年度經(jīng)營(yíng)計劃（推薦）
時(shí)間過(guò)得可真快，從來(lái)都不等人，我們的工作同時(shí)也在不斷更新迭代中，此時(shí)此刻我們需要開(kāi)始做一個(gè)計劃。那么你真正懂得怎么制定計劃嗎？以下是小編精心整理的年度經(jīng)營(yíng)計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
20xx年度經(jīng)營(yíng)計劃年度經(jīng)營(yíng)計劃，是指在戰略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，結合企業(yè)內外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來(lái)達到預期經(jīng)營(yíng)目標而制訂的一系列行動(dòng)方案。年度經(jīng)營(yíng)計劃并不是組織每年的贏(yíng)利計劃，而是基于執行的組織經(jīng)營(yíng)計劃，主要側重點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現贏(yíng)利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執行效率等外圍客觀(guān)因素。
“經(jīng)營(yíng)=組織工作x生產(chǎn)工作x營(yíng)銷(xiāo)工作”能夠有效提升企業(yè)運營(yíng)效率的年度經(jīng)營(yíng)計劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營(yíng)銷(xiāo)工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷(xiāo)售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門(mén)的工作目標，還要研究如何實(shí)現目標。
年度經(jīng)營(yíng)計劃，將引導企業(yè)成功走出依據經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據邏輯，依據數據，依據科學(xué)完善經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現最關(guān)鍵三個(gè)轉變：從經(jīng)營(yíng)機會(huì )到經(jīng)營(yíng)能力的轉變！從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉變！從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉變！一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執行者，他需要考企業(yè)未來(lái)的生存模式和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，同時(shí)需要合理地調配各種資源--資金，產(chǎn)品結構，組織結構等，在某一段時(shí)間內實(shí)現的戰略規劃。企業(yè)內部，系統層級的工作必須由總經(jīng)理主導，只有總經(jīng)理才有足夠的權力及能力協(xié)調好復雜的戰略規劃問(wèn)題，系統層級的工作是宏觀(guān)且長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計劃層級總經(jīng)理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據戰略目標生成實(shí)現目標的計劃，并保障這些計劃得以實(shí)現�？偙O主要實(shí)現兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業(yè)的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實(shí)。
項目層級總經(jīng)理根據市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業(yè)內第一。營(yíng)銷(xiāo)總監根據這個(gè)目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴大為40%。
根據這個(gè)計劃，部門(mén)經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項目，比如說(shuō)提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴大40%的計劃將補實(shí)現。項目層級的管理者是部門(mén)經(jīng)理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。
項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執行數量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實(shí)施情況。任務(wù)層級任務(wù)層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。
活動(dòng)層級活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來(lái)完成。由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對行為過(guò)分苛責必然使管理的藝術(shù)性蕩然無(wú)存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經(jīng)營(yíng)計劃不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門(mén)經(jīng)理是項目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題，其實(shí)是忽略了項目層級的管理內容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒(méi)有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務(wù)層級中：比如說(shuō)某企業(yè)計劃把年銷(xiāo)售額提升2人億，卻不計算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷(xiāo)售額就必須擴大生產(chǎn)，加大促銷(xiāo)力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本后，就開(kāi)始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)�？墒堑侥甑滓凰銕�，無(wú)論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。
銷(xiāo)售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷(xiāo)售增長(cháng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統的，詳細的市場(chǎng)調研，根據調研結果，生成若干的經(jīng)營(yíng)策略，再次，各個(gè)部門(mén)根據已生成的經(jīng)營(yíng)策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務(wù)。在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導者是通過(guò)對工作項目的考評來(lái)監控年度經(jīng)營(yíng)計劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監管任務(wù)層級的工作，無(wú)的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營(yíng)計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據經(jīng)營(yíng)目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒(méi)有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒(méi)有意識到經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現一個(gè)特定的目標所做的努力。項目的六個(gè)主要特征項目主要特征a、明確的目標其結果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等b、獨立性質(zhì)項目與項目之間相對獨立c、資源成本的約束性每一個(gè)項目都需要運用各種資源來(lái)實(shí)施，而資源是有限的d、項目實(shí)施的一次性每個(gè)項目只進(jìn)行一次e、項目的不確定性項目的具體實(shí)施中，外部和內部因素總是會(huì )發(fā)生一些變化，因此項目存在不確定性f、結果的不可逆轉性結果確定在項目結束時(shí)項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀(guān)點(diǎn)，方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項目的投資決策開(kāi)始到項目結束的全過(guò)程進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調，控制和評價(jià)，以實(shí)現項目的目標。
按照傳統的做法，當企業(yè)設定了一個(gè)項目后，至少會(huì )有好幾個(gè)部門(mén)參與這個(gè)項目，包括財務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門(mén)在運作項目過(guò)程中不可避免地會(huì )產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調，而這些無(wú)疑會(huì )增加項目的成本，影響項目實(shí)施的效率。
立項目的五個(gè)核心內容立項目的目的是將客戶(hù)需求，具體的關(guān)鍵問(wèn)題和策略落實(shí)為可操作的項目�？蛻�(hù)并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶(hù)，還要建立企業(yè)內部客戶(hù)的概念。
比如說(shuō)，市場(chǎng)部需要開(kāi)展一次促銷(xiāo)活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷(xiāo)售部的客戶(hù)，銷(xiāo)售部需要無(wú)條件滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，也就是說(shuō)，如果銷(xiāo)售部的這次促銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有達到市場(chǎng)部的預期，這個(gè)項目就是失敗的。五個(gè)問(wèn)題五個(gè)核心內容a.做什么？a.項目名稱(chēng)b.做到什么程度？b.項目目標c.誰(shuí)來(lái)做？c.項目經(jīng)理d.什么時(shí)間做？d.時(shí)間計劃e.需要多少資源？e.資源需求核心一：每個(gè)項目都要用一個(gè)具體的項目名稱(chēng)，給項目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項目名稱(chēng)要簡(jiǎn)單，清晰地表達核心工作，明確而無(wú)歧義。核心二：項目目標，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。
項目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際就是一種追求預定目標的過(guò)程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實(shí)現的目標。
目標是什么？企業(yè)要知道調研的結果，比如說(shuō)：了解一級市場(chǎng)的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務(wù)中未滿(mǎn)足的需求，消費習慣以及價(jià)值取向等。只有把這些具體的目標量化出來(lái)，才叫做制定好了項目目標。
核心三：每個(gè)項目必須有專(zhuān)門(mén)的項目經(jīng)理，并且只能有一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理就相當于企業(yè)法人，要對整個(gè)項目負責到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設立兩個(gè)項目經(jīng)理是不科學(xué)的，因為多人管理往往產(chǎn)生出了成績(jì)相互爭功出了問(wèn)題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過(guò)程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復雜問(wèn)題，并實(shí)現更高的運營(yíng)效率。
核心四：時(shí)間計劃立項過(guò)程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問(wèn)題�！皶r(shí)間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時(shí)間規劃，什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類(lèi)，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來(lái)，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經(jīng)理無(wú)權更改項目對資金的需求，假如實(shí)在需要追加項目預算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。
立項的步驟第一步：分層根據市場(chǎng)調研的結果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營(yíng)策略之后，企業(yè)各個(gè)部門(mén)上根據每一條經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)目標，提出本部門(mén)應該完成哪些工作才能執行經(jīng)營(yíng)策略或完成經(jīng)營(yíng)目標。分層是項目全集的過(guò)程，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據本年度需求分析出來(lái)。
策略/需求xx部xx部xx部項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過(guò)程。根據各個(gè)部門(mén)工作項目的重要性以及緊迫程度，部門(mén)總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經(jīng)營(yíng)策略順利實(shí)施。
以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時(shí)若遇到過(guò)大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開(kāi)立項。
若遇到過(guò)小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開(kāi)立項，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒(méi)有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級層的模塊展開(kāi)立項。第三步：確定項目名稱(chēng)和項目目標項目目標是項目最終狀態(tài)的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
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