人力資源管理自考論文
在中國來(lái)講，人力資源管理最高的層面是職銜經(jīng)理的人力資源管理。人力資源管理簡(jiǎn)要的介紹了國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題，并引入了戰略人力資源管理理論。以下是小編整理的人力資源管理自考論文，歡迎閱讀。
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念
�。ㄒ唬� 民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn)
所有的非公有制企業(yè)均被統稱(chēng)為民營(yíng)企業(yè)。這是現在對民營(yíng)企業(yè)最普遍的定義。
但不同的學(xué)者對民營(yíng)企業(yè)還有很多他們自己的看法：
何芳英（2001）認為民營(yíng)企業(yè)是指個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)、自然人和私營(yíng)企業(yè)控股或由其運營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)，而民營(yíng)經(jīng)濟廣義地講即為各類(lèi)民營(yíng)企業(yè)的統稱(chēng)，狹義地講指個(gè)體、私營(yíng)等非公有制企業(yè)�！睹駹I(yíng)企業(yè)家研究》課題組（2001）認為民營(yíng)企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個(gè)體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份，但個(gè)體戶(hù)稱(chēng)不上是企業(yè)，因此狹義的民營(yíng)企業(yè)往往就是指私營(yíng)企業(yè)。鄒家華（2002）認為民營(yíng)企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng )辦的企業(yè)由國有民營(yíng)和民有民營(yíng)兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，另一部分為資產(chǎn)所有權歸企業(yè)或創(chuàng )辦者和投資者所有。歐陽(yáng)山堯（2005）認為民營(yíng)企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營(yíng)、享受投資收益和承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的法人經(jīng)濟實(shí)體。華大萬(wàn)（2001）認為所謂民營(yíng)企業(yè)，就是指區別于政府投資的集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉鎮企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。
對民營(yíng)企業(yè)的界定國內著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，民營(yíng)經(jīng)濟是一個(gè)相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營(yíng)企業(yè)至少包括以下六類(lèi)企業(yè)：①個(gè)體工商戶(hù)；②個(gè)人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過(guò)改制而形成的股份制企業(yè)；④通過(guò)國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。
基于以上學(xué)者的分析，我認為民營(yíng)企業(yè)是指個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)，自然人和私營(yíng)企業(yè)控股或由其運營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)，鄉鎮企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營(yíng)、公有私營(yíng)企業(yè)等組成。
當今社會(huì )民營(yíng)企業(yè)有著(zhù)前所未有的社會(huì )地位。從我國民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)發(fā)展過(guò)程來(lái)看，呈現出如下特點(diǎn)：①民營(yíng)企業(yè)資本來(lái)源于非政府機構和個(gè)人；②民營(yíng)企業(yè)融資比較困難；③民營(yíng)企業(yè)多未形成規范的管理體系；④多數民營(yíng)企業(yè)還處于初創(chuàng )期，規模為中小型居多；⑤民營(yíng)企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；⑥民營(yíng)企業(yè)思想觀(guān)念上較國營(yíng)企業(yè)更接近于市場(chǎng)經(jīng)濟。
�。ǘ� 人力資源管理的定義及其內容
人力資源管理（HRM）就是根據企業(yè)戰略目標，通過(guò)工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績(jì)效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。
人力資源管理是一個(gè)整體系統，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節子系統構成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來(lái)的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說(shuō)明書(shū)。根據工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過(guò)程中，企業(yè)必須注意規劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過(guò)程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過(guò)程的順利進(jìn)行。當企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績(jì)效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績(jì)，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績(jì)效評估以后，要對員工進(jìn)行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績(jì)效評估中表現出來(lái)的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現出來(lái)的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能適應企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據人力資源系統的整個(gè)動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動(dòng)再次奠定基礎。
二、民營(yíng)企業(yè)加強人力資源管理的必要性
�。ㄒ唬┤肆Y源管理的一般作用
首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開(kāi)發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐，如通過(guò)人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來(lái)吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標是鼓勵人們表現出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續競爭優(yōu)勢來(lái)說(shuō)只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力資源潛力的實(shí)現，主要表現為人們通過(guò)特定的行為允許企業(yè)從中獲益。
因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績(jì)效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。
�。ǘ� 民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模和人員規模不斷擴大
民營(yíng)企業(yè)的規模不斷擴大的同時(shí)，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。這幾年浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內增長(cháng)了一倍以上，產(chǎn)品結構也進(jìn)行了很大的調整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長(cháng)的同時(shí)，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動(dòng)力成本，既是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴大內涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個(gè)保證。在這個(gè)過(guò)程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調動(dòng)職工的積極性，滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問(wèn)題。
�。ㄈ┘訌娙肆Y源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競爭力
核心競爭力是在企業(yè)內部經(jīng)過(guò)整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續成長(cháng)發(fā)展的決定性因素。
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，合格的經(jīng)營(yíng)者及決策班子是其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說(shuō)，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講尤其如此。入世后，跨國公司將會(huì )把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的民營(yíng)企業(yè)要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養各類(lèi)所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng )造機制條件來(lái)引進(jìn)和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
�。ㄋ模� 人力資源管理能夠提高員工的工作績(jì)效
根據企業(yè)目標和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng )造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規劃，通過(guò)不斷培訓，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長(cháng)，體現個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務(wù)，鼓勵其創(chuàng )造性，營(yíng)造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風(fēng)，轉變員工的思想，改進(jìn)員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺(jué)維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jì)。在具體運作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過(guò)輪換發(fā)現員工最適應的工作種類(lèi)，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績(jì)效，全面提高企業(yè)工作績(jì)效。
三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理案例分析
�。ㄒ唬� A公司創(chuàng )業(yè)及發(fā)展歷史
A公司于2001年正式成立，是一家從事機械制造、銷(xiāo)售、維修的民營(yíng)企業(yè)，現有員工60多人，前身為一鄉鎮企業(yè)的壓濾機機架加工車(chē)間。2001年公司從原來(lái)的工廠(chǎng)搬遷到余杭區東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區的交通要道，并且隔著(zhù)東西大道北面是鎮上新開(kāi)發(fā)的工業(yè)園區，這個(gè)地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個(gè)股東擔任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。
2001——2003年是創(chuàng )業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機生產(chǎn)廠(chǎng)家加工機架，以及其他一些簡(jiǎn)單的機械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003年的年產(chǎn)值只有200萬(wàn)。而且公司管理混亂，沒(méi)有明確的規章制度，為了節約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產(chǎn)，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著(zhù)公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機了。
2004——2005年是公司的發(fā)展期，公司開(kāi)始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐步遞增，2004年年產(chǎn)值450萬(wàn)，2005年年產(chǎn)值980萬(wàn)。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴展，在公司管理上面只是根據總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒(méi)有一個(gè)規范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒(méi)有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來(lái)約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。
2006年是公司的轉折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用350萬(wàn)從另一個(gè)股東手中買(mǎi)了另外的50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線(xiàn)上升，股權轉讓之后，公司負債450萬(wàn)，負債率將近30%。股權轉讓的這段時(shí)間中，公司各級人員都無(wú)心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線(xiàn)下降，2006年的年產(chǎn)值為900萬(wàn)，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現的時(shí)候，大多數的業(yè)務(wù)員辭職，車(chē)間生產(chǎn)人員也陸續有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態(tài)。
2007年是公司再創(chuàng )業(yè)的一年，經(jīng)過(guò)2006年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門(mén)人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷(xiāo)售部門(mén)，還是生產(chǎn)車(chē)間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現出來(lái)的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng )業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來(lái)了。但總體來(lái)說(shuō)整個(gè)2007年的發(fā)展是比較好的，實(shí)現了產(chǎn)值超過(guò)1000萬(wàn)，達到1380萬(wàn)，比2006年增長(cháng)53%。是公司成立以來(lái)產(chǎn)值增長(cháng)最快的一年。
�。ǘ� A公司人力資源管理現狀
經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的打拼及股權重組等，企業(yè)經(jīng)濟效益在當地已經(jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著(zhù)如何做大、做強和持續經(jīng)營(yíng)。但隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發(fā)展戰略顯得格格不入。
1。人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室
A公司現有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，各部門(mén)人力資源管理由各部門(mén)自己制定管理規則，由總經(jīng)理批示后各自執行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車(chē)間工人的招聘則由生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)負責。工資結算、年終獎、銷(xiāo)售提成等則由各自負責的部門(mén)主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負責審核。
2。人力資源制度分散在各崗位制度中
A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門(mén)的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷(xiāo)售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。
A公司對每個(gè)不同的部門(mén)制定了不同的薪酬制度，對銷(xiāo)售部門(mén)采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿(mǎn)3個(gè)月，公司為其購買(mǎi)養老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。
�。ㄈ〢公司人力資源管理問(wèn)題及原因
1。民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀(guān)念問(wèn)題
除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營(yíng)企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據私營(yíng)經(jīng)濟網(wǎng)的統計資料，有70%左右的民營(yíng)企業(yè)主看不懂財務(wù)報表，90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英語(yǔ)和計算機。
在A(yíng)公司的管理人員隊伍中，最高學(xué)歷是中專(zhuān)，這可想而知管理人員中會(huì )有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現一些人力資源管理方面的問(wèn)題，但他們并不知道這是屬于哪一類(lèi)的問(wèn)題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時(shí)候發(fā)現，公司的應收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長(cháng)，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結合當時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責應收帳款追回的職位，通過(guò)增加這個(gè)職位，同時(shí)也針對職位的特殊性招聘了專(zhuān)業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實(shí)這樣的職位規劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著(zhù)很多人力資源管理的問(wèn)題。
2。缺乏人力資源的戰略規劃
民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少從公司戰略層面來(lái)考慮，沒(méi)有根據公司戰略發(fā)展的需求來(lái)配置和引進(jìn)人才，覺(jué)得缺少人了便去人才市場(chǎng)去隨便招個(gè)人來(lái)用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應短期應急需要，不能滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的需要的現象。所以老板總覺(jué)得公司可用之才沒(méi)有，平庸人卻很多。
A公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營(yíng)企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì )想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個(gè)階段需要的`人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規劃，公司在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門(mén)人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中層干部大多數還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng )業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習力不強，根本無(wú)法和競爭對手相比，從某種程度上說(shuō)很難勝任現在的崗位，更不用說(shuō)將來(lái)了。老板覺(jué)得再這樣下去公司的戰略很難實(shí)現，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿(mǎn)足，而平庸的人要求較低，容易滿(mǎn)足，所以老板常說(shuō)人才難求。
3。機構設置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者
目前，大多數民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業(yè)，部門(mén)的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專(zhuān)業(yè)化管理極不協(xié)調。
就A公司而言，其沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部，更不用說(shuō)人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車(chē)間工人的招聘則由生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)負責了。工資結算、年終獎、銷(xiāo)售提成等則由各自負責的部門(mén)主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負責審核。
4。企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位
大多數民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒(méi)有達到滿(mǎn)意化。
但也有許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績(jì)效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。
A公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時(shí)，沒(méi)有根據科學(xué)的考核評估機制，在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是企業(yè)花了錢(qián)卻收到激勵的預期效果。
5。民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制
民營(yíng)企業(yè)中存在著(zhù)嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)技術(shù)特長(cháng)。
在民營(yíng)企業(yè)中，沒(méi)有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過(guò)“控制”和“服從”來(lái)實(shí)現人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過(guò)高等原因都不同程度地導致員工跳槽。
在A(yíng)公司中，這幾年下來(lái)，進(jìn)進(jìn)出出的人不計其數，還有很多因為個(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來(lái)，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷(xiāo)售部門(mén)的人員流動(dòng)，銷(xiāo)售員離職之后一般會(huì )去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著(zhù)公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機密的隱患。
6。家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性
據中國社會(huì )科學(xué)院2004年的抽樣調查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據最新的一次全國民營(yíng)企業(yè)普查資料。民營(yíng)企業(yè)內部已婚企業(yè)主的配偶50。5%在本企業(yè)從事管理工作，9。8%負責購銷(xiāo)。已成年子女20。3%在本企業(yè)從事管理工作13。8%負責購銷(xiāo)工作。
且民營(yíng)企業(yè)，出于成本考慮，很少通過(guò)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部分是由創(chuàng )業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過(guò)他人的介紹。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見(jiàn)等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。另外，有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開(kāi)除職工的決定。
在A(yíng)公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營(yíng)是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來(lái)的。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng )業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現在公司已經(jīng)發(fā)展一定規模，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等。在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。
在對浙江省民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)也發(fā)現了這樣一個(gè)問(wèn)題，除了幾家規模較大的知名企業(yè)外絕大多數是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng )立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著(zhù)行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來(lái)面對激烈競爭的時(shí)候，卻發(fā)現在家族內部環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)的子女們根本無(wú)力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。
7。對職位沒(méi)有進(jìn)行詳細的工作分析
對職位沒(méi)有進(jìn)行詳細的工作分析，在招聘錄用時(shí)標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒(méi)有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒(méi)有經(jīng)驗的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營(yíng)者卻忙于應付日常的瑣事，無(wú)暇進(jìn)行有效的管理。
A公司在人員錄用時(shí)非但沒(méi)有進(jìn)行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門(mén)塞就完事了，員工的工作都由自己和組長(cháng)安排，或者偶爾生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)出面調整一下不規范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡(jiǎn)單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的面談后，今后的工作全部由自己安排。
四、民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對策
�。ㄒ唬┲贫ㄈ肆Y源規劃，形成有效的人才梯隊
1。制定人力資源規劃
首先民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過(guò)長(cháng)，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營(yíng)企業(yè)自身規模小、人員需求難預測、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環(huán)節進(jìn)行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過(guò)程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達給人力資源部門(mén)，是人力資源規劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。
A公司的企業(yè)人力資源戰略規劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現，一從生產(chǎn)車(chē)間開(kāi)始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)匯總、調度。二從業(yè)務(wù)員著(zhù)手，根據公司的年度計劃，制定各自的營(yíng)銷(xiāo)計劃，由銷(xiāo)售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車(chē)間的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷(xiāo)計劃相結合，制定出生產(chǎn)車(chē)間的人力資源規劃。
2。形成有效的人才梯隊
任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構成的，毫無(wú)疑問(wèn)，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結構猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著(zhù)模范帶動(dòng)作用，還充當著(zhù)一個(gè)向上一層次補充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個(gè)人才梯隊。
在雅士利集團擔任了五年營(yíng)銷(xiāo)副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著(zhù)手營(yíng)銷(xiāo)人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開(kāi)了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)負責人的成功�！眳堑夏甑娜瞬排囵B觀(guān)具有普遍的代表意義。
五年中，吳迪年為企業(yè)培養出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會(huì )親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過(guò)的或者有能力勝任團隊管理的省級經(jīng)理來(lái)訓練他們。對于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(cháng)是在沒(méi)有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養，吳迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來(lái)壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著(zhù)老員工的不斷成長(cháng)。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊的培養，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內部的儲備人員中選拔。
加強企業(yè)文化的建設。我國民營(yíng)企業(yè)要想使培訓、績(jì)效、激勵、溝通等人力資源管理活動(dòng)得到有效實(shí)施，并將這些活動(dòng)的核心價(jià)值觀(guān)灌輸到員工的頭腦中，真正得到員工的認同，就必須注重企業(yè)文化的建設。我國民營(yíng)企業(yè)要結合企業(yè)的實(shí)際狀況，建立良好的企業(yè)文化，做到人本管理、誠信經(jīng)營(yíng)，并將企業(yè)文化理念融入制度中，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中，形成企業(yè)的向心力和凝聚力，以此充分調動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng )造性，增強企業(yè)的核心競爭力。
�。ǘ﹥炔空衅概c外部招聘結合的招聘方式
內部招聘，從企業(yè)內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營(yíng)企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。
外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來(lái)源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有：①通過(guò)人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹(shù)立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng )造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門(mén)、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類(lèi)別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過(guò)程中并不存在標準答案。一般來(lái)說(shuō)，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。
�。ㄈ⿲�(shí)施現代人力資源管理方案
1。人力資源規范化管理——3P模式
現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營(yíng)企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績(jì)效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面（簡(jiǎn)稱(chēng)“3P模式” ）。充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。
3P模式的內涵及操作步驟為：
�。�1）根據企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責。開(kāi)展職務(wù)分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰(shuí)；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。
�。�2）根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績(jì)效考核方案和工具�？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門(mén)、直接領(lǐng)導、間接領(lǐng)導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等；績(jì)效考核方案的設計可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門(mén)及員工個(gè)人的工作績(jì)效考核�？己私Y果及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。
�。�3）使用績(jì)效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據績(jì)效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個(gè)人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時(shí)也體現了國家的有關(guān)政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關(guān)情況，使用面談或宣傳的方法，為相關(guān)的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個(gè)企業(yè)、員工個(gè)人和部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，根據這三者的業(yè)績(jì)情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動(dòng)員工積極性的思想。
中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；②根據公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jì)系數；③按“基本工資十崗位工資×公司系數×部門(mén)系數×個(gè)人績(jì)效系數”的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。
從實(shí)驗中發(fā)現，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。建立科學(xué)合理的人力資源戰略規劃。我國民營(yíng)企業(yè)應根據現代企業(yè)人力資源管理理論，依據企業(yè)的實(shí)際要求，制定一套既有戰略遠見(jiàn)又符合實(shí)際的人力資源規劃。只有建立完善的人力資源管理規劃，才能提高企業(yè)的管理水平。在制定具體規劃時(shí)，首先應通過(guò)職務(wù)分析明確所有員工的職位職責，發(fā)揮每個(gè)員工應有的作用。同時(shí)，根據職務(wù)分析和企業(yè)實(shí)際運營(yíng)情況確定企業(yè)人力需求狀況，制定科學(xué)合理的招聘策略，選擇合適的人才上崗，避免人力資本的浪費。其次，為員工建立職業(yè)生涯發(fā)展體系，即幫助員工開(kāi)發(fā)各種知識與技能，使其發(fā)揮出各自的潛力，明確自己的發(fā)展方向，實(shí)現個(gè)人價(jià)值。要努力地使員工的興趣愛(ài)好、價(jià)值取向和企業(yè)所需一致，讓他們感受到企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展目標息息相關(guān)，從而確保企業(yè)人力資源規劃的有效實(shí)施。
2。對管理人員實(shí)行年薪制
我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門(mén)負責人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績(jì)基數作為年度業(yè)績(jì)考核的依據，如果完成了該業(yè)績(jì)基數，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。
雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛，但在實(shí)際應用中仍存在一些問(wèn)題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個(gè)較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績(jì)基數。利用聯(lián)合基數法確定年度業(yè)績(jì)基數，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jì)基數，通過(guò)超額獎勵系數和少報懲罰系數機制的設計，使得高管人員只有在如實(shí)上報年度業(yè)績(jì)基數時(shí)才能獲得自身的最大收益。
該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jì)基數X，在這個(gè)基數的基礎上乘以一個(gè)系數W（WQ>W×P>0，即：超額獎勵系數>少報受罰系數>高管人員自報數的權數×超額獎勵系數。
例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤X：300萬(wàn)元，而實(shí)際完成利潤Y=500萬(wàn)元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。經(jīng)過(guò)計算可以得出他實(shí)際能拿到的績(jì)效獎金是34萬(wàn)元。而當他如實(shí)上報500萬(wàn)元利潤時(shí)，可獲得的凈績(jì)效獎金為40萬(wàn)，因此，基于聯(lián)合基數法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數據提供出來(lái)，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。
�。ㄋ模┟駹I(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包
人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來(lái)，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過(guò)與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。
民營(yíng)企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營(yíng)企業(yè)由于規模的限制，沒(méi)有設置人力資源管理職能部門(mén)，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒(méi)有人力資源管理的專(zhuān)業(yè)人員，部門(mén)主要從事一些最為傳統的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會(huì )，更沒(méi)有戰略性的人力資源規劃，在現實(shí)中則表現為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿(mǎn)意度差。人事外包的出現，使民營(yíng)企業(yè)有機會(huì )通過(guò)利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭奪資源。
�。ㄎ澹┙⒏挥心哿Φ钠髽I(yè)文化
民營(yíng)企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。我國民營(yíng)企業(yè)長(cháng)期以來(lái)缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會(huì )強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風(fēng)格、領(lǐng)導方式、組織的結構及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應用方式。
首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，使其能實(shí)現自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是讓員工對自己未來(lái)的發(fā)展有個(gè)清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動(dòng)率。而且員工伴隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，其必然也會(huì )對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會(huì )成為一種內在的動(dòng)力讓員工付出更多的努力來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對他們進(jìn)行培訓。溝通可以降低員工的憂(yōu)慮。由于民營(yíng)企業(yè)的現金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會(huì )有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進(jìn)行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學(xué)完知識后跳槽的問(wèn)題。因為在給員工進(jìn)行培訓的時(shí)候，也使一個(gè)對他們未來(lái)發(fā)展的培養，對他們職業(yè)生涯的規劃，這就使員工認識到即使在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景也很好。
再次，在企業(yè)中進(jìn)行團隊建設。我們認為企業(yè)需要的不是少數的精英，而是一個(gè)能完成任務(wù)的團隊。因此在民營(yíng)企業(yè)招聘員工時(shí)，不強調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動(dòng)率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺(jué)，一旦組織目標和他個(gè)人的目標發(fā)生沖突時(shí)，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。
結論
現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前浙江大部分民營(yíng)企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前民營(yíng)企業(yè)的現實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績(jì)效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學(xué)的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。
企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴(lài)于人的推動(dòng)。浙江民營(yíng)企業(yè)非常多，但在物競天擇的過(guò)程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場(chǎng)競爭時(shí)感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營(yíng)企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問(wèn)題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門(mén)的關(guān)注、支持和幫助。
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