dòng)達成管理目標的根本保障。從醫院后勤管理基本職能的角度來(lái)看，后勤部門(mén)是為臨床做好服務(wù)與保障，如結合管理的基本意義，從更深層次去理解醫院后勤管理的現實(shí)價(jià)值，應該是“通過(guò)實(shí)施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗”[1-2]。

　　1、醫院后勤外包服務(wù)與成本控制

　　1.1遴選階段，重視服務(wù)“性?xún)r(jià)比”

　　所謂“性?xún)r(jià)比”是一個(gè)性能與價(jià)格之間的比例關(guān)系，性?xún)r(jià)比應該建立在對產(chǎn)品性能要求的基礎上，也就是說(shuō)，先滿(mǎn)足性能要求，再談價(jià)格是否合適。而當“服務(wù)”被定義成商品的時(shí)候，首先應該考慮的是服務(wù)品質(zhì)而不是單純的價(jià)格，即什么樣的服務(wù)匹配什么樣的價(jià)格。所以，醫院在選擇外包服務(wù)企業(yè)的時(shí)候，應首先考慮醫院的服務(wù)需求，其次選擇外包服務(wù)企業(yè)所提供的服務(wù)標準是否能與醫院需求匹配，最后才是定價(jià)。

　　1.2合作階段，重視服務(wù)“效率”

　　評價(jià)一家醫院是否發(fā)展的標準應該包括臨床、后勤兩個(gè)方面，也就是醫療質(zhì)量、臨床科研能力以及后勤服務(wù)質(zhì)量及保障能力，強大臨床醫療的背后一定會(huì )有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配�！案咝А钡暮笄陉犖�，應當被理解為高質(zhì)量和高效率[3]；“高質(zhì)量”就是對外引進(jìn)一家既具有品牌影響力又是行業(yè)標桿的外包服務(wù)企業(yè)，來(lái)確保服務(wù)的規范化、質(zhì)量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來(lái)獲取最高的價(jià)值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買(mǎi)高質(zhì)量的服務(wù)體驗。醫院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢(qián)，而是應該明確“為什么花錢(qián)、如何花錢(qián)和把錢(qián)花在哪里”。因此，成本控制的意義應該是“提升服務(wù)質(zhì)量”，而關(guān)鍵是在于花多少錢(qián)來(lái)“提升服務(wù)質(zhì)量”。

　　1.3提升階段，注重服務(wù)“科學(xué)”

　　在醫院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區，認為成本的投入和產(chǎn)出是成正比例的，其實(shí)不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產(chǎn)要素的投入，當其投入數量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來(lái)的效益增加量是遞減的。即開(kāi)始的時(shí)候，投入該要素的收益值很高，越到后來(lái)，收益值就越少。這個(gè)理論告訴我們，資金成本的投入和服務(wù)滿(mǎn)意的提升“無(wú)可持續的正比例關(guān)系”。因此，提升服務(wù)質(zhì)量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。

　　2、M醫院后勤外包服務(wù)成本控制分析

　　2.1醫院概況

　　M醫院為上海市一家三級甲等綜合性醫院，占地面積接近7.4萬(wàn)m2，擁有建筑物25幢，物業(yè)管理面積將近22萬(wàn)m2，年門(mén)診量超過(guò)400萬(wàn)人次。目前醫院的后勤外包服務(wù)是委托給一家行業(yè)內知名的BJ公司，該公司在醫療行業(yè)享有一定的聲譽(yù)，公司成立至今已有15年，在M醫院從事后勤服務(wù)項目長(cháng)達13年。

　　2.2后勤外包服務(wù)成本控制方法

　　2.2.1組建專(zhuān)業(yè)化團隊專(zhuān)業(yè)化團隊的組建離不開(kāi)后勤業(yè)務(wù)骨干與財務(wù)專(zhuān)業(yè)人員。由于成本控制的專(zhuān)業(yè)化程度過(guò)高，對于醫院的財務(wù)管理體系，國家政策，一些相關(guān)經(jīng)費的支付關(guān)系、流程、方法都需要作進(jìn)一步的了解。而后勤的業(yè)務(wù)骨干所起的是潤滑和協(xié)調的作用，在整個(gè)成本控制的執行過(guò)程中，需要一個(gè)熟悉后勤情況，了解后勤人文環(huán)境的人，來(lái)實(shí)現“說(shuō)明、協(xié)調、落實(shí)”。

　　2.2.2梳理成本結構通常外包服務(wù)公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個(gè)部分組成。

　�。�1）人力成本：人員經(jīng)費，包括基本工資、崗位津貼、績(jì)效考核、加班費、一次性獎勵等。

　�。�2）運行成本：固定資產(chǎn)、服裝費、物料等。

　�。�3）管理費：通過(guò)考核，結合評分情況，支付相應的管理費。

　�。�4）稅金：開(kāi)具發(fā)票產(chǎn)生的稅收。

　　2.2.3優(yōu)化成本框架內容外包公司的成本框架內容優(yōu)化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內的“核定崗位數”是核算管理費和運行成本的主要依據，也是相關(guān)成本費用計算的基數。

　�。�1）規范“人員成本”。

　�、偃藛T成本=人員基本費用×核定崗位數。

　�、谌藛T基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績(jì)效考核。

　�、壅{整崗位分類(lèi)：根據工作內容工作性質(zhì)及職責，將崗位進(jìn)行了重新分類(lèi)。由原來(lái)保潔、運送、配膳增至4個(gè)類(lèi)別，添加1類(lèi)“醫勤工”。

　�、芗毣瘝徫辉O置：根據工作區域及區域屬性不同，細化各職能內的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。

　�、莺硕◢徫粩担横t院根據實(shí)際情況提出基本崗位人數，再由外包公司根據基本崗位需求配置實(shí)際崗位人數，實(shí)際崗位數的配置應考慮到“一人多崗”。根據實(shí)際崗位配置情況結合崗位自身的特點(diǎn)（24小時(shí)崗位、8小時(shí)崗位，做五休二、做六休一），配置相應的待班崗位，最后生成“核定崗位”數。

　�、拚{整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數，通過(guò)加班費的形式支付。

　�、摺肮澣占影噘M、高溫費、年終獎”按實(shí)計算，將費用項目進(jìn)行“單列”，不再分攤至“人均成本”。

　�。�2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎上。由于客觀(guān)條件和管理的目標不同，每個(gè)醫院的實(shí)際情況都會(huì )有所不同。①服裝費：可根據醫院實(shí)際情況，一般每2年，4套短袖和1套長(cháng)袖，可按照核定崗位數進(jìn)行分攤至每月；也可按照實(shí)際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫院直接購買(mǎi)，按照實(shí)際人數進(jìn)行發(fā)放。②固定資產(chǎn)：由外包公司上報“設施設備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設備類(lèi)為4～6年，設施類(lèi)為6～8年；由于同類(lèi)別的工具設備有多件，可進(jìn)行分類(lèi)然后編號，制作相應臺賬，便于院方核查；一般消耗類(lèi)的物料、辦公用品及辦公設施建議由醫院提供。固定資產(chǎn)成本的控制，應包含兩個(gè)概念，明確清單內容及報廢年限。費用支出應當另立項目，不應分攤或包含在人均成本內。③保潔低值易耗品：由專(zhuān)人負責管理與統計，按照工作環(huán)境、季節等實(shí)際情況做相應調整。

　�。�3）調整管理費�！肮芾碣M”的應起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績(jì)效掛鉤），過(guò)低的管理費，不但起不到促進(jìn)管理的.作用，只會(huì )成為一種“擺設”。管理費的考核內容可分為多個(gè)項目并各占權重；同時(shí)，根據考核項目制定考核細則及配套相應的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應被包含在人員成本內，項目不應單列。

　　2.2.4明確成本支出說(shuō)明每個(gè)成本支出的項目，應以書(shū)面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件�！昂贤�項目支出詮釋”要求每一項成本支出必須加以定義，并且說(shuō)明支付緣由、依據、金額、周期、方式以及支付的審批流程。

　　2.2.5制定管理辦法

　�。�1）院方監管審核：院方項目負責人根據外包公司上交的“費用”結算情況進(jìn)行審核，并且出具審核結果報告。

　�。�2）外包服務(wù)費用：外包服務(wù)公司項目負責人根據合同約定，每月將匯總費用結算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說(shuō)明”。

　　2.3實(shí)施成本控制后取得成效

　　整個(gè)實(shí)施成本優(yōu)化的周期歷時(shí)3個(gè)多月，通過(guò)一系列的調整和制度的完善，在確保服務(wù)質(zhì)量的前提下，外包服務(wù)的成本支出明顯下降，結構更為規范，持續性增漲項目更為可控。外包服務(wù)公司的核定崗位數由869.8個(gè)下降至694.0個(gè)，下降幅度達到20%；經(jīng)優(yōu)化后的人均成本結構，由11個(gè)項次變?yōu)?個(gè)項次，人均成本費用支出從原來(lái)的3960元降至2270元，下降幅度為42%。

　　3、小結

　　醫院后勤外包服務(wù)的成本控制，主要受醫院自身管理生態(tài)環(huán)境的影響。宏觀(guān)環(huán)境因素關(guān)鍵要看醫院是否足夠重視后勤關(guān)注其發(fā)展，秉持精細化管理理念的同時(shí)還必須堅持創(chuàng )新發(fā)展，只有改革才能促發(fā)展；微觀(guān)環(huán)境方面則需要看后勤管理人員能否通過(guò)自身專(zhuān)業(yè)化能力的提升，進(jìn)一步推進(jìn)后勤精細化管理。通過(guò)自身實(shí)踐，更加清晰和明確后勤服務(wù)的真正內涵，尋找成本與滿(mǎn)意度的“平衡點(diǎn)”；通過(guò)對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環(huán)境；通過(guò)信息化的管理手段進(jìn)一步提升效率。

　　參考文獻

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