個(gè)人資源管理評估論文范文
摘要：我國加入WTO以后，國外同行紛紛搶灘中國評估市場(chǎng)，不僅加劇了我國評估市場(chǎng)的競爭，也加劇了對評估人才的競爭。因此，如何加強人力資源管理，增強行業(yè)的核心競爭力，是廣大資產(chǎn)評估機構當前一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：評估機構；人力資源；管理
知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源已成為推動(dòng)社會(huì )和各項事業(yè)發(fā)展的最重要資源。近年來(lái)，由于國外同行紛紛搶灘中國評估市場(chǎng)、國內處于高速增長(cháng)的民營(yíng)企業(yè)對專(zhuān)業(yè)管理人才的大量需求等因素的影響，使一些事務(wù)所的人才不斷外流，其穩定性受到嚴重挑戰。面對新一輪人才爭奪大戰的局勢，如何加強人力資源管理，避免喪失行業(yè)的核心競爭力，是當前一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。
一、堅持能力適用的選聘原則
在人才的選聘上，堅持能力適用、結構合理的原則，不求最佳者，不搞清一色，對評估機構的人力資源管理是至關(guān)重要的。
由于專(zhuān)業(yè)知識結構多樣性是評估機構的重要特點(diǎn)，所以招聘人才不可拘泥于單一模式，只能根據機構自身的特點(diǎn)及人才需求方向進(jìn)行選聘。一是適用。頂尖人才雖好，但往往實(shí)用性比較差，也比較自負，容易抱怨職務(wù)、待遇低，跳槽傾向大，離家出走的概率高，而且也會(huì )加重機構人力成本的負擔。
相衡之下，中等人才沒(méi)有那么清高和傲氣，要求比較容易滿(mǎn)足，而且人才成本較低，容易留得住，會(huì )減少機構的人事波動(dòng)�？梢�(jiàn)用中等人才更適合評估機構實(shí)際。二是合理。在人才配置方面，實(shí)行高、中、低的梯隊結構，比較合理，容易協(xié)調和配合，減少內耗。而清一色的人才組合在一起，容易互相頂牛、推委和攀比，反而難以留住人才。
如某評估機構，老總和幾位業(yè)務(wù)骨干都是年輕人，學(xué)歷、資歷差不多，而且都是情投意合的朋友，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)甚佳，個(gè)人收入在同行業(yè)中相當超前。但由于人才整合不當，組織結構不合理，終因關(guān)系難以協(xié)調，各自另立門(mén)戶(hù)�？梢�(jiàn)，如果不能堅持能力適用、結構合理的原則進(jìn)行人才的選聘管理，即使是用高薪也未必留住人才。
二、以賦予發(fā)展機會(huì )作為用人策略
現代人的突出特點(diǎn)是具有自我表現的欲望，評估機構人才素質(zhì)普遍比較高，許多人希望自我創(chuàng )業(yè)，以充分展示自己的才能，即使在機構里圖個(gè)職業(yè)，也期望所在機構能夠具有廣闊的發(fā)展前景，借以實(shí)現自己的價(jià)值。但許多評估管理者，往往存在一種激勵機制制定上的誤區，認為薪金激勵是萬(wàn)能的。一個(gè)成功人士說(shuō)過(guò)：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長(cháng)和自我推銷(xiāo)，即使薪金暫時(shí)不能達到他們的目標，他們也會(huì )加入這一公司并留下來(lái)�！�
可見(jiàn)，作為機構負責人，應該充分認識到給優(yōu)秀人才賦予發(fā)展機會(huì )的重要性�！案裉m仕”的'層次激勵機制是：對待基層員工主要采用剛性的物質(zhì)激勵方法，而對待中層以上的骨干，則更應注重物質(zhì)和精神相結合的長(cháng)效激勵策略。據介紹：我國著(zhù)名的名牌企業(yè)聯(lián)想集團就是以企業(yè)的發(fā)展機會(huì )吸引和穩定人才的，他們提出的“用權力激勵人的成本最低”的用人理念，實(shí)質(zhì)上就是迎合人才自我實(shí)現的追求，只有為其提供用武之地，并以此凝集大批能人，才能夠創(chuàng )造出輝煌業(yè)績(jì)。
當然，評估機構要保持穩定的人力資源，并不是不要人員流動(dòng)，因為只有不斷吸收新鮮血液，才能促使評估機構保持旺盛的生命力。但流動(dòng)過(guò)于頻繁則會(huì )增加機構培養人才成本，也會(huì )影響一個(gè)團隊健康穩定的發(fā)展。因此，如何處理好人力資源的穩定和流動(dòng)的關(guān)系，考量著(zhù)每一位管理者的智慧�，F代企業(yè)時(shí)興“內部跳槽”式的人才流動(dòng)，在很大程度上比較和諧地解決了這個(gè)矛盾，最大可能地給優(yōu)秀人才營(yíng)造了一種可持續發(fā)展的空間。因為在一個(gè)機構里，由于人的心理導向需要不同，目標反映在不同個(gè)體上的價(jià)值是不一樣的。當一個(gè)人對自己所追求的愿景感到失望時(shí)，其工作積極性便會(huì )受到明顯的抑制，甚至產(chǎn)生去意。如果能及時(shí)得到合適的崗位更換，就可以有效防止人才外流。
三、領(lǐng)導者的魅力和員工的向心力
評估機構的領(lǐng)導者表現出富有才干、辦事高效，而且又是一個(gè)誠實(shí)、講信譽(yù)的人，就能以一個(gè)人的道德魅力吸引人才。有一位管理學(xué)大師說(shuō)：“人的品質(zhì)和誠實(shí)本身，不能成就什么事，但一旦這方面有缺陷，則事事出毛病�！痹u估機構要保持永續經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵在于道德的力量，而道德的核心則是誠信。
如果一個(gè)凡事言而無(wú)信、喜歡投機取巧、玩弄權術(shù)，傾心于為己謀利的領(lǐng)導者，其思維必定缺乏道德認同，也必然難以留住人才。所以成功的機構皆是領(lǐng)導者以誠信為楷模，將誠信作為構筑機構的靈魂，并以此延伸到服務(wù)誠信、公關(guān)誠信和品牌誠信等。這樣即使機構飽受風(fēng)霜雪月，也能夠不斷發(fā)展壯大�？梢�(jiàn)，領(lǐng)導者要留住人才，最首要的就是加強自身修養，努力塑造領(lǐng)導者的形象和信譽(yù)，提升領(lǐng)導者的人格魅力。
領(lǐng)導者的智慧和魅力，是營(yíng)造良好的人際關(guān)系與機構的文化氛圍，構筑健康向上企業(yè)文化的靈魂和基石，也是機構能否留住人才的關(guān)鍵。如果機構沒(méi)有一個(gè)屬于自己的文化氛圍，沒(méi)有形成一個(gè)“機構是我家”的軟環(huán)境，就根本無(wú)法凝成一股將員工團結在一起的向心力。良好的人際關(guān)系是企業(yè)文化的重要內涵，而向心力則是企業(yè)文化建設的“根基”。
始終愛(ài)護人，尊重人，讓人才了解和參與管理和決策，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障和發(fā)展空間。增加他們的認同感、歸屬感和忠誠心，使他們心甘情愿地與你“同甘共苦”，讓他們毫無(wú)怨言地努力和奉獻，才能從根本上穩定人心，留住人才。
四、給予合理報酬和提供再教育機會(huì )
其一，報酬：評估機構給予員工的報酬一般由三個(gè)部分組成：
一是保障，通過(guò)固定月薪來(lái)體現；
二是激勵，通過(guò)項目提成、獎金、股權等體現；
三是調節，通過(guò)福利、保險等體現。這樣的報酬結構，應該是較為合理的。
報酬的多少對于每一位員工都至關(guān)重要，頂尖人才如此，其他員工概莫除外。工資本質(zhì)上是勞動(dòng)力市場(chǎng)的反映，不一定體現工作的實(shí)際績(jì)效。合理的薪酬制度應該是：基于不同的工作崗位制訂合理的工資標準，切忌“一刀切”；而績(jì)效是可以通過(guò)客觀(guān)的考量來(lái)體現的，考量的結果同工資、獎金掛鉤，獎優(yōu)罰劣。
從公平的角度講，“公平”是員工的主觀(guān)判斷，而這一判斷是基于在機構中的橫向比較和收益的歷史縱向比較得出的。盡管所在機構的工資水平在同行里可能是最高的，但在機構內部，如果沒(méi)有差別，不能體現效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，就會(huì )導致員工心理的不平衡，仍然難以留住人才。如某評估機構的老總認為他的幾位評估師都很得力，希望長(cháng)期留住他們。
于是，在他們的工資之外，又給每人加上一塊較為豐厚的“特殊津貼”，而且按月固定支付。以為這樣就能留住他們，但事與愿違，一段時(shí)間后，還是有人要走，這著(zhù)實(shí)令他困惑不已。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，當他們意外得到這份收入時(shí)，都會(huì )心生感激，工作熱情必然高漲。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，慢慢的有人感到這份無(wú)差別的津貼與自己的經(jīng)歷、能力和業(yè)績(jì)不符，不僅認為這是理所應得的，甚至感到自己吃虧，于是工作努力程度就下降了，甚至萌生去意。因此，報酬體現效益優(yōu)先、兼顧公平原則，是絕對必要的。
其二，教育培訓。給員工獲得學(xué)習培訓的機會(huì )幾乎同高薪吸引頂尖人才同樣重要。經(jīng)營(yíng)即教育。教育和培訓，是立足未來(lái)經(jīng)營(yíng)的投資。但目前我們也有的機構負責人不愿意對培訓和后續教育投資，把人力資源開(kāi)發(fā)當作“成本”而不是以“資產(chǎn)”看待，患有短視癥。確實(shí)，現在的評估師大多兼有多項評估資質(zhì)，為方便執業(yè)年檢，總要弄一張后續教育證書(shū)。為此，一年都要多次參加不同資質(zhì)的培訓、再教育，花費多，收效小。
對所在機構來(lái)說(shuō)在費用和時(shí)間上確實(shí)是一個(gè)負擔；而且一些經(jīng)培訓提高了執業(yè)技能的人，就不安分，導致評估機構“賠了夫人又折兵”。當然著(zhù)眼于短期利益，或許是不劃算的。然而，在以人為本的經(jīng)濟時(shí)代，高度重視人力資源投資與開(kāi)發(fā)已成為一種社會(huì )風(fēng)氣，所謂“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不誤砍柴時(shí)”等舊詞，如今又釋放出新意，得到各界有識之士的認同和弘揚。
我國海信集團堅持實(shí)踐的“生產(chǎn)人優(yōu)先”理念，認為“一個(gè)成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的應該是人，其次才是產(chǎn)品�！边@一理念引導海信企業(yè)走向復興和壯大。美國管理學(xué)家達爾伯格提出：“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養人才的技巧和膽識……最理想的雇員是具有能力及勤學(xué)好思的人。健康組織的雇員將把日常學(xué)習作為個(gè)人及公司成功的關(guān)鍵要素�！�
前瞻趨勢，我們應該相信在人才開(kāi)發(fā)上適當的時(shí)間和經(jīng)費投入，肯定是一種立足于未來(lái)發(fā)展的投資。通過(guò)再教育和培訓，可以幫助優(yōu)秀人才進(jìn)行職業(yè)生涯設計，努力將他們的職業(yè)成長(cháng)與評估機構的發(fā)展目標及其實(shí)現過(guò)程協(xié)調一致，融為一體，讓員工能感到所在機構的發(fā)展前景是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的。這樣人才的流失現象將大大減少。
五、結束語(yǔ)
綜上所述，評估機構的人力資源開(kāi)發(fā)和管理目的是：更好地吸納人才、使用人才和留住人才，增強核心競爭力。在激烈的市場(chǎng)競爭中，必須研究和建立人才戰略機制，并維持這個(gè)機制有效健康持續運行。這不僅是評估機構穩定人才的關(guān)鍵，也是評估行業(yè)共同予以關(guān)注的重要有效課題。
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