績(jì)效管理類(lèi)的畢業(yè)論文
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績(jì)效管理類(lèi)的畢業(yè)論文
【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當前國有企業(yè)績(jì)效管理現狀及所存在的問(wèn)題進(jìn)行了深入分析，并提出了相應對策�？�(jì)效管理是人力資源管理的重點(diǎn)與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
作為人力資源管理的一項重要職能，績(jì)效管理在我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時(shí)，績(jì)效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問(wèn)題，大大降低了績(jì)效考核的有效性。根據本文對武漢、長(cháng)沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績(jì)效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績(jì)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析，并就如何走出績(jì)效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。
一、國有企業(yè)績(jì)效管理的重要性
績(jì)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強。Campbell等人認為績(jì)效不是活動(dòng)的結果，而是活動(dòng)本身，對組織進(jìn)行績(jì)效管理的目的是為了實(shí)現組織目標。事實(shí)上績(jì)效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務(wù)升降的依據，是進(jìn)行人員培訓的依據，是確定勞動(dòng)報酬的依據，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績(jì)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設小康社會(huì )的重要力量；建立國有企業(yè)績(jì)效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng )新，也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監管的一項重要舉措�？�(jì)效管理與考核將成為未來(lái)中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
二、國有企業(yè)績(jì)效管理的現狀
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題�？�(jì)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效管理制度，并利用了績(jì)效考核結果�？�(jì)效考核的實(shí)施結束了國有企業(yè)“有任命沒(méi)有明確任期，有職務(wù)沒(méi)有嚴格考核，薪酬同業(yè)績(jì)不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績(jì)、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績(jì)考核與獎懲掛鉤，初步解決了過(guò)去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jì)脫節、薪酬增長(cháng)過(guò)快和薪酬只能升不能降等問(wèn)題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟增長(cháng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(cháng)。
從目前國有企業(yè)績(jì)效管理水平來(lái)看，建立規范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績(jì)效考核形同虛設，流于形式，績(jì)效考核的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當前多數國有企業(yè)績(jì)效考核實(shí)行中存在困難，績(jì)效考核與發(fā)展戰略脫節，績(jì)效考核時(shí)間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jì)效評價(jià)指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績(jì)效考核不現實(shí)，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
三、國有企業(yè)績(jì)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題
長(cháng)期以來(lái)受傳統管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績(jì)效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過(guò)程流于形式，考核結果的應用單一，績(jì)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評估的層面，還沒(méi)有真正上升到“績(jì)效管理”的高度。隨著(zhù)近年來(lái)國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開(kāi)，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績(jì)效管理過(guò)程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、績(jì)效管理的目的與作用存在理解誤區
通過(guò)在BL公司調研時(shí)發(fā)現，超過(guò)一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績(jì)效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績(jì)效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績(jì)效貢獻的多少。通過(guò)績(jì)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jì)效優(yōu)者多得，績(jì)效劣者少得，真正實(shí)現酬顯其績(jì)。
2、考核對象局限于個(gè)人
企業(yè)整體績(jì)效的提升依賴(lài)于各部門(mén)的密切配合。但是由于部門(mén)之間專(zhuān)業(yè)區別較大、可比性差，在構建績(jì)效考核體系時(shí)，往往將考評的重點(diǎn)局限于個(gè)人，將針對部門(mén)或作業(yè)小組的考評活動(dòng)排除在外，勢必使員工養成“個(gè)人英雄主義”思
想，忽視對團隊與部門(mén)績(jì)效的責任感，最終削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力。特別是當個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門(mén)內、部門(mén)間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績(jì)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門(mén)績(jì)效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門(mén)級指標庫，科學(xué)構建公司—部門(mén)—個(gè)人的三級考核體系，并將部門(mén)、個(gè)人配合滿(mǎn)意度納入考核指標體系，努力實(shí)現團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的共同提升。
3、考核內容與企業(yè)戰略脫節，考核指標設計缺乏科學(xué)性
考核指標的設定不夠科學(xué)合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門(mén)之間沒(méi)有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設計不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jì)效指標等。
BL公司的績(jì)效考核也是從“德、能、勤、績(jì)”四個(gè)方面，由評價(jià)委員按照評分標準對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jì)效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績(jì)效指標難以真正區分績(jì)效優(yōu)劣層次，評價(jià)者極易在衡量員工績(jì)效表現的過(guò)程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺(jué)的夾雜其他因素，從而影響績(jì)效考核的公信力。
4、考核執行難、考核結果的應用不到位
具體表現為績(jì)效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績(jì)效考核中的主觀(guān)誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無(wú)明顯激勵，導致績(jì)效好的與一般的拉不開(kāi)距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。
四、國有企業(yè)走出績(jì)效管理窘境的策略分析
績(jì)效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jì)效管理方案制定與實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開(kāi)展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jì)效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過(guò)正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jì)效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。
為了保證公司績(jì)效管理制度的有效執行，應成立績(jì)效管理專(zhuān)門(mén)機構，其主要職能是負責公司績(jì)效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績(jì)效管理體系的公平與公正。機構可設最高領(lǐng)導小組和常務(wù)辦公室。通過(guò)將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績(jì)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jì)效管理的職能服務(wù)部門(mén)，負責公司日�？己说慕M織、技術(shù)支持和指導等事務(wù)。
1、建立公示制度
公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過(guò)正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過(guò)程當中。員工的積極參與是績(jì)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿(mǎn)足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹(shù)立學(xué)習的榜樣和努力的目標。
2、建立績(jì)效考核申訴制度
在實(shí)際的考評工作中，總會(huì )因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀(guān)的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見(jiàn)和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補救，又能及時(shí)將可能出現的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿(mǎn)與問(wèn)題�？�(jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效考核指標來(lái)實(shí)現的，要使績(jì)效考核體現戰略導向，就必須通過(guò)戰略導向的績(jì)效考核指標的設計來(lái)實(shí)現。
績(jì)效考核指標的設置必須科學(xué)，是指績(jì)效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時(shí)盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過(guò)高或過(guò)低；指標應該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應把重點(diǎn)放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應該有時(shí)效性，應該根據員工職責的變化不斷進(jìn)行調整。
此外，企業(yè)績(jì)效考核指標的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會(huì )因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過(guò)高或過(guò)低，應是大多數人經(jīng)過(guò)努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。
溝通是有效的績(jì)效管理中必
不可少的環(huán)節�？�(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，從績(jì)效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績(jì)效改進(jìn)，都需要通過(guò)良好的溝通來(lái)實(shí)現。如果不給員工反映自己想法或意見(jiàn)的機會(huì )，很可能導致員工在考核結果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿(mǎn)，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規范下來(lái)，并通過(guò)不定期抽查、績(jì)效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查，確�？�(jì)效反饋與績(jì)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現績(jì)效管理的作用。
只有通過(guò)不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jì)效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇�？�(jì)效管理是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標。
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