華碩筆記本電腦營(yíng)銷(xiāo)渠道研究論文

　　摘 要：作為全球領(lǐng)先的3C解決方案提供商華碩電腦公司，其營(yíng)銷(xiāo)渠道必有可借鑒之處。本篇論文從營(yíng)銷(xiāo)渠道這個(gè)角度來(lái)觀(guān)察華碩。分析了華碩的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展過(guò)程，營(yíng)銷(xiāo)策略以及其營(yíng)銷(xiāo)渠道的優(yōu)缺點(diǎn)，希望能對華碩下一步的營(yíng)銷(xiāo)計劃提出建設性意見(jiàn)，并希望華碩的成功營(yíng)銷(xiāo)渠道，對我國的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能夠有所幫助。

　　關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)渠道；筆記本電腦

　　1、華碩筆記本電腦傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道架構

　　2002年之前，華碩電腦的主營(yíng)業(yè)務(wù)是主板，其主板的渠道已經(jīng)構架的相當成熟，華碩最初剛剛在大陸市場(chǎng)推出筆記本電腦產(chǎn)品的時(shí)候，有一些原來(lái)做主板的合作伙伴跟隨華碩賣(mài)起了筆記本電腦，也有一些看好華碩品牌的專(zhuān)業(yè)筆記本電腦渠道商加入了銷(xiāo)售華碩筆記本電腦的隊伍。在與神碼(神州數碼控股有限公司)簽約以前，華碩筆記本電腦全部是透過(guò)華捷（華碩電腦（上海）有限公司）來(lái)銷(xiāo)售的。華捷惟一的責任就是賣(mài)好華碩的產(chǎn)品，包括主板和筆記本電腦。而那時(shí)做主板的代理商構成了華碩筆記本電腦的主渠道，他們都從華捷拿貨，筆記本以零售為主，專(zhuān)賣(mài)店位于一級城市。

　　與神碼簽約以后，在渠道上，神碼與華碩采用了全新的合作模式，由渠道導向轉向客戶(hù)導向。具體就是，華碩筆記本業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售渠道分為華碩自己的銷(xiāo)售公司華捷和全國總代理神碼兩個(gè)渠道，分別擁有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）代理商。華碩對華捷和神碼所代理的產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行了區隔，將超輕超薄三款、全內置的兩款機型交給神碼代理。華碩將任務(wù)通過(guò)華捷和神碼兩個(gè)渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的代理商，這種渠道模式是總代理和區域代理相結合的一種復合的渠道模式，其中華捷的渠道主要目的是打品牌，擴大知名度，神碼的渠道主要是深入二、三級市場(chǎng)及行業(yè)市場(chǎng)對華捷的渠道作一個(gè)補充。并且，在華碩的每一個(gè)平臺都設有神碼專(zhuān)員，負責當地市場(chǎng)中和神碼的協(xié)調。而華碩同時(shí)現在將把這種由于產(chǎn)品劃分而導致的渠道導向轉為客戶(hù)導向，只要代理商銷(xiāo)售華碩的產(chǎn)品，無(wú)論是從華捷還是神州數碼提貨，都體現代理商的價(jià)值，華碩都將給予支持。

　　為了進(jìn)一步的開(kāi)拓渠道，2005年底華碩增加了一家全國總代理翰林匯（翰林匯信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司），其擁有自己的AHA（ASUS HLH Association）代理商。為了減少渠道沖突，產(chǎn)品線(xiàn)同樣了進(jìn)行了區隔，將AMD CPU機型交給翰林匯代理。這時(shí)華碩已擁有三大銷(xiāo)售渠道：華捷、神碼、翰林匯。同時(shí)華捷渠道的ANA允許在地市開(kāi)放二級代理商，即SANA。就目前而言，華碩的渠道架構已較為完整，無(wú)論是渠道的廣度還是深度較之以前都有了較大的提升。截止2009年在渠道廣度上華碩已擁有2000多家一級和二級代理商，渠道深度上一二級地市已100%覆蓋，在大陸市場(chǎng)的筆記本銷(xiāo)量排名已到達第三名。

　　隨著(zhù)筆記本市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，一、二線(xiàn)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，三級以下市場(chǎng)已經(jīng)成為各廠(chǎng)商的渠道開(kāi)發(fā)重點(diǎn)。為了加強對渠道的管控已經(jīng)渠道扁平化管理，2010年華碩導入了FD（Fullfillment Distribute廠(chǎng)家直控分銷(xiāo)）渠道模式，將全國總代理翰林匯由原來(lái)的總代操盤(pán)模式改為了FD模式，并加入聯(lián)強（聯(lián)強國際貿易(中國)有限公司）和翰林匯一起成為FD模式的兩家全國總代理，一同負責AMD CPU機型的筆記本電腦，其下屬代理商稱(chēng)之為AFA（ASUS FD Association）。FD模式說(shuō)直白些就是一個(gè)物流、資金流的平臺，換句話(huà)說(shuō)，是代理制與直供模式相折中的產(chǎn)物。但有別于FA（Fulfillment Agent總代）的模式，總代只承擔物流和資金流的職能；而且任何一家渠道商的提貨成本也都一樣。FD模式總代除了承擔金流物流外，廠(chǎng)家可以給其個(gè)別自主操盤(pán)產(chǎn)品或對其有渠道開(kāi)發(fā)的要求。

　　經(jīng)過(guò)近2年的翰林匯、聯(lián)強FD模式，既減少了中間環(huán)節，又加強了對終端經(jīng)銷(xiāo)商的管理、對價(jià)格的掌控，全國主要門(mén)店不但可以實(shí)現直供，而且還享有信息的透明化和及時(shí)化，每天都能得到全國銷(xiāo)售終端的零售量的完整數據，各個(gè)層面的批發(fā)商、渠道各個(gè)環(huán)節每天的進(jìn)、銷(xiāo)、存，每一個(gè)機種每一種顏色的銷(xiāo)量，都能在當天獲得。FD意味著(zhù)對渠道的掌控，將責權集中，削弱全國總代理，實(shí)行大面積直接針對零售賣(mài)場(chǎng)的直供。

　　綜上所述，目前華碩筆記本電腦傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道，即華碩自己的銷(xiāo)售公司華捷和全國總代理自主操盤(pán)的神碼、FD模式的翰林匯和聯(lián)強。

　　2、華碩筆記本電腦新興營(yíng)銷(xiāo)渠道

　　隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境變化，電子商務(wù)和大賣(mài)場(chǎng)興起，以及國家家電下鄉政策等，華碩針對這些新型市場(chǎng)也做了一系列的新興營(yíng)銷(xiāo)渠道調整。

　　針對網(wǎng)絡(luò )購物、電視購物、銀行分期付款等B2C的新興購物方式，華碩成立了專(zhuān)門(mén)的部門(mén)新渠道部進(jìn)行產(chǎn)品、渠道等管理。與傳統渠道方式比較，電子商務(wù)具有營(yíng)銷(xiāo)效率高，費用低，市場(chǎng)無(wú)限性及營(yíng)銷(xiāo)方式多樣性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)，是充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑。它帶來(lái)銷(xiāo)售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費之間的距離，節省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節，從而降低了產(chǎn)品的價(jià)格。也進(jìn)一步促進(jìn)了渠道扁平化的`一種營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　除了華捷和神碼等全國總代以外，華碩也與大賣(mài)場(chǎng)，例如國美、蘇寧有一些合作。聽(tīng)起來(lái)，與3C賣(mài)場(chǎng)的合作，更是一種戰略性的行為。所以，華碩的渠道模式可以說(shuō)是根據消費者當時(shí)的消費習慣來(lái)定。就如同我們很早以前買(mǎi)醬油都是去雜貨店，后來(lái)就是到路邊的便利店買(mǎi)，現在大部分則是到大超市。當消費者習慣到哪里去買(mǎi)的時(shí)候，華碩就已經(jīng)就把貨鋪到哪里。由于3C賣(mài)場(chǎng)不直接和廠(chǎng)商發(fā)成交易，故我們找了神碼、聯(lián)強這樣的全國總代理作為3C賣(mài)場(chǎng)的金流物流平臺。除此之外，3C賣(mài)場(chǎng)各品牌的促銷(xiāo)員等都是由廠(chǎng)家管控的，需要有第三方的代理商進(jìn)行管理。目前我們是采取的是各區域選一家大ANA作為第三方，這樣做的考量點(diǎn)是由于門(mén)店租金等零售成本的上升，ANA利潤急劇下跌，為了給華碩自有的ANA渠道更多的利潤，故將個(gè)別ANA作為3C賣(mài)場(chǎng)的第三方，主要是進(jìn)行3C賣(mài)場(chǎng)促銷(xiāo)員管理、滯銷(xiāo)機處理、售后服務(wù)等。

　　2007年底國家開(kāi)始家電下鄉政策，華碩也趁機加強了三四五級地市渠道開(kāi)發(fā)。針對三四五級地市，華碩做了更具體的細分渠道。根據國家行政劃分將城市劃分為以下五個(gè)級別：1、2級城市（37個(gè)）；地級城市（273個(gè)）；縣級城市（2120個(gè)）；鄉、鎮（4290個(gè)）。截止2010年底華碩已做到地級城市的100%覆蓋，縣級

　　城市覆蓋率到達60%，2011年目標為縣級城市100%覆蓋。全國已有6305家門(mén)店，在1、2級城市有1098家門(mén)店；地級城市門(mén)店1616家；縣級城市3591家門(mén)店。針對三四五級地市，華碩采取的是多種渠道模式，主要有華碩自有的ANA劃區域分銷(xiāo)至地市SUBANA或華碩直開(kāi)地市ANA，但存在分銷(xiāo)成本高以及地市銷(xiāo)量有限門(mén)店費用高等問(wèn)題，針對此問(wèn)題，華碩從2010年開(kāi)始針對地市的一些核心店給予相應店面補助。根據地市核心店銷(xiāo)量達成，當地門(mén)店租金等，給予每月2000、3000、4000不等的店補。另外也借助神碼等全國總代理，直開(kāi)地市客戶(hù)，并和日日順等地市家電連鎖店等合作，搶占三四五級市場(chǎng)。

　　3、華碩筆記本電腦營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的問(wèn)題

　　3.1渠道價(jià)格沖突

　　華碩采取的是區域代理制，營(yíng)銷(xiāo)渠道是按照華碩廠(chǎng)商——全國總代理/ANA——SUB ANA——零售商——消費者來(lái)組建的，是一種縱向的金字塔形的渠道結構。這種渠道結構每個(gè)環(huán)節的筆記本電腦價(jià)格均不同，即各個(gè)環(huán)節之間均存在一個(gè)價(jià)差，而價(jià)差又導致每個(gè)環(huán)節利潤的差異。例如某一中間環(huán)節受利益驅使想多獲取利潤，就會(huì )跳過(guò)某個(gè)環(huán)節進(jìn)行商品銷(xiāo)售。

　　針對各個(gè)渠道的價(jià)格沖突，目前華碩的主要做法是通過(guò)產(chǎn)品切分的方式避免不同渠道的價(jià)格沖突。通過(guò)產(chǎn)品切分在一定程度上緩解了渠道的價(jià)格沖突，但是由于產(chǎn)品有限，主要是在外觀(guān)和配置上做產(chǎn)品的區隔。各個(gè)渠道還是會(huì )對同類(lèi)型的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格比對，在終端用戶(hù)端，甚至出現為了加強某渠道產(chǎn)品的銷(xiāo)量，降低此渠道產(chǎn)品的利潤空間或虧本出售，從而對其他渠道產(chǎn)品造成了較大的影響。為了減小渠道價(jià)格沖突，雖然在產(chǎn)品上做了切分區隔，但由于渠道復合度較高，價(jià)格沖突目前還是華碩渠道較大的沖突之一。所謂渠道復合度高是指某一代理商既代理華捷渠道的產(chǎn)品也代理FD渠道產(chǎn)品，有甚者三線(xiàn)復合，即同時(shí)代理華捷、神碼、FD渠道的產(chǎn)品，這樣增加了客戶(hù)對產(chǎn)品的選擇面以及議價(jià)籌碼。要解決此問(wèn)題，需盡量減小渠道復合程度，各渠道需加強開(kāi)發(fā)各自所屬的代理商。

　　3.2水平渠道沖突

　　筆記本電腦水平渠道沖突是指筆記本電腦同一銷(xiāo)售渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。在水平型渠道中，各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，大家都是平等的，即他們在權力上處于同一水平線(xiàn)，但利益上市獨立的。由于各個(gè)渠道成員的資本、技能、素質(zhì)、認識等各方面的差異，很容易產(chǎn)生矛盾，而且一旦發(fā)生沖突，往往難以協(xié)調。

　　華碩筆記本電腦業(yè)務(wù)的渠道管理模式，主要采取網(wǎng)格管理，將渠道劃分成若干網(wǎng)格，其中網(wǎng)格內的渠道構成可以是地級市，地級市加縣、區，或是地級市加縣、區加鄉鎮，不同產(chǎn)品的網(wǎng)格規模大小有所不同。華碩電腦業(yè)務(wù)人員為了完成總部下達的銷(xiāo)售任務(wù)，與省代配合壓貨給渠道，渠道迫于壓力接貨，在接貨后為了保持良好的現金流，渠道開(kāi)始向網(wǎng)格內下級渠道甩貨，破壞了網(wǎng)格內的價(jià)格體系導致渠道網(wǎng)格內渠道沖突，網(wǎng)格渠道從外區以低于該分區的價(jià)格“炒貨”，破壞網(wǎng)格內的價(jià)格體系，導致網(wǎng)格內渠道亂價(jià)銷(xiāo)售引發(fā)水平渠道沖突。

　　水平渠道沖突最大的表現是竄貨。華碩目前在渠道段遇到較大的問(wèn)題就是各區域間的竄貨。目前華碩有14個(gè)區域，每個(gè)區域的渠道架構、渠道質(zhì)量良莠不齊，經(jīng)銷(xiāo)商大小不同。區域個(gè)別銷(xiāo)量大的經(jīng)銷(xiāo)商，拿到的返款也不同，另外華碩區域分公司對于當地核心渠道的扶持，從而導致個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品價(jià)格較低。再加上各個(gè)區域的市場(chǎng)供求情況也有所不同，有的區域競爭激烈，產(chǎn)品供過(guò)于求，產(chǎn)品的價(jià)格相對較低，有的區域則正好相反，競爭局勢平緩，產(chǎn)品供應相對不足，其價(jià)格較高。這就導致了同一類(lèi)產(chǎn)品在兩個(gè)或兩個(gè)以上區域存在價(jià)差，從理論上將產(chǎn)品會(huì )從低價(jià)區域流向高價(jià)區域。經(jīng)銷(xiāo)商為了賺錢(qián)更多的利潤就會(huì )把產(chǎn)品竄到高價(jià)區域，形成不同區域之間的竄貨。針對竄貨華碩制定了一系列的獎懲制度，并開(kāi)發(fā)了竄貨管理系統，每月三次的全國竄貨處罰公告。這些措施在一定程度上有利于控制竄貨，但其實(shí)還是治標不治本。

　　水平渠道沖突引起的竄貨，目前嚴重破壞了華碩的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和價(jià)格體系，在一定程度上對華碩品牌在消費者心目中的美譽(yù)度、忠誠度也有一定影響，最重要的嚴重打擊了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和信心，同樣嚴重損害了華碩廠(chǎng)家的利潤。

　　3.3多渠道沖突

　　主要存在于網(wǎng)絡(luò )渠道與傳統渠道之間。在21世紀初期，典型的環(huán)境變化是全球性互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)上得運用，開(kāi)辟出一個(gè)全新的電子商務(wù)領(lǐng)域。在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)競爭已由平面競爭轉入網(wǎng)絡(luò )競爭，真正進(jìn)入無(wú)國界的競爭，距離感好像消失了，速度變得越來(lái)越重要，速度之爭已成為制勝的關(guān)鍵。電子商務(wù)就是基于互聯(lián)網(wǎng)這一平臺的新型商業(yè)組織形式，這種新型的商業(yè)組織形式對傳統的商業(yè)組織形式帶來(lái)了前所未有的沖擊，經(jīng)濟活動(dòng)主體之間的關(guān)系也隨之發(fā)生著(zhù)巨大的變化，無(wú)論是商家與顧客間的關(guān)系，商家與商家之間的關(guān)系，商家內部的關(guān)系，還是客戶(hù)與客戶(hù)之間的關(guān)系，都不能例外。

　　傳統渠道包括國代、省代和省級以下渠道商，這些渠道主要是基于地域劃分各自為陣，而網(wǎng)絡(luò )渠道則不受地域的限制，因此，網(wǎng)絡(luò )渠道和傳統渠道之間由于價(jià)格、廠(chǎng)家促銷(xiāo)資源發(fā)生沖突。在網(wǎng)絡(luò )渠道商中，存在一批專(zhuān)門(mén)做“炒貨”業(yè)務(wù)的渠道商，這類(lèi)公司以電腦銷(xiāo)售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，但是電腦業(yè)務(wù)并不是他們的主要利潤來(lái)源，他們主要依靠電腦將公司規模做大，因此，他們犧牲市場(chǎng)利潤，低價(jià)將產(chǎn)品甩賣(mài)至傳統渠道，引發(fā)多渠道沖突。

　　渠道價(jià)格體制管理是零售業(yè)的老話(huà)題，但在新業(yè)態(tài)不斷崛起之時(shí)，仍少不了新?tīng)巿�。傳統渠道與網(wǎng)絡(luò )渠道目前最大的沖突同樣也在于低價(jià)。目前華碩在合作的網(wǎng)絡(luò )渠道主要有京東、淘寶商城、蘇寧易購等，隨著(zhù)電子商務(wù)的盛行，這些網(wǎng)絡(luò )渠道的銷(xiāo)量日漸增長(cháng)。京東憑借迅速擴大的銷(xiāo)售規模和自建的物流體系等優(yōu)勢提供比傳統渠道更低的價(jià)格吸引大量消費者，而傳統渠道商利益頻頻受損，特別是對北上廣等一二線(xiàn)城市的傳統渠道造成較大的沖突。針對網(wǎng)絡(luò )渠道對傳統渠道的沖擊，華碩專(zhuān)門(mén)成立了新渠道部門(mén)，管理網(wǎng)絡(luò )渠道，首先從產(chǎn)品面盡量給網(wǎng)絡(luò )渠道一些有別于傳統渠道銷(xiāo)售的特規機，其次對于網(wǎng)絡(luò )渠道銷(xiāo)售的筆記本電腦制定網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售價(jià)格，盡量避免低價(jià)情況，最后加強對網(wǎng)絡(luò )渠道自行規劃的促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行管控，使影響減輕到最小。

　　基于華碩筆記本電腦的營(yíng)銷(xiāo)渠道效果，針對營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的問(wèn)題提出改進(jìn)建議。華碩在渠道管理過(guò)程中，要針對渠道沖突的具體原因，制定出相應的管理對策，努力預防或化解沖突，減緩因沖突帶來(lái)的不利影響，盡可能將渠道沖突中的壓力轉化為發(fā)展中的動(dòng)力，提高渠道運行效率，進(jìn)而推動(dòng)渠道的健康發(fā)展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客戶(hù)關(guān)系管理系統 ；最后，建立自己專(zhuān)有的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò )。參考以上幾點(diǎn)的分析,IT企業(yè)才有可能在競爭中立于不敗之地。

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