呼叫中心服務(wù)口號的內容
今天，我們欣喜地看到中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)正飛速地向前發(fā)展。呼叫中心的管理實(shí)踐也越來(lái)越深入并趨于精細化、科學(xué)化。同時(shí)。幾乎所有的呼叫中心都在倡導“人性化”管理�；蛘咴诤芏嗪艚兄行牡奈幕瘶苏Z(yǔ)中頻頻會(huì )出現“人性化”的字樣。然而，當我們換個(gè)角度從座席代表的立場(chǎng)去審視�！叭诵曰痹谠S多呼叫中心還僅僅是“口號”與“愿景”；或者，當我們借鑒國外一些更為成熟的管理制度。許多呼叫中心離真正的“人性化”還有一段距離。
呼叫中心在國內剛剛興起時(shí)，看到一項項嚴格而又細致的呼叫中心現場(chǎng)管理制度。說(shuō)實(shí)話(huà)為之驚訝甚至于推崇！深深的接納并認為呼叫中心要創(chuàng )造效率與服務(wù)質(zhì)量。就一定離不開(kāi)這些條條框框的約束以及準軍事化的管理。相信當時(shí)許多呼叫中心的運營(yíng)管理者都有這樣的感覺(jué)：“集中式管理”是一個(gè)優(yōu)秀呼叫中心所必須具備的。而且正是呼叫中心所具備的特色。所以， 在呼叫中心發(fā)展的初始階段，這一切，也許理所當然。
然而，在呼叫中心不斷發(fā)展的今天，我們常�？吹剑汉艚兄行倪\營(yíng)管理水平并沒(méi)有得到同步、充分的發(fā)展，很多呼叫中心甚至于某些大型呼叫中心，仍然還在延續著(zhù)舊有的那套管理制度，也許還是十年前的那份管理手冊。然而，在呼叫中心發(fā)展日漸成熟的階段，這一切，更應該與時(shí)俱進(jìn)。
不久前，看到某呼叫中心的現場(chǎng)管理制度，且不說(shuō)制度之間的合理性，單單對座席代表在現場(chǎng)的紀律約束，就有七大項以及近三十小項，而且其中許多制度，都牢牢地限制著(zhù)呼叫中心的靈魂們------座席代表的“工作自由”，在這些制度的字里行間，也能夠看到很多十年前呼叫中心現場(chǎng)管理制度的“影子”。
對，沒(méi)錯，我說(shuō)的是座席代表的“工作自由”，相對于過(guò)于“苛刻”的現場(chǎng)制度，我們更傾向于給予座席代表一定的“工作自由”。這里的“自由”是與座席代表更多的發(fā)揮主動(dòng)性所相輔相承的。在管理人員合理的引導下，“人性化”的工作自由，會(huì )更多的讓座席自主工作、自主提升服務(wù)水平的。這需要考驗的是管理者的管理能力與水平，而不僅僅是制度有多少條多少章多少頁(yè)，或者對座席代表的一言一行都一一設定規范與要求。
我們來(lái)看一些關(guān)于呼叫中心現場(chǎng)管理制度的例子，一起來(lái)體會(huì )，而且請從座席代表的角度去體會(huì )，應該怎樣的“人性化”。
案例1：
某呼叫中心現場(chǎng)管理制度要求：工作現場(chǎng)，座席代表如需找班長(cháng)提問(wèn)或溝通，必須先舉手，否則扣X分。
點(diǎn)評：這是非常明顯的“集中式”管理制度，讓我想到軍人在隊列中有事要喊“報告”。當然，我們清楚地知道，呼叫中心往往有大量座席同時(shí)工作，而且絕對不允許大聲喧嘩高喊“報告”，但如此強調座席代表需要與班長(cháng)溝通一定要舉手，否則就要接受懲罰，卻也未免過(guò)于“軍事化”。座席與班長(cháng)之間，一定要這么森嚴的規定嗎？其實(shí)，這恰恰拉大了座席代表與管理人員之間的距離！
對于這項紀律，我們需要規定的是座席代表在呼叫中心不要大聲說(shuō)話(huà)，而非“舉不舉手”這個(gè)行為，不是嗎？認識到這一點(diǎn)，我們不難找出修改此項制度的辦法：“在呼叫中心現場(chǎng)，任何人大聲喧嘩將不被允許，如需班長(cháng)幫助或溝通，請舉手示意�！边@樣一來(lái)，制度不那么強硬，也更加人性化一些，也體現出班長(cháng)在現場(chǎng)是為座席提供幫助支持的，只需要舉手示意。
案例2：
某呼叫中心關(guān)于小休規定：在較忙時(shí)，座席代表想去衛生間，打電話(huà)通知BCMS專(zhuān)員時(shí)，由專(zhuān)員告知不可以去，座席代表不可擅自離開(kāi)座席，并且座席代表不可一次性休息十五分鐘以上。
點(diǎn)評：人有三急是人之常情，是不是因為要保障接通率與服務(wù)水平，就可以強制性不允許座席代表這種起碼人性的請求呢？ 如果排班合理，為什么座席代表不可以一次性休息十五分鐘？難道班長(cháng)的工作職責之一就是每天都要在座席需要去洗手間時(shí)做出“可以”或者“不可以”的'決定？
與其這樣解決問(wèn)題，更建議采用適當的方式培養座席代表一個(gè)好的習慣。比如，將座席代表小休的時(shí)間根據所上班次分成幾次小休安排，并結合接通率與服務(wù)水平要求做進(jìn)排班計劃，每個(gè)班次的小休時(shí)間基本固定，這樣由“固定周期”的小休制度代替隨時(shí)申請小休的申請。同時(shí)，將非“排班小休時(shí)間”以外的小休申請作為特殊申請并進(jìn)行記錄考核，這樣，座席就清楚知道應該如何利用“排班小休時(shí)間”處理個(gè)人的事情了。同時(shí)，還可以減少當值班長(cháng)與主管這方面的工作量。
案例3：
某呼叫中心關(guān)于病假的規定：座席代表生病如果要請假，必須有三級醫院上開(kāi)具的假條及交費憑證。
點(diǎn)評：這是比較普遍的一項規定。出發(fā)點(diǎn)是好的，因為要保證出勤率，通過(guò)限定一些條件，避免一些座席代表借故缺勤。但從人性化角度考慮，有時(shí)座席代表只是發(fā)燒，感冒之類(lèi)自己吃點(diǎn)藥休息一下就可以的情況，而不是一定要去三級以上醫院就診。所以導致，座席代表只好帶病堅持工作，或者明明是病假卻要申請事假。這里同時(shí)也混淆了座席代表生病需要請病假與能不能獲得“病假”待遇。
針對這種情況，呼叫中心更應該關(guān)注座席代表的健康，在身體不適的情況下得到適當的休息。我并不鼓勵座席代表帶病堅持工作，因為本身這對健康無(wú)益，也無(wú)法保證這種狀態(tài)下座席代表能夠很好地完成工作。至于出勤率的控制，需要關(guān)注的那些經(jīng)常請假的座席代表，找出真正的原因，培養誠實(shí)的職業(yè)素養。對于那些編造理由請病假的座席代表，給予更為嚴厲的制度約束。
案例4：
某呼叫中心：話(huà)務(wù)繁忙時(shí)段，座席代表吃飯時(shí)間僅為二十分鐘（包括從座位走到飯堂，吃飯，喝水，休息加上去衛生間的時(shí)間），甚至因此延后就餐時(shí)間兩、三個(gè)小時(shí)。
點(diǎn)評：靠臨時(shí)延長(cháng)工時(shí)這樣的做法所帶來(lái)的是對座席代表身體健康的損害，以及在客戶(hù)服務(wù)請求密集時(shí)段服務(wù)質(zhì)量下降的嚴重影響。要知道，越是話(huà)務(wù)繁忙時(shí)段，恰恰越需要座席代表精力充沛地提供服務(wù)。匆忙的就餐時(shí)間、就餐后沒(méi)有適當的休息時(shí)間，都不是“人性化”的體現。
保證服務(wù)水平，需要的是準確的人力測算以及合理的排班管理，而不是以犧牲座席代表用餐時(shí)間為代價(jià)。我非常喜愛(ài)呼叫中心的座席代表，他們是整個(gè)呼叫中心
最重要的人！也是最可愛(ài)的人！他們在呼叫中心的前線(xiàn)，日復一日地重復著(zhù)大量的工作，承受著(zhù)巨大的壓力！所以，該休息的時(shí)候，就應該讓他們得到休息。 案例5：
某呼叫中心設有全年全勤獎勵，在一年工作時(shí)間內如無(wú)病假、事假的座席代表將會(huì )獲得一定的獎勵。
點(diǎn)評：運用適當的激勵制度，提高座席代表的工作熱情與奉獻精神，同時(shí)保持一個(gè)較好的出勤率水平，這本無(wú)可厚非。但作為一個(gè)正常的社會(huì )人，誰(shuí)能保證一年之內沒(méi)有一天身體不適，沒(méi)有一次遇到事情需要在工作時(shí)間處理？全年全勤獎勵制度的導向又是什么？難道是要引導座席代表要不知疲倦、不問(wèn)世事？顯然，我們找不出太積極的意義。
人性化管理的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)是需要我們在關(guān)注“工作”的同時(shí)，也關(guān)注座席代表的“生活”。呼叫中心管理應該考核與關(guān)注的，不是座席代表有沒(méi)有請過(guò)假，而是要合理控制座席代表請假的次數與請假原因。如果一個(gè)座席代表經(jīng)常性請事假，需要通過(guò)認真的溝通了解其請假的真正原因，比如是不是工作壓力大的一種逃避表現；是不是家中遇到了什么困難？
“沒(méi)有規矩，不成方圓”，呼叫中心當然也離不開(kāi)制度與規范。我們在強調“人性化”管理的同時(shí)，也同樣堅定并且更要善于運用呼叫中心制度化管理。只是，我們現階段更為關(guān)注的是：如何更進(jìn)一步或者從真正意義上做到“人性化管理”。
在呼叫中心運營(yíng)管理中，許多呼叫中心特有的制度與規范值得我們去權衡與平衡，故希望以本文及案例為啟發(fā)，帶動(dòng)有關(guān)于“呼叫中心人性化管理”的更多思考與實(shí)踐。作為一名呼叫中心運營(yíng)管理從業(yè)者，真誠呼吁：我們的職責，是使座席代表更快樂(lè )的工作，而不是單純傳遞越來(lái)越多的壓力！
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