跨國人力資源管理論文

　　本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。大家在相關(guān)論文寫(xiě)作時(shí)，可以參考這篇題目為“文化差異造成的跨國人力資源管理問(wèn)題與對策”的人力資源管理論文。希望對你有幫助！

　　標題：跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異比較

　　摘要：國家與地區之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調，企業(yè)內部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理造成的問(wèn)題，企業(yè)應當選聘專(zhuān)業(yè)人才，對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓，建立健全的績(jì)效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。

　　關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。

　　全球經(jīng)濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿易活動(dòng)越來(lái)越頻繁，跨國企業(yè)的數量每年都在增長(cháng)，跨國經(jīng)營(yíng)成為了各個(gè)企業(yè)戰略的重點(diǎn)之一。不同國家和地區之間的文化存在著(zhù)很大的差異，對跨國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現問(wèn)題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)�？鐕�企業(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來(lái)的不良影響。

　　一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響

　�。ㄒ唬﹩T工招聘方面

　　跨國經(jīng)營(yíng)成為當今世界經(jīng)濟中的普遍現象之一，企業(yè)開(kāi)展跨國經(jīng)營(yíng)需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰略，文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理有著(zhù)比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著(zhù)一些差別，招聘到不恰當的員工會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的戰略目標和當地的實(shí)際情況，招聘到恰當的員工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展�？鐕�企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據當地的文化進(jìn)行員工招聘。

　�。ǘ�）員工考核方面

　　在大多數跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區，文化存在著(zhù)較大的差異，對員工考核有著(zhù)比較大的影響，總部管理人員無(wú)法對下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準確的評估，不能較為精確地評價(jià)下屬子企業(yè)對企業(yè)的價(jià)值。如果當地管理者進(jìn)行員工考核，可能外派人員和當地主管人員由于文化差異對同一個(gè)員工作出不同的評價(jià)，員工在對管理人員進(jìn)行評價(jià)時(shí)，可能對當地主管人員的評價(jià)更高。企業(yè)總部對員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀(guān)性�？己酥笜耸菃T工考核的標準，文化差異會(huì )造成企業(yè)的考核指標存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。

　�。ㄈ�）員工薪酬方面

　　文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區的員工對薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據可能存在著(zhù)差別，有的地區員工薪酬發(fā)送主要依據員工的工作能力，有的地區依據員工的資歷和專(zhuān)長(cháng)，有的地區依據員工對公司的貢獻。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報酬不同，企業(yè)應當根據當地的文化制定具體薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運營(yíng)�？鐕�公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問(wèn)題影響到跨國企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。

　　二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕芾碚吆推胀▎T工關(guān)系不協(xié)調

　　跨國企業(yè)大多數都選派母國人員擔任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長(cháng)環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀(guān)不同，工作方式也存在著(zhù)比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著(zhù)較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無(wú)法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對普通員工產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準則要求普通員工，員工對這些行為準則及其不適應，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運營(yíng)。

　�。ǘ�）企業(yè)內部交流溝通不暢

　　在企業(yè)內部中，主要交流溝通依靠語(yǔ)言和文字，而跨國企業(yè)的員工來(lái)自不同的國家和地區，語(yǔ)言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內部交流溝通不暢。企業(yè)內部的員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問(wèn)題，對企業(yè)下達的命令就會(huì )存在著(zhù)理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)內部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì )導致員工之間出現誤會(huì )，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內部難以形成統一的目標，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率低下。

　�。ㄈ�）加大了企業(yè)管理難度

　　文化差異會(huì )造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復雜多樣，容易造成企業(yè)內部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長(cháng)環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規章制度，沒(méi)有對規章制度進(jìn)行修正和改善，規章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，員工無(wú)法全部接受規章制度，雙方對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在著(zhù)比較大的差異，雙方之間的距離越來(lái)越遠。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓，為子公司管理培養合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對策

　�。ㄒ唬┻x聘專(zhuān)業(yè)人才

　　跨國企業(yè)可以聘請對當地文化了解較多的專(zhuān)業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對子企業(yè)當地的文化不了解，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中出現問(wèn)題�？鐕�企業(yè)選聘專(zhuān)業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎，專(zhuān)業(yè)人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應能力，可以在前期很好地開(kāi)展工作。企業(yè)選聘專(zhuān)業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰略目標，解決經(jīng)營(yíng)管理中出現的部分問(wèn)題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢，為子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )造有利條件。

　�。ǘ�）對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓

　　跨國企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應當對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓，讓管理人員意識到兩個(gè)國家和地區之間的文化差異，提高管理人員的`專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，可以應對企業(yè)未來(lái)面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進(jìn)行培訓時(shí)，跨國企業(yè)應當培養管理人員的適應能力，培訓管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進(jìn)行培訓時(shí)，跨國企業(yè)應當注重對管理人員的企業(yè)忠誠度培訓，要求他們重視總部的經(jīng)濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益�？鐕�企業(yè)可以培訓管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養更多的管理人才。

　�。ㄈ�）建立健全績(jì)效評估體系

　　跨國企業(yè)應當針對東道國的實(shí)際情況建立健全績(jì)效評估體系。從硬目標、軟目標和情景目標等多方面對員工進(jìn)行評價(jià)，充分考慮多方面的因素�？鐕�企業(yè)應當從企業(yè)的戰略目標制定硬目標，根據企業(yè)的目標確定各項指標的比重，確保硬目標的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來(lái)評估軟目標，可以從客戶(hù)、同事、上下級等多方面進(jìn)行評估。情景目標應當從總部政策和國際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評估，對硬目標和軟目標進(jìn)行恰當的修正，確保評估結果公平公正。

　�。ㄋ模┩晟破髽I(yè)薪酬體系

　　跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對東道國進(jìn)行全面的調查，充分了解東道國的文化差異、法律法規和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系�？鐕�公司可以采取固定崗位工資制和計件、計時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數量，在勞動(dòng)結束一段時(shí)間后結算勞動(dòng)工資。獎金是對員工超額勞動(dòng)的獎勵，根據員工在工作中的表現和對企業(yè)的貢獻程度確定獎金的發(fā)送數量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區存在很大的差異，跨國企業(yè)應當根據東道國的實(shí)際情況確定福利。

　　四、結論

　　21世紀，經(jīng)濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同國家和地區之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應當根據實(shí)際情況，選聘專(zhuān)業(yè)人才，對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓，建立健全的績(jì)效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。

　　參考文獻：

　　[1]楊佩，韋靜。企業(yè)跨文化沖突及其解決策略研究[J].考試周刊，2013（67）。

　　[2]顧陽(yáng)。淺析民營(yíng)企業(yè)海外發(fā)展風(fēng)險---跨文化沖突[J].企業(yè)導報，2013（7）。

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