暴富者遵循的商業(yè)準則美文
有一個(gè)問(wèn)題幾乎時(shí)刻都縈繞在每一個(gè)商人心中，那就是：“什么樣的生意最賺錢(qián)？”
毫無(wú)疑問(wèn)人們會(huì )回答：房地產(chǎn)啊、啊、汽車(chē)啊、能源啊、IT數碼產(chǎn)品啊。顯然這樣的回答毫無(wú)意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢(qián)的生意”僅僅是使從業(yè)者更有可能賺錢(qián)而已。
我們要的是這個(gè)問(wèn)題的現實(shí)意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業(yè)中賺到比別人更多的錢(qián)？因為，這是每個(gè)生意人的畢生。
這個(gè)問(wèn)題的正確答案應該是：“資金周轉快的生意最賺錢(qián)�；蛘哒f(shuō)，在同行業(yè)中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢(qián)�！逼鋵�(shí)生意無(wú)不如此，一旦從事了某個(gè)行業(yè)，客戶(hù)群就固定了，此時(shí)你日思夜想、視同生命般重要的核心問(wèn)題就應該是：如何將東西賣(mài)得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業(yè)的根本目的——賺錢(qián)。你周轉得越快，賺的錢(qián)才越多。
快速周轉，時(shí)代使然。商品短缺時(shí)代，“囤積居奇”發(fā)大財，然而今天誰(shuí)這樣做，誰(shuí)就是“傻根”；在商品過(guò)�，F金為王的今天，最重要的發(fā)財手段就是在產(chǎn)品更新?lián)Q代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價(jià)格。
過(guò)去，最有效的賺錢(qián)手段是賣(mài)高價(jià)——提高利潤率。今天，最顯著(zhù)的賺錢(qián)手段已變成賣(mài)低價(jià)——提高周轉率。過(guò)去利潤高但是最終賺錢(qián)少，因為賣(mài)得少；今天利潤低但是最終賺錢(qián)多，因為賣(mài)得多。價(jià)格戰曾經(jīng)備受責難，那是因為它損害了尚未開(kāi)竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠(chǎng)商的利益，但毫無(wú)疑問(wèn)卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
“轉=賺”，這是這個(gè)時(shí)代最重要的商業(yè)特征。
“賺=轉”，是這個(gè)時(shí)代越來(lái)越多暴富者遵循的商業(yè)準則。
當然，不同行業(yè)有不同的周轉方式和周轉周期。房地產(chǎn)幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業(yè)則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業(yè)更是數不清楚。你可以提高生產(chǎn)率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買(mǎi)實(shí)現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯(lián)想用ERP.總之在這個(gè)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的時(shí)代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為資金周轉率有所作為。
如果說(shuō)企業(yè)的本質(zhì)是執行，那么生意的本質(zhì)就是周轉。事實(shí)上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬(wàn)化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的杰克。韋爾奇在思考這個(gè)問(wèn)題，中國偏遠鄉鎮上賣(mài)干副瓜果的小攤小販也在為這個(gè)問(wèn)題犯難。從這個(gè)角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質(zhì)相同，他們有著(zhù)同樣的商業(yè)才智，也面對著(zhù)同樣亙古不變的商業(yè)難題。
那么，除了低價(jià)，資金究竟怎樣才能轉得更快？
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一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著(zhù)商業(yè)世界最大的真理。
臺灣宏碁電腦董事長(cháng)施振榮在少年時(shí)代，曾經(jīng)幫著(zhù)母親賣(mài)鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質(zhì)，沒(méi)有及時(shí)賣(mài)出就會(huì )壞掉，造成經(jīng)濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過(guò)40%，而且文具擺著(zhù)不會(huì )壞�？雌饋�(lái)賣(mài)文具比賣(mài)鴨蛋賺錢(qián)。
但事實(shí)上，施振榮后來(lái)講述經(jīng)驗說(shuō)，賣(mài)鴨蛋遠比賣(mài)文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時(shí)半年甚至一年都賣(mài)不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷(xiāo)，所以利潤遠遠大于周轉慢的文具。施振榮后來(lái)將賣(mài)鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏？，建立了“薄利多銷(xiāo)模式”，即產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，雖然利潤低，但客戶(hù)量增加，資金周轉快，庫存少，成本大為降低，實(shí)際獲利大于同行。
施振榮母子賣(mài)鴨蛋的門(mén)道，背后有著(zhù)商業(yè)的一個(gè)普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業(yè)才智就體現在，他能夠同時(shí)考慮利潤率和周轉率。
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但是許多中國人卻沒(méi)有這樣的商業(yè)才智，他們往往會(huì )問(wèn)：“什么樣的生意最賺錢(qián)？”無(wú)疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目（行業(yè)）上。但利潤率大的項目，往往會(huì )因價(jià)高而周轉較慢，此時(shí)資金一旦不能良性地、快速地周轉起來(lái)，終端零售商自己不但會(huì )被庫存壓死，而且整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì )發(fā)生。
何伯權時(shí)代的樂(lè )百氏，就曾經(jīng)遭遇過(guò)這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場(chǎng)分一杯羹。8月份樂(lè )百氏果凍上市初期市場(chǎng)反應果真熱烈，銷(xiāo)售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前后，市場(chǎng)似乎到了瘋狂的頂峰，一個(gè)省區往往幾十個(gè)車(chē)皮地要貨。何伯權頭腦發(fā)熱了，馬上擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)線(xiàn)從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線(xiàn)上的48臺機器全部安裝完畢投產(chǎn)之時(shí)——終端突然全面宣告滯銷(xiāo)！原有的樂(lè )百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒(méi)有到消費者手中。正常的資金周轉沒(méi)能形成，樂(lè )百氏很快掉進(jìn)了甜蜜的“果凍漩渦”，市場(chǎng)迅速垮掉。數億資金，血本無(wú)歸。
為什么會(huì )出現這種情況？
顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著(zhù)名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：
零售商發(fā)現一種“情人啤酒”好賣(mài)，于是加大了每周一次的報給批發(fā)商的要貨量。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到（因制造商擴大生產(chǎn)需要時(shí)間）。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時(shí)，批發(fā)商會(huì )誤認為終端熱銷(xiāo)，于是他會(huì )頭腦發(fā)熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時(shí)制造商也會(huì )躁動(dòng)不安地認為終端旺銷(xiāo)，于是他也極大地放大產(chǎn)能，擴大產(chǎn)量。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時(shí)，零售商才會(huì )發(fā)現市場(chǎng)的實(shí)際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時(shí)他會(huì )突然停止要貨，但批發(fā)商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！
——最后的結局是，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的流動(dòng)資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒(méi)人要的“死貨”而不能周轉，廠(chǎng)家、商家，全都虧本。
樂(lè )百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過(guò)800萬(wàn)臺，整個(gè)行業(yè)庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個(gè)，而且每一個(gè)倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷(xiāo)商。所以美的信奉一句話(huà)：“寧可少賣(mài)，不多庫存�！�
庫存一多，資金周轉就會(huì )減慢。
庫存再多，資金周轉就是做夢(mèng)。
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我們認為，不同的生意本質(zhì)其實(shí)都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過(guò)迷亂表象抓住周轉實(shí)質(zhì)。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專(zhuān)家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業(yè)最容易忽視，但恰恰又是非常關(guān)鍵甚至是致命的一個(gè)問(wèn)題！”
今天，資金周轉率的競爭已經(jīng)成為現代商業(yè)競爭的核心，所以你必須時(shí)刻清醒地知道：第一，你有多少錢(qián)每天躺在倉庫里睡大覺(jué)？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？
一句話(huà)：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個(gè)歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過(guò)7天，產(chǎn)品立即處理掉�！癐T產(chǎn)品永遠在跌價(jià)。如果貨物3個(gè)月沒(méi)賣(mài)掉，那就是損失；如果7天賣(mài)掉，就能賣(mài)到最好的.價(jià)格、最好的利潤�！�
周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車(chē)”。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營(yíng)業(yè)額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣(mài)場(chǎng)。2004年7月，創(chuàng )造了7天零售額超過(guò)1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。
宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實(shí)現了比競爭對手更快的周轉？
方法之一：規模效應
眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場(chǎng)地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷(xiāo)商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話(huà)語(yǔ)權。散亂的最終使廠(chǎng)商、電腦城、經(jīng)銷(xiāo)商、消費者四方的利益，都難以得到真正。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個(gè)賣(mài)場(chǎng)自己。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來(lái)，以沃爾瑪、家樂(lè )福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的品牌象征，對終端市場(chǎng)有著(zhù)巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠(chǎng)商如果想要進(jìn)入華東市場(chǎng)，就無(wú)法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣(mài)場(chǎng)一手攬盡重點(diǎn)市場(chǎng)的巨大控制力。此時(shí)廠(chǎng)商已別無(wú)選擇，要進(jìn)入市場(chǎng)，就必須進(jìn)入宏圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：
�、購S(chǎng)家供貨量大、價(jià)格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價(jià)格加速周轉最重要的條件；
�、诟觾�(yōu)惠的賬期�，F金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
�、郛a(chǎn)品買(mǎi)斷。巨大的銷(xiāo)售量讓廠(chǎng)家愿意讓宏圖三胞獨家銷(xiāo)售其新產(chǎn)品；
�、墚a(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠(chǎng)家定制的特有產(chǎn)品。
這些利益，傳統電腦城里面的經(jīng)銷(xiāo)商都不可能獲得，當他們的產(chǎn)品賣(mài)不動(dòng)的時(shí)候，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的。
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