專(zhuān)科企業(yè)管理畢業(yè)論文
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專(zhuān)科企業(yè)管理畢業(yè)論文
[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)，薪酬激勵，家族管理，原因分析
[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營(yíng)中小型企業(yè)在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開(kāi)、不公平性、激勵不及時(shí)和無(wú)非經(jīng)濟性薪酬設計等問(wèn)題，分析了問(wèn)題出現的原因，并提出了解決問(wèn)題的對策。
我國的民營(yíng)經(jīng)濟是隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的不斷深入而發(fā)展和壯大的，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營(yíng)經(jīng)濟占到了66%，民營(yíng)企業(yè)數量發(fā)展到了365萬(wàn)家。在我國就業(yè)人口中，90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟企業(yè)工作，民營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分、經(jīng)濟增長(cháng)的主要來(lái)源、社會(huì )就業(yè)的主要渠道和社會(huì )穩定的基本因素。
由于我國的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短，經(jīng)濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高，而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制，進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結構、提高人員素質(zhì)和管理水平極，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。
一、民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵機制存在的問(wèn)題
1．家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一，家族企業(yè)傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著(zhù)對另一些人群的排斥力。在家族企業(yè)里，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關(guān)系的家族員工和外聘員工。家族員工經(jīng)常擔任高、中層管理者，經(jīng)常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。
2．薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營(yíng)中小型企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營(yíng)中小型企業(yè)能意識到人才的寶貴，但極少有將企業(yè)和人才戰略與薪酬戰略相結合的`。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。
3．薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營(yíng)中小型企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，薪酬不能根據內外部環(huán)境的變化及時(shí)調整和優(yōu)化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營(yíng)中小型企業(yè)都采用薪酬保密制，產(chǎn)生薪酬的內部不公平問(wèn)題，隨著(zhù)企業(yè)規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問(wèn)題就會(huì )越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關(guān)鍵人才的流失。
4．職業(yè)發(fā)展通道缺乏，升薪通道單一。民營(yíng)中小型企業(yè)一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營(yíng)中小型企業(yè)里面，沒(méi)有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會(huì )誘導企業(yè)大多數發(fā)展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。
5．薪酬激勵不及時(shí)。很多民營(yíng)中小型企業(yè)的沒(méi)有認識到適時(shí)有效激勵的重要性，當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出業(yè)績(jì)的時(shí)候，企業(yè)的一線(xiàn)經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì )極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會(huì )大為降低。
6．福利體系不完善，忽視非經(jīng)濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業(yè)的管理者沒(méi)有從戰略的角度認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認為這部分的支出對企業(yè)來(lái)講是多余的；很多企業(yè)福利項目全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，對員工沒(méi)有長(cháng)期的激勵作用。同時(shí)民營(yíng)中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，無(wú)法實(shí)現企業(yè)對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現象。
二、 原因分析
1．家族式管理的局限性，將薪酬視為企業(yè)的純支出。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對控制著(zhù)企業(yè)的剩余索取權和控制權。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，即使力排眾議，引入部分企業(yè)需要的員工，也會(huì )在報酬上進(jìn)行“克扣”，目的是降低企業(yè)成本。
2．對人力資本與傳統資本增長(cháng)的互動(dòng)關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對廠(chǎng)房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學(xué)、期權、股權等方面的投資就更少了。
3．現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。
4．薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營(yíng)中小型企業(yè)從成長(cháng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，是中國經(jīng)濟體制中相對弱勢的群體。當企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長(cháng)時(shí)，企業(yè)中拿出多少財富（成本、利潤）、未來(lái)的成長(cháng)空間（股份、期權）來(lái)進(jìn)行薪酬激勵，決定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷和決心。而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現了營(yíng)業(yè)下降和利潤降低的狀況時(shí)，企業(yè)的激勵機制由于資源相對匱乏的原因，使一些企業(yè) “有心無(wú)力”，無(wú)法兌現承諾。
三、解決對策
根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營(yíng)中小型企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬管理的對策，以實(shí)現薪酬的激勵作用。 1．與企業(yè)戰略結合，設計科學(xué)有效薪酬激勵體系。企業(yè)只有通過(guò)薪酬和福利，實(shí)現對用工的激勵作用，才能把企業(yè)戰略和員工需求聯(lián)系起來(lái)，達到個(gè)人目標和企業(yè)目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營(yíng)中小型企業(yè)在設計薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰略目標的的支持，考慮如何使企業(yè)通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競爭戰略，獲得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)發(fā)展戰略的基礎上，要結合人才市場(chǎng)的價(jià)格水平以及其他行業(yè)的綜合情況，科學(xué)設定價(jià)格標準，來(lái)確定企業(yè)的薪酬戰略，薪酬戰略確定以后，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則，從而促進(jìn)企業(yè)戰略的穩步實(shí)現。
2．逐步弱化家族式管理，建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)。加強對企業(yè)中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力。
3．及時(shí)調整和優(yōu)化薪酬系統，建立彈性績(jì)效考核機制。民營(yíng)中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績(jì)效取酬的原則，正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的薪級。同時(shí)，建立彈性績(jì)效評價(jià)體系時(shí)，一方面，要將任務(wù)目標與績(jì)效考核有機地結合起來(lái)，以數據說(shuō)話(huà)，以業(yè)績(jì)論英雄，使考核有據可依；另一方面，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì )失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達成平衡。
4．建立多元化福利體系，提高員工滿(mǎn)意度和忠誠度。當員工在選擇工作時(shí)，往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然民營(yíng)中小型企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施�？梢园迅＠O計基于業(yè)績(jì)和能力的非普惠性的動(dòng)態(tài)福利計劃，要求員工通過(guò)自己的努力來(lái)獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問(wèn)、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅游等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業(yè)可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿(mǎn)意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。 5．有效利用非經(jīng)濟性報酬，實(shí)現激勵作用。民營(yíng)中小型企業(yè)在非經(jīng)濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經(jīng)濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營(yíng)中小型企業(yè)中優(yōu)秀和骨干人力資源是企業(yè)核心競爭力的主要內容，他們流動(dòng)性較大，也是企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)問(wèn)題，如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率是當前民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展中必須解決的難題。民營(yíng)中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發(fā)展潛力、培訓機會(huì )等不同的需求程度設計相應的非經(jīng)濟性激勵辦法，以實(shí)現企業(yè)員工隊伍的穩定和企業(yè)發(fā)展創(chuàng )新的目標。有條件的民營(yíng)中小型企業(yè)可以進(jìn)行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”，當企業(yè)的主人，為自己打工掙錢(qián)，與企業(yè)同呼吸、共命運，從而真正地調動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性，增強企業(yè)的活力。
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