PMC管理模式在項目建設的研究論文

　　化工項目的建設工作具有系統性，產(chǎn)品唯一性的特點(diǎn)，在管理項目建設工作時(shí)，應充分考慮項目建設過(guò)程的內在規律，并在此基礎上應用與化工工程項目建設規律相適應的管理技術(shù)、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業(yè)主因缺乏強有力的建設管理團隊而委托經(jīng)驗豐富的項目管理公司與業(yè)主進(jìn)行聯(lián)合管理項目建設，業(yè)主代表對重大事項進(jìn)行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結算，設備選型等。是由業(yè)主和項目管理公司共同組建管理團隊，對項目進(jìn)行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實(shí)施階段兩個(gè)階段。在項目前期階段，PMC的主要負責：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，轉移或減少項目風(fēng)險；審查工藝包；提出項目采用的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對項目各個(gè)環(huán)節的相關(guān)審批工作；提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；編制項目招標文件，對投標單位進(jìn)行資格預審，完成招標、評標工作。在項目實(shí)施階段，項目管理團隊(PMC)代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調和監督作用，直到項目完成，主要負責：編制并發(fā)布工程統一規定；設計管理、協(xié)調技術(shù)條件，負責項目總體某些部分的詳細設計、采購管理并為業(yè)主的國內采購提供服務(wù)，和業(yè)主一起配合進(jìn)行產(chǎn)準備、組織裝置性能考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。一般情況下，業(yè)主在與項目管理公司簽訂合同時(shí)，會(huì )在合同中對項目管理公司在PMC管理過(guò)程中的范圍、權限等進(jìn)行要求。

　　1PMC模式在項目建設管理中的優(yōu)勢

　　在管理項目建設工作時(shí)采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節變得合理化、科學(xué)化，同時(shí)可以有效控制項目建設質(zhì)量，確保在規定的時(shí)間內完成咨詢(xún)設計、項目建設任務(wù)，且由于采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗，而有效節省了項目投資，減少投資浪費問(wèn)題：①項目管理人員可以利用類(lèi)似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設計方案，并通過(guò)優(yōu)化設計方案將項目建設的成本降至最低，建設工期縮短。在應用PMC管理過(guò)程中能夠充分考慮工程項目面臨的實(shí)際情況，包括工程所在地的市場(chǎng)環(huán)境、人力資源、物力資源實(shí)際情況等，同時(shí)可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設方法所具有的經(jīng)濟性、技術(shù)性，從而全方位對項目進(jìn)行的評估，有效優(yōu)化項目設計方案，確保設計方案符合經(jīng)濟合理、技術(shù)先進(jìn)及功能完善的原則。②節約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎，全權委托PMC管理團隊管理項目，僅在關(guān)鍵點(diǎn)及重點(diǎn)部位進(jìn)行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過(guò)與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養自身的項目建設管理水平和能力。

　　2項目建設管理中PMC管理模式分析

　　2.1了解PMC管理要點(diǎn)，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

　　PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設工作中應重點(diǎn)考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設管理當中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類(lèi)人才，有資深的工藝、設備等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟、財會(huì )人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專(zhuān)家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權下進(jìn)行各項工作，業(yè)主應給予PMC管理人員充分的信任與授權，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場(chǎng)合宣揚PMC人員就是代表業(yè)主進(jìn)行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專(zhuān)業(yè)進(jìn)行項目建設管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進(jìn)的管理理念，應根據PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復雜、建設規模大、周期長(cháng)等特點(diǎn)，為了滿(mǎn)足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務(wù)層等，同時(shí)要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)及關(guān)鍵崗位的職責，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現象。應制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進(jìn)行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會(huì )不順暢，應盡快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調及溝通的難度，可以顯著(zhù)提高建設工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應的專(zhuān)業(yè)人才。在項目實(shí)施過(guò)程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問(wèn)題，能快速組建專(zhuān)家團隊進(jìn)行評審，提出合理的解決方案或應對措施。

　　2.2優(yōu)化PMC管理內容，發(fā)揮項目管理團隊

　　在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實(shí)現有效銜接、互補，實(shí)現項目建設目標采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實(shí)現有效銜接、互補是工程建設管理的重要任務(wù)，應用PMC模式管理項目建設工作時(shí)，需要統籌執行項目整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據工程項目的實(shí)際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時(shí)上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過(guò)程中，需要依據業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實(shí)施計劃、項目建設進(jìn)度的總體規劃及各合同的要求，明確規定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進(jìn)行評審的過(guò)程中，應做好合同文件的解釋說(shuō)明工作。此外，要嚴格監督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時(shí)整理好工程資料。②在設計、采購管理方面，需要及時(shí)報批初步設計方案，對設計圖紙進(jìn)行認真審查，對重點(diǎn)裝置、新工藝裝置，必要時(shí)聘請外部專(zhuān)家進(jìn)行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設計變更的審核意見(jiàn)，在通過(guò)審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時(shí)應監督承包商及時(shí)完成圖紙會(huì )審與技術(shù)交底工作。對于承包商負責的關(guān)鍵設備、物資的采購合同/方案、勞動(dòng)力計劃、關(guān)鍵設備/材料/大件運輸計劃等，應進(jìn)行科學(xué)論證，對招標短名單、采購物資的技術(shù)合同進(jìn)行把關(guān)并審批，物資進(jìn)場(chǎng)后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應做好以下工作：重點(diǎn)抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進(jìn)度控制等，以確保項目建設質(zhì)量、建設進(jìn)度及建設成本等可以滿(mǎn)足項目整體建設要求；及時(shí)協(xié)助處理建設過(guò)程中的糾紛，試運行管理內容主要包括編制投料運行、聯(lián)動(dòng)運行等方案，同時(shí)對試運行方案進(jìn)行審查；在項目收尾階段要及時(shí)做好收尾的各項工作，包括項目建設成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓的總結，項目結算等工作。(4)在聯(lián)運試車(chē)、試生產(chǎn)管理方面，要嚴格執行審批方案，組織監理單位、總承包單位、施工單位全面配合車(chē)間進(jìn)行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車(chē)投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃，24小時(shí)不間斷服務(wù)。

　　2.3PMC管理模式的應用實(shí)例

　　某工程項目的建設投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復雜，流程長(cháng)，且界外設施、公用工程面多點(diǎn)廣，該單位是新成立的公司，建設人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監理+EPC模式進(jìn)行項目建設管理工作。通過(guò)招標，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團隊(IPMT)，根據各裝置工藝特點(diǎn)，招標選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過(guò)招標選擇了多家監理單位，共同進(jìn)行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進(jìn)行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類(lèi)似項目工作經(jīng)驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進(jìn)行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團隊，本項目組織結構如圖：PMC管理人員根據其經(jīng)驗、能力及專(zhuān)業(yè)特長(cháng)分別進(jìn)入部門(mén)或項目組，項目建設實(shí)行以項目組為主的弱矩陣管理結構，各職能、業(yè)務(wù)部門(mén)給予技術(shù)支持、監督、考核管理，項目組負責各裝置的具體建設工作，職能部門(mén)負責設計/采購/施工統一規定、程序文件、規范標準執行、集中采購、現場(chǎng)集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構，對項目運行過(guò)程中的所有事務(wù)進(jìn)行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車(chē)、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實(shí)行EPC的裝置，由承包商完成包括設計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側重負責自設計至裝置中交建設全過(guò)程的'關(guān)鍵點(diǎn)管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點(diǎn)負責關(guān)鍵點(diǎn)的審批及監督(如：設計審查，采購短名單批復，施工關(guān)鍵控制點(diǎn)檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場(chǎng)、生產(chǎn)人員培訓等由公司生產(chǎn)部門(mén)人員負責，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設方案，優(yōu)化管理項目風(fēng)險，提供符合項目建設特點(diǎn)的融資方案；同時(shí)對供應商的工藝設計文件進(jìn)行審查，并根據設計文件規范化管理建設工作。在編制招標文件時(shí)需提前預審投標商是否具備相應資格，同時(shí)協(xié)助開(kāi)展項目建設的招標及評標工作。協(xié)助完成審批工作，并根據項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠(chǎng)商等。②在PMC執行階段，主要負責統一規定建設管理流程，對工程建設的各項工作進(jìn)行總體協(xié)調，負責現場(chǎng)各專(zhuān)業(yè)建設的技術(shù)管理，負責現場(chǎng)安全、質(zhì)量的管理，同時(shí)監督采購工作的開(kāi)展。此外，需要配合開(kāi)展生產(chǎn)準備及試車(chē)等工作，并在完成建設項目的考核及驗收工作后及時(shí)將資料移交給業(yè)主。PMC管理項目成果，①彌補了業(yè)主項目建設人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒(méi)有因技術(shù)選擇或建設質(zhì)量出現大的問(wèn)題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個(gè)億，但從整個(gè)項目總體來(lái)看，節省了投資，本項目比同類(lèi)項目提前四個(gè)月投料，按當時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，四個(gè)月贏(yíng)利近5個(gè)億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問(wèn)題，項目建設期間，整個(gè)聯(lián)合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。

　　3PMC模式的不足

　　PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過(guò)程中確實(shí)存在這樣那樣的問(wèn)題，因此也導致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見(jiàn)；還有就是建設單位認為項目管理很簡(jiǎn)單，找個(gè)好的設計或總承包單位就好了，實(shí)行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長(cháng)慢的原因。在今后很長(cháng)一段時(shí)間內，項目管理公司要積極學(xué)習，國家相關(guān)部門(mén)或協(xié)會(huì )要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標準，推動(dòng)好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機的，健全管理制度。

　　4結語(yǔ)

　　綜上所述，PMC管理對業(yè)主建設管理能力不是很強的單位，能夠在項目建設的管理工作當中起到非常重要的作用。作為業(yè)主在開(kāi)展PMC管理的過(guò)程中需要做好項目建設定位工作，應積極協(xié)調好各方利益，避免出現影響工程建設工作順利開(kāi)展的現象，包括職責不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點(diǎn)與管理內容，保證能夠順利完成項目建設工作。通過(guò)不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設的規范化管理，使建設的人員更加專(zhuān)一，生產(chǎn)的人員全力鉆研生產(chǎn)，培養專(zhuān)業(yè)人才，使項目建設降本增效，減少不必要的人才培養投入，專(zhuān)人專(zhuān)用。

【PMC管理模式在項目建設的研究論文】相關(guān)文章：

PMC項目管理中我國煤礦建設應用論文07-04

國外大型石油工程建設項目管理模式研究論文07-04

建設工程項目管理模式優(yōu)化論文12-24

對建設工程項目管理模式的探討論文12-19

保障性住房建設項目管理模式論文10-21

EPC管理模式在碼頭項目建設的運用論文11-26

PMC項目進(jìn)度管理探討論文11-26

工程建設項目交易模式研究論文04-12

建設工程施工項目管理研究論文11-24