什么是一個(gè)經(jīng)理人論文

　　什么是一個(gè)經(jīng)理人？ 在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這種傳統的定義已不合時(shí)宜了，因為大批以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員在企業(yè)中起到越來(lái)越重要的作用，傳統的層級制度受到了挑戰。

　　“經(jīng)理人”已成為我們當今生活中一個(gè)高頻率用詞，隨手拿來(lái)一份報紙或一本雜志，都不難看到“經(jīng)理人”這個(gè)詞�！敖�(jīng)理人”一詞來(lái)自英文中的“manager”。

　　經(jīng)理人就是老板？

　　什么是“經(jīng)理人”？大多數人都會(huì )回答說(shuō)，“經(jīng)理人”就是“老板”。但是，當飛機場(chǎng)旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫(xiě)著(zhù)“經(jīng)理：約翰·史密斯”時(shí)，每一個(gè)看到這招牌的人（至少在美國是這樣）都知道，史密斯經(jīng)理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯經(jīng)理只不過(guò)是擦鞋攤的雇工，其職權及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點(diǎn)點(diǎn)而已。

　　德魯克認為，在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個(gè)定義符合當時(shí)的需要。它使經(jīng)理人的職能同“所有主”的職能相區別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統地改進(jìn)的特殊工作。這個(gè)定義把重點(diǎn)放在基本上是當時(shí)新出現的、完成社會(huì )經(jīng)濟任務(wù)的大型永久性組織上。

　　然而，這個(gè)定義實(shí)難令人滿(mǎn)意。事實(shí)上也從來(lái)沒(méi)有使人滿(mǎn)意過(guò)。從一開(kāi)始，企業(yè)中就有些常常是處于負責地位的人，顯然屬于管理班子之中，但并不為其他人的工作負責。例如，一個(gè)公司中的司庫，負責公司中資金的供應和使用，他可能有一些下屬，從這個(gè)意義上說(shuō)來(lái)，他是一位經(jīng)理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。他同向公司提供資金的人，同金融社會(huì )等打交道。他是一個(gè)“以個(gè)人方式作出貢獻的人”，根據傳統的定義，他不是一位經(jīng)理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。

　　一位在公司中負責市場(chǎng)研究的人可能領(lǐng)導著(zhù)許多人，因而是傳統意義上的一位經(jīng)理人。但從其擔任的職能和作出的貢獻來(lái)講，他所領(lǐng)導的人或多或少，或者完全沒(méi)有，都不會(huì )有什么差別。一位完全不領(lǐng)導什么人的人在市場(chǎng)研究和市場(chǎng)分析方面完全可以作出同樣的貢獻。他如果不是被迫把大部分時(shí)間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻。

　　按照傳統的定義，即：一位經(jīng)理是一位“對其他人的工作負有責任的人”，我們就應該說(shuō)他是“市場(chǎng)研究人員的經(jīng)理”，而不應該說(shuō)“市場(chǎng)研究經(jīng)理”；然而我們慣用的稱(chēng)謂卻是“市場(chǎng)研究經(jīng)理”。這畢竟是正確的稱(chēng)謂，因為這一稱(chēng)謂充分道出了管理職位的責任是什么以及應該是什么，應該如何衡量擔任該管理職位的人的績(jì)效。

　　這種傳統的定義已不合時(shí)宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績(jì)效的一種障礙。目前，企業(yè)中增長(cháng)得最快的是各種以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員。他們都對公司創(chuàng )造財富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績(jì)效有著(zhù)重大的影響。但是，他們通常并不是什么上司，也不為其他人的工作負責。從這個(gè)意義上說(shuō)，他們顯然又不是經(jīng)理。

　　這種人雖然首先在技術(shù)研究工作領(lǐng)域中作為一個(gè)獨特的集團涌現出來(lái)，但卻不限于這個(gè)工作領(lǐng)域。實(shí)驗室中的高級化驗師負有重大的責任并作出重大的決策，其中有許多影響是無(wú)可挽回的。同樣的情況也適用于那些深入思考和制定公司的組織并設計出各種管理職務(wù)的人，不論他們的頭銜是組織規劃師或管理發(fā)展部主任。此外還有高級成本會(huì )計師，他決定并分配各項成本。他為管理當局制定衡量企業(yè)績(jì)效的標準，事實(shí)上他在很大程度決上決定著(zhù)是保持或是放棄某項產(chǎn)品。屬于同一范疇的人還有：負責制定和保持公司產(chǎn)品質(zhì)量標準的人；負責建立公司銷(xiāo)售系統的人；以及廣告主任，他可能負責公司的基本推銷(xiāo)政策、公司的廣告信息及其應用的手段以及廣告效果的衡量。

　　在目前的組織結構中，以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員成了一個(gè)問(wèn)題，對他自己來(lái)說(shuō)也成了一個(gè)問(wèn)題。而這在很大程度上是由于這種傳統的定義。這些專(zhuān)業(yè)人員的頭銜、報酬、職能、職業(yè)機會(huì )都混亂不清，成為不滿(mǎn)和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務(wù)小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統的“直線(xiàn)組織”的概念，即其中一個(gè)人是上司，其他人是下屬的一種組織。

　　換言之，在實(shí)際情況下，傳統定義中的“經(jīng)理人”雖然是“上司”，但有時(shí)也得編排在某一個(gè)特定的團隊之中。傳統定義中并非經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)人員成了團隊的領(lǐng)導人，而傳統定義中的“經(jīng)理人”在團隊中反而成了一名配角。因此，“經(jīng)理人”和“非經(jīng)理人”的傳統劃分已不再適用于今天的現實(shí)。

　　經(jīng)理人的新定義

　　因此，今天已到了迫切需要研究“經(jīng)理人”的新定義的時(shí)候了。20世紀50年代初期，首次有人試圖解決這一問(wèn)題。那就是美國通用電氣公司。他們在經(jīng)理人的定義中補充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員”，從而使專(zhuān)業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會(huì )”。這就可能對一個(gè)從事“專(zhuān)業(yè)”工作的人付給恰當的報酬，而不一定要提升擔任一種“經(jīng)理人”的職務(wù)，即提升到對其他人的工作負有責任的位置以后才能得到較高的報酬。

　　但是，這種辦法并沒(méi)有完全解決問(wèn)題。采用這種辦法的公司說(shuō)，專(zhuān)業(yè)人員的不滿(mǎn)仍未能完全消除；充其量只不過(guò)是略為緩和而已。專(zhuān)業(yè)人員認為真正的“升遷”之路，仍以進(jìn)入“管理圈子”為標準，仍以擔任“上司”為標準。按照這個(gè)新定義，以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員雖然是躋身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的'經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。這種劃分的結果，強調的仍是權利和職權而不是責任和貢獻。

　　在美國之外，這個(gè)問(wèn)題可能更糟。在日本，以個(gè)人方式作出貢獻的人完全沒(méi)有提升的機會(huì )。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個(gè)行政管理人員——其結果是，最能干的新聞?dòng)浾弑黄冉K止寫(xiě)作，最能干的科學(xué)研究工作者停止研究而成為“研究經(jīng)理”。

　　因此，在確定一個(gè)組織中負有管理責任的人時(shí)，較為恰當的是強調指出其首要標志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權力。

　　但是，這些人應該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術(shù)語(yǔ)以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術(shù)語(yǔ)，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團”。在管理集團中，有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作負有責任；另有些人承擔一些特殊的工作而并不承擔對其他人的工作負有責任的責任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長(cháng)。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個(gè)組織中總有些人是真正的專(zhuān)業(yè)人員，他們只不過(guò)是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團中的一部分。他們愿意繼續成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員，而基本上不大關(guān)心他們所屬的整體。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。一個(gè)人事部門(mén)中的心理學(xué)家把自己看成是一種專(zhuān)業(yè)人員——即是其學(xué)術(shù)專(zhuān)業(yè)界中的一員——而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。

　　針對以上情況，德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者executive），而在整個(gè)組織中只有四個(gè)級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個(gè)包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。那么，我們就可以這樣來(lái)描述一個(gè)人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控制管理者”，從而把級別和職能區別開(kāi)來(lái)。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。

　　職銜、職能和報酬

　　有關(guān)經(jīng)理人的傳統定義還意味著(zhù)，一個(gè)經(jīng)理人既然是“上司”，就一定要

　　比向他報告并被認為是他“下屬”的人得到更多的錢(qián)。這在裝配線(xiàn)工作和文書(shū)工作中是有道理的。它也適用于還沒(méi)有達到專(zhuān)業(yè)人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。但是，對于真正的專(zhuān)業(yè)人員，即在企業(yè)內他所處的領(lǐng)域中被認為是領(lǐng)先者而在其專(zhuān)業(yè)范圍中是標準制定者的人來(lái)說(shuō)，這就沒(méi)有什么道理了。對于他來(lái)說(shuō)，應該應用“表演藝術(shù)家”和“體育明星”的規則。

　　沒(méi)有人會(huì )對一位棒球明星比他的教練甚至經(jīng)理拿更多的錢(qián)感到奇怪。沒(méi)有人會(huì )對一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢(qián)比劇團經(jīng)理一年的工資更高感到驚訝。每一個(gè)人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個(gè)經(jīng)理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現在不同的報酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經(jīng)理得到更多的錢(qián)。由各種作業(yè)人員或專(zhuān)家組成的一個(gè)單位的經(jīng)理，其工資當然應當高于該單位中的絕大多數人員。但是，如果該單位中有一兩個(gè)“明星”的工資高于經(jīng)理，那也并不能認為是不平常的，當然更不能認為是不恰當的。這同樣也適用于銷(xiāo)售人員。一位明星銷(xiāo)售員可以比地區銷(xiāo)售經(jīng)理拿更多的錢(qián)。這也適用于研究實(shí)驗室，以及其他各種由個(gè)人的技術(shù)、努力和知識來(lái)決定其成就的領(lǐng)域。

　　美國通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員”，從而使專(zhuān)業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會(huì )”。

　　德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive），而在整個(gè)組織中只有四個(gè)級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個(gè)包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。