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薪酬績(jì)效考核方案優(yōu)秀
為了確保工作或事情順利進(jìn)行，就常常需要事先準備方案，方案具有可操作性和可行性的特點(diǎn)。方案要怎么制定呢？以下是小編幫大家整理的薪酬績(jì)效考核方案優(yōu)秀，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
薪酬績(jì)效考核方案優(yōu)秀1
一、績(jì)效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營(yíng)成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續發(fā)展的動(dòng)力；
2、加深公司員工了解自己的工作職責及工作目標；
3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績(jì)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性；
4、通過(guò)考核結果的合理運用（獎懲或待遇調整、精神獎勵等），營(yíng)造一個(gè)激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績(jì)效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準；
2、定期化與制度化原則：績(jì)效考核工作在績(jì)效考核小組的直接領(lǐng)導下進(jìn)行，行政人事部是本制度執行的管理部門(mén)；
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門(mén)負責人，部門(mén)負責人考核下屬崗位；
4、公司對員工考核采用百分制的辦法；
5、評分標準采取本人評價(jià)占30%，上級評價(jià)占70%；
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層干部：部門(mén)重點(diǎn)工作（總經(jīng)理安排的工作，每月中層干部確定的各部門(mén)重點(diǎn)工作；部門(mén)年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作）。完成的質(zhì)量和數量；
B、其他崗位：本崗位的崗位職責規定的工作，部門(mén)負責人安排的工作。
定性考核：公司行為規范（工作態(tài)度，工作能力，安全、衛生、考勤、行為準則等軟件指標）。
三、組織領(lǐng)導：
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導下的績(jì)效考核小組，組織領(lǐng)導公司員工的考核工作。 組長(cháng)：總經(jīng)理 副組長(cháng)：行政人事部經(jīng)理 成員：各部門(mén)負責人
工作職責：
1、組長(cháng)負責主持每月考核總結會(huì )，對上月考核工作進(jìn)行總結，布置下月各部門(mén)工作重點(diǎn)；每月的考核由每月底周六組織召開(kāi)；
2、負責考核制度的討論，修改及監督實(shí)施；
3、負責各部門(mén)“定量考核”的評價(jià)及安排各部門(mén)的工作重點(diǎn)。
四、考核標準：
根據公司經(jīng)營(yíng)情況，各部門(mén)個(gè)崗位工作重點(diǎn)不同，制定相應考核標準和內容：
1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%；
2、績(jì)效工資：
�、咆攧�(wù)部、行政人事部人員：
經(jīng)理級人員績(jì)效工資=（崗位工資+崗位津貼）×30%
主管級主管以下級人員績(jì)效工資=崗位工資×20%
�、破渌麔徫蝗藛T：
經(jīng)理級人員績(jì)效工資=（崗位工資+崗位津貼）×10%
主管及主管以下人員績(jì)效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領(lǐng)導評價(jià)，其中的自評分所占權重為30%，領(lǐng)導評價(jià)總分所占權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績(jì)效考評總得分。
4、表二用于考核經(jīng)理以上級別員工，由下級評價(jià)，員工自評和直接上級領(lǐng)導評價(jià)，其中員工評價(jià)分所占權重為20%（下屬為多名員工時(shí)取多名員工評價(jià)得分的平均分），自評分所占權重為30%，直接上級領(lǐng)導評價(jià)總得分占權重為50%，三項加權平均之和為該員工績(jì)效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績(jì)效部門(mén)。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門(mén)的平衡系數(0-1)，該平衡系數為薪酬評定小組人員所給平衡系數的平均值，員工的總得分乘以該部門(mén)的'平衡系數為其最后得分。
6、最后得分與績(jì)效工資領(lǐng)取的對應比例如下：
0~40分（含40分）者，領(lǐng)取績(jì)效工資的75%，并作為降級、降職之依據。
65~80（含80分）者，領(lǐng)取績(jì)效工資的90%。
80~100分者，領(lǐng)取績(jì)效工資的100%，并作為升職、加薪之依據。
7、年度績(jì)效考核總分前五名且總分超過(guò)80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過(guò)半數的前兩名分別為當年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實(shí)際工作天數計算績(jì)效工資，每月績(jì)效考評結果交人事部備存，于公司統一結算期兌現。
9、試用期員工不參與本績(jì)效評分，按試用期評定標準評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實(shí)行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統計出各部門(mén)本月考核積分，分為四個(gè)檔次：
A類(lèi)：積分95分以上 B類(lèi)：積分85-95分
C類(lèi)：積分75-85分 D類(lèi)：積分75分以下
2、物資獎罰：
�。�1）對中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補貼作為考核工資：
A類(lèi)：按職務(wù)補貼的130%計算
B類(lèi)：按職務(wù)補貼的100%計算
C類(lèi)：按職務(wù)補貼的70%計算
D類(lèi)：按職務(wù)補貼的30%計算
�。�2）對部門(mén)員工：
A類(lèi)：獎勵本部門(mén)員工每人30元
D類(lèi)：扣罰本部門(mén)員工每人30元
六、本實(shí)施細則由人事行政部負責解釋
七、本實(shí)施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說(shuō)明：
1、(1)減分最高為30分，考評會(huì )有10分的權力，超過(guò)10分需經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準，表?yè)P扣分：不在計劃之內，但給公司制造出經(jīng)濟效益或積極影響，部門(mén)員工受到公司通報表?yè)P的加10分。
�。�2）差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來(lái)?yè)p失或不良影響。
2、自我評價(jià)：根據工作目標任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評價(jià)，總結經(jīng)驗教訓�？己诵〗M評價(jià)：指出工作中存在的問(wèn)題和改進(jìn)意見(jiàn)。經(jīng)理評價(jià)：對各部門(mén)工作情況作出客觀(guān)總結。
薪酬績(jì)效考核方案優(yōu)秀2
人力資源是現代企業(yè)最為關(guān)鍵的組成部分，也是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎。而要做好企業(yè)的人力資源工作，就要從績(jì)效考核與薪酬管理入手，制定符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jì)效考核制度與薪酬管理機制，不僅能使企業(yè)員工獲取滿(mǎn)意的報酬，產(chǎn)生企業(yè)歸屬感，更能夠使員工自我價(jià)值得到體現，從而讓企業(yè)與員工共同成長(cháng)與發(fā)展。除此之外，一個(gè)企業(yè)的績(jì)效考核與薪酬管理制度也從另一個(gè)角度表現出企業(yè)的管理水平。本文通過(guò)對績(jì)效考核與薪酬管理的概述入手，對績(jì)效考核與薪酬管理中易出現的問(wèn)題進(jìn)行分析，進(jìn)而提出將績(jì)效考核與薪酬管理有機結合的方法。
一、績(jì)效考核與薪酬管理概述
績(jì)效考核是一項帶有系統性特點(diǎn)的工程，而績(jì)效考核的核心就是增強企業(yè)的綜合實(shí)力以及對企業(yè)的獲利能力起到促進(jìn)作用，績(jì)效考核體系有著(zhù)很顯著(zhù)的優(yōu)勢，因此在目前大多數企業(yè)中都應用了績(jì)效考核體系。而一個(gè)企業(yè)如果要制定其戰略發(fā)展目標，就必須具備完善、可行的績(jì)效考核體系，從而使戰略發(fā)展目標能夠更好地進(jìn)行分解到企業(yè)每個(gè)員工�？�(jì)效考核的主要目的就是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標或是戰略目標得以實(shí)現，同時(shí)使企業(yè)價(jià)值規范得以維護。由于績(jì)效考核所涉及到的范圍包括企業(yè)的戰略目標與發(fā)展規劃，因此作為現代企業(yè)高效管理工具之一，績(jì)效考核對于企業(yè)員工的創(chuàng )新精神與工作熱情有著(zhù)至關(guān)重要的影響。設立切合企業(yè)實(shí)際情況、科學(xué)、可行、合理、具備操作性的績(jì)效考核體系，是目前大多數企業(yè)重要的工作目標與戰略規劃。
而績(jì)效考核體系中的薪酬體系則是指每個(gè)員工的薪酬會(huì )根據團體、個(gè)人或組織績(jì)效的衡量標準變化而產(chǎn)生變化的薪酬體系設計，這種薪酬體系是基于達到目標程度以及員工的行為來(lái)實(shí)施評價(jià)的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規范的強化、對員工行為的激勵，而且對實(shí)現組織目標有著(zhù)積極的推動(dòng)作用。
二、績(jì)效考核與薪酬管理中易出現的問(wèn)題
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目前有部分企業(yè)在應用績(jì)效考核體系時(shí)，并沒(méi)有定出清晰的績(jì)效考核標準，其中帶有很強的主觀(guān)性，使績(jì)效考核失去了其客觀(guān)性與公正性的特點(diǎn)，使得績(jì)效考核對每個(gè)人的標準不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業(yè)設立考核標準時(shí)，應以員工主要工作職能為中心開(kāi)展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內容與績(jì)效考核的評價(jià)標準息息相關(guān)，這樣才能積極調動(dòng)員工的積極性。另外，在設立考核評價(jià)標準時(shí)，還應設立具有挑戰性且合理的目標，才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng )新意識與協(xié)作意識。
�。ǘ┲饔^(guān)因素
由于在績(jì)效考核過(guò)程中，最為關(guān)鍵的就是考核者。目前有一些企業(yè)的績(jì)效考核人員在實(shí)施考核的過(guò)程中，帶有強烈的主觀(guān)意識，單憑個(gè)人好惡來(lái)確定員工的績(jì)效考核成績(jì)，這種情況極大地阻礙了績(jì)效考核的可靠性，甚至對企業(yè)的生存發(fā)展會(huì )帶來(lái)巨大的負面效應。
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在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中，溝通與反饋不及時(shí)的現象也普遍存在于現代企業(yè)的績(jì)效考核體系之中，主要表現為企業(yè)應用績(jì)效考核只是流于形式，對于考核出的成績(jì)不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績(jì)效考核中投入的時(shí)間、人力、物力不少，但是所得到的績(jì)效考核成績(jì)卻置之不理，并沒(méi)有對參與考核的員工進(jìn)行應有的獎懲，使得工作考核成績(jì)好的員工失去積極性，更使得過(guò)且過(guò)的員工對工作更為懈怠，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，就埋下了一定的隱患，以致于企業(yè)對于員工的評價(jià)標準缺失，無(wú)法實(shí)現企業(yè)的淘汰制度，將使企業(yè)失去核心競爭力。而另外一個(gè)較為常見(jiàn)的問(wèn)題就是，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，部門(mén)間、上下級間缺少必要的溝通與反饋，在考核過(guò)程中基本以考核人員自主完成，被考核者關(guān)于工作績(jì)效的考核沒(méi)有說(shuō)明或是申辯的機會(huì )，同時(shí)也不能對組織目標與自身工作業(yè)績(jì)的差距進(jìn)行有效了解，使得員工對于績(jì)效考核的公開(kāi)性以及公平性產(chǎn)生一定的質(zhì)疑。
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目前大多數企業(yè)對于績(jì)效考核的周期并沒(méi)有一個(gè)明確的計劃或規定，有的平時(shí)不進(jìn)行績(jì)效考核，只是到了年底進(jìn)行總體績(jì)效考核，而有的企業(yè)則頻繁地進(jìn)行績(jì)效考核，其周期甚至每周進(jìn)行一次考核，前者面臨的問(wèn)題是，時(shí)間拖延過(guò)長(cháng)，考核者已經(jīng)無(wú)法對被考核者的工作業(yè)績(jì)或表現進(jìn)行準確的評價(jià)與考核，此時(shí)只能借助主觀(guān)印象與感覺(jué)開(kāi)展考核工作，使考核成績(jì)失真，而后者造成的后果是企業(yè)在績(jì)效考核的成本投入上過(guò)大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負擔，不利于企業(yè)開(kāi)展自身主營(yíng)業(yè)務(wù)。
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目前對于績(jì)效考核來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有一套明確、規范的考核資料，而由于企業(yè)的績(jì)效考核管理人員可能由于專(zhuān)業(yè)性不夠強或是缺少相關(guān)經(jīng)驗等問(wèn)題，造成企業(yè)的績(jì)效考核方法并不全面，有些項目甚至模糊不清、內容重復、缺乏評價(jià)標準等，從而無(wú)法達到對被考核者的工作內容進(jìn)行有效考核的效果。
�。┬匠暝O計不合理
合理的薪酬管理體系應是基于準確的崗位等級與評價(jià)之上的，而目前多數企業(yè)對于內部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設計不合理，主要體現在幾個(gè)方面：一是企業(yè)的組織結構、發(fā)展戰略以及經(jīng)營(yíng)發(fā)生了改變，相應的崗位職能也隨之變化，但并未對其進(jìn)行及時(shí)的重新評價(jià)，二是崗位評價(jià)與在崗人員評價(jià)混淆，無(wú)法真實(shí)地評價(jià)崗位等級。
�。ㄆ撸┬匠杲Y構
在應用了績(jì)效考核與薪酬管理體系的企業(yè)中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績(jì)效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績(jì)效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問(wèn)題就是，企業(yè)在設計薪酬結構時(shí)，對企業(yè)內部的服務(wù)類(lèi)員工、生產(chǎn)類(lèi)員工、業(yè)務(wù)類(lèi)員工、技術(shù)類(lèi)員工以及管理類(lèi)員工所采用的是相同的薪酬結構體系，并不能按員工的工作內容進(jìn)行合理的多元化分配，更不能體現出與員工工作內容相關(guān)的勞動(dòng)報酬。
三、績(jì)效考核與薪酬管理有機結合的方法
�。ㄒ唬┛己藰藴拭鞔_、客觀(guān)
企業(yè)所制定的考核標準應是量化的、可直觀(guān)觀(guān)察的，同時(shí)考核的標準應簡(jiǎn)單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內容與標準。同時(shí)在制定考核標準時(shí)，應對企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行充分考慮，設立切合企業(yè)實(shí)際情況的、有針對性的且與員工主要工作內容、職能相關(guān)的'考核標準。一套完善的績(jì)效考核體系所包括的內容應有：完成工作任務(wù)的質(zhì)量與數量、員工個(gè)性特征、工作技能、工作費用與成本控制以及對工作業(yè)績(jì)有影響的態(tài)度與動(dòng)機等。同時(shí)應設置合理的權重與比例于員工業(yè)績(jì)與員工素質(zhì)之間，從而保證員工業(yè)績(jì)與員工素質(zhì)的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語(yǔ)上，應盡量使用帶有界定性的語(yǔ)言，避免模糊不清的評價(jià)造成不必要的誤會(huì )。
�。ǘ┘訌娍�(jì)效考核人員的培訓
首先應選用客觀(guān)、公正的考核人員負責績(jì)效考核工作，從而在績(jì)效考核的過(guò)程中體現出客觀(guān)性與公正性，同時(shí)對負責考核的人員進(jìn)行有針對性的培訓工作。通過(guò)培訓，考核管理人員應對績(jì)效考核的重要性予以足夠的重視，以確�？己斯芾砣藛T能夠對考核更為投入與重視，還要對考核管理人員進(jìn)行指導，使其能夠深入了解考核標準與考核的內容，并對考核的結果負起責任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標準中的關(guān)鍵點(diǎn)，使考核管理人員的判斷力與觀(guān)察力得以保證。
�。ㄈ┰O立考核面談反饋制度
提高和改進(jìn)績(jì)效是績(jì)效反饋的主要目標，設立有效的反饋機制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進(jìn)步與問(wèn)題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進(jìn)。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設立相關(guān)的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過(guò)這種機制，員工能更為直觀(guān)地了解自己的不足，而管理層也能借此實(shí)時(shí)了解員工的感受與態(tài)度，有利于企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的同時(shí)，對戰略發(fā)展目標進(jìn)行修正。管理人員應以績(jì)效考核的結果為依據，持續與員工保持一定的輔導與溝通，并對設立的工作目標實(shí)施調整、分析與回顧。
�。ㄋ模┥暝V審核制度
對于應用績(jì)效考核的企業(yè)來(lái)說(shuō)，設立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績(jì)效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀(guān)。因此申訴審核制度是員工與企業(yè)考核管理人員進(jìn)行有效溝通與申訴說(shuō)明的有效途徑，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應在設立申訴審核制度的同時(shí)，準備好各個(gè)員工的考核資料，以備發(fā)生辭退員工的情況時(shí)，與員工保持良好的溝通，而對于員工來(lái)說(shuō)，則能通過(guò)這個(gè)途徑為自己的工作業(yè)績(jì)與態(tài)度進(jìn)行申訴說(shuō)明。有利于企業(yè)內部形成良好的工作氛圍。
�。ㄎ澹┙∪珝徫辉u價(jià)體系
薪酬管理的基礎就是崗位評價(jià)，而要保證崗位評價(jià)的準確性與有效性，則應通過(guò)以下幾方面：一是設立工作等級序列，并以此為依據將企業(yè)內部所有崗位的職位待遇、薪酬等級等進(jìn)行確定，二是崗位評價(jià)機制應動(dòng)態(tài)化，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展與戰略方向的調整，對崗位的評價(jià)也應相應有所變化，從而能夠使評價(jià)機制真正反映出該崗位在企業(yè)中的重要性，三是保證崗位評價(jià)的公開(kāi)、公平、公正，選擇政治思想素質(zhì)較高的員工代表或管理者來(lái)進(jìn)行評價(jià)實(shí)施，四是健全崗位評價(jià)的權重與要素，企業(yè)應對各崗位職能進(jìn)行深入研究分析并依據職位說(shuō)明書(shū)，將崗位評價(jià)中的權重與要素進(jìn)行界定，實(shí)現各崗位的量化評價(jià)。
結語(yǔ)：綜上所述，對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理應用績(jì)效考核與薪酬管理制度是企業(yè)保證競爭活力，以及在激烈的市場(chǎng)競爭中取得更好的生存與發(fā)展的重要環(huán)節�，F代企業(yè)應結合自身實(shí)際情況來(lái)制定相應的績(jì)效考核與薪酬管理的目標與計劃，并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行不斷修正，使績(jì)效考核與薪酬管理制度能夠真正地發(fā)揮出其應有的作用與功能，客觀(guān)、公正地反映出企業(yè)員工的情況。
薪酬績(jì)效考核方案優(yōu)秀3
一、績(jì)效考核目的
建立一種文化，用考核來(lái)制約和規范個(gè)人，獎勤罰懶。研發(fā)人員績(jì)效考核的目的在于引導研發(fā)部門(mén)完成項目開(kāi)發(fā)目標和計劃，在設立績(jì)效目標時(shí)，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績(jì)效管理是以完成工作目標為主要目的，績(jì)效目標要有一定的挑戰性。因此，績(jì)效考核應以促進(jìn)員工的工作績(jì)效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的。
二、績(jì)效考核原則與要求
1、結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主�？�(jì)效指標要盡量避免主觀(guān)評價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），應以事實(shí)說(shuō)話(huà)，用數據來(lái)進(jìn)行考核。對于不可避免的主觀(guān)評價(jià)指標，要制定相應的評價(jià)標準，以規范評估行為。
2、考核對象：一般研發(fā)人員、室主任及項目負責人。
3、考核方式：對于一般研發(fā)人員，采取室主任（組長(cháng)）考核、同級互評及分管主任考核三級考核形式；對于實(shí)驗室主任采取主管主任（上級）、一般研發(fā)人員（下級）、及項目負責人三級考核形式，項目負責人采取主管主任、室主任（組長(cháng)）及室內考核綜合考評形式。按照所占權重，采用加權平均計分方式。
4、考核依據：分管主任、室主任及組長(cháng)要對每位被考評人在考核期內建立考評檔案記錄，檔案記錄及考核前制定的與本部門(mén)年度計劃相關(guān)的績(jì)效目標做為績(jì)效評估的主要依據。
三、績(jì)效考核流程
1、績(jì)效考核目標的設定（溝通貫穿整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程）：
分管主任、實(shí)驗室主任、項目負責人要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，讓員工明確部門(mén)目標及項目目標，幫助他們根據部門(mén)目標確立自身目標。其次，對研發(fā)人員的`考核指標和標準的確定，應該和研發(fā)部門(mén)的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。目標設定原則：設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則。
1）導向原則。依據研發(fā)部門(mén)總體目標，層層分解，設立個(gè)人目標。
2）SMART原則。即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限定（Time-based）。
3）目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個(gè)。
2、績(jì)效評價(jià)
基本情況及績(jì)效目標完成情況，提前評估好，其它考核項目采取現場(chǎng)打分，考核小組成員現場(chǎng)評分，及時(shí)公布考核結果。
評分權重見(jiàn)下表：（見(jiàn)附表1）
3、績(jì)效反饋與溝通
在績(jì)效評估結束后，上級要把考核結果及時(shí)反饋給下級，并與下級進(jìn)行溝通，有利于下級改進(jìn)工作。在考核結束后，考核人必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：
1）肯定業(yè)績(jì)，指出不足，為研發(fā)人員職業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)的不斷提高指明方向；
2）討論研發(fā)人員工作中產(chǎn)生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績(jì)效改善點(diǎn)，并將其列入下一考核周期的績(jì)效改進(jìn)目標；
3）在研發(fā)人員與上級溝通互動(dòng)過(guò)程中，確定下年度（或考核周期）的各項工作績(jì)效目標；
4、績(jì)效改進(jìn)（循環(huán)進(jìn)行）
考核人幫助研發(fā)人員分析績(jì)效不足的原因或改進(jìn)提高的機會(huì )，幫助尋求解決的辦法，并制定績(jì)效改進(jìn)的目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的行動(dòng)計劃，納入下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效考核循環(huán)。如有必要，可修訂年度（或考核周期）的績(jì)效目標，但必須經(jīng)過(guò)上一級主管同意后方可。
績(jì)效考核流程圖：（見(jiàn)附圖1）
四、績(jì)效考核周期
對研發(fā)人員的考核周期相對來(lái)說(shuō)比較長(cháng)，根據項目特點(diǎn)，暫定為6個(gè)月為一個(gè)考核周期。
五、考核結果評定
按考核結果在實(shí)驗室內進(jìn)行排序，并依據考核結果由實(shí)驗室主任對公司獎金進(jìn)行二次分配，并將考核結果做為提薪、升職及公司先進(jìn)評選等方面的依據，并依此對不適合人員調換崗位。
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