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建筑施工成本管控措施與建議論文
工程管理的不到位，沒(méi)有使用經(jīng)濟合理的施工方法，致使工程工期落后，現場(chǎng)安排的混亂造成人力物力的浪費，增加了施工成本。也有些企業(yè)僅僅重視施工過(guò)程中的成本管理，往往忽視了在設計階段的管理，更忽視了在投標階段的管理，在投標階段，工程部也財務(wù)部緊密配合才能更好的控制成本。故在各階段，都需要各部門(mén)的緊密配合，才能有效的控制成本。
當前，我國的工程管理大部分使用項目經(jīng)理管理制。但在項目管理部存在著(zhù)各責任部門(mén)分而不和的現象。工程部只管施工，關(guān)注的是施工工藝和施工方法等技術(shù)，采購部只負責對建筑材料的采購，辦公室只負責人員的工資福利等管理工作，這樣看起來(lái)職責分工明確，責任落實(shí)到位，但是卻忽視了相互的配合和交叉管理，極大的影響了成本的管理。管理人員自身也不完全具備綜合知識，理論性強而經(jīng)驗嚴重不足、經(jīng)驗豐富但缺乏理論等現象無(wú)處不在，管理人員本身也沒(méi)有很強的責任心和主人翁責任感，所以在工程管理人員中兼具理論與實(shí)踐，責任與高尚的人員實(shí)在不多。
工期成本是指建筑施工企業(yè)為了實(shí)現合同約定的工期目標而采取的措施所產(chǎn)生的費用。有些施工項目由于工程管理的不當，致使工程延期，不但延期造成了費用的增加，同時(shí)加大了企業(yè)的資金壓力，拖后了應收工程款的到位，而且還要因為工期拖延遭到甲方的索賠。有的施工企業(yè)在某一工程的前階段管理渙散，到中后期又進(jìn)行趕工期，前期的渙散導致費用的浪費，后期的趕工比起正常施工，費用大大的增加。施工現場(chǎng)材料管理不善，造成了很大的浪費。一項具體的建筑工程，材料費占整個(gè)工程的百分之五十以上，材料的管理直接影響到工程的利潤，所以加大對材料的計劃和節約。但在施工的過(guò)程中，由于責任落實(shí)不到位，或則采保不分家，就會(huì )造成嚴重的材料流失。而工地現場(chǎng)亂扔、亂領(lǐng)、亂用材料的情況也時(shí)有發(fā)生，有些該回收的材料也沒(méi)有進(jìn)行回收，有的因為制度不嚴，某些保管員私自把材料另作他用。小型建筑工具亂放亂扔，不進(jìn)行二次使用，浪費嚴重，材料閑置浪費，材料丟失現象都影響著(zhù)建筑施工成本。
近年來(lái)，由于對建筑市場(chǎng)的要求提高，對企業(yè)產(chǎn)值也提出了高要求。建筑企業(yè)為了承接相應產(chǎn)值的工程，不惜接收建設方較為苛刻的條件要求，承包不良工程。有一定的工程，雖然通過(guò)招標選擇到合理的中標單位，但在簽合同時(shí)，壓低價(jià)格，比如按照08定額計價(jià)后再下浮，有的施工企業(yè)明知不合理不公平，但還是接受了。有些工程表面上進(jìn)行公平公正的招投標形式，但也有招標人與投標人相互勾結，惡性競爭或者投標單位先串通好，再進(jìn)行圍標，以不合理價(jià)中標，但也產(chǎn)生很大一筆不明費用，造成成本的增加。建筑施工成本控制的措施與建議：
1提高工程管理人員自身的素質(zhì)
工程管理的優(yōu)劣在于人，人的優(yōu)劣在于綜合素質(zhì)的高低，只有提高管理人員自身綜合素質(zhì)，優(yōu)化工程管理與組織，才能有效的控制施工成本。施工單位定期的送不同崗位的人員出去培訓學(xué)習，進(jìn)行經(jīng)驗交流，學(xué)習理論知識，不時(shí)的接受外面的新鮮知識，了解新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)常對單位管理人員進(jìn)行職業(yè)道德教育，避免工程尋租現象的發(fā)生。在工程中實(shí)行有經(jīng)驗的帶沒(méi)經(jīng)驗的，理論性強的給理論基礎差的同志上課補習，形成互幫互助的局面，提高管理效率，降低施工成本。公司在每個(gè)工程結束后，組織全企業(yè)職工進(jìn)行學(xué)習，作為一個(gè)典型的案例進(jìn)行分析，好的地方在哪里，需要改進(jìn)的地方在哪里，如果按照最優(yōu)化的管理，成本還可以節約多少，若果采用新技術(shù)新工藝，成本又如何，按實(shí)就地學(xué)習，這樣顯得實(shí)實(shí)在在，不空洞，不抽象，經(jīng)驗深刻。
2加強企業(yè)部門(mén)之間的相互配合，責權利相結合
企業(yè)里各部門(mén)是一個(gè)整體，需要相互協(xié)調和配合才能取得好的成績(jì)。財務(wù)部與工程部密切配合，項目部知道本項目財務(wù)狀況，有利于工期的安排和材料的采購。在工程項目部，項目經(jīng)理是決策的核心和項目的總負責人，這就需要項目經(jīng)理對項目的各負責人進(jìn)行責權利的交代，既相互獨立，又相互配合，負責技術(shù)的和負責采購的及時(shí)溝通，負責財務(wù)的要與負責技術(shù)的和負責材料采購的經(jīng)常聯(lián)系，這樣，相互之間形成一個(gè)不可分離的整體又各負其責。
3加強對合同的管理，建立成本控制體系
合同是承建方進(jìn)行施工和結算的法律依據，這就需要建筑施工企業(yè)采取有效的合同措施，加強對合同的管理。與工程相關(guān)的建設方和承建方均需要增強風(fēng)險意思，在合同里較為詳細的寫(xiě)明可能發(fā)生的各種情況而采取措施的方法，比如材料人工價(jià)格發(fā)生了變化進(jìn)行材料調差的一個(gè)決定，這就減少了在結算時(shí)的糾紛。甲乙雙方在訂立合同時(shí)，一定要遵循公平、公開(kāi)、公正、合理的原則，各級造價(jià)管理機構加強對造價(jià)的管理，特別是對地方材料信息的更新。對工程建立成本控制系統，編制內部責任預算和核算書(shū)，分析評估和傳遞內部各相關(guān)責任單位的業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)好的繼續努力，業(yè)績(jì)差的就努力趕超，形成相互競爭機制，保障了成本開(kāi)支的情況，避免了資金的浪費和重復。同時(shí)要求加強對材料的管理，嚴禁材料的浪費和積壓。
所以，施工成本管理并非獨立存在，而是各部門(mén)相互配合的結果，這就需要加強全過(guò)程全方位的管理，努力提高管理人員的綜合素質(zhì)，建立健全內部控制體系，有效控制成本。
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