有關(guān)團隊建設方案范文匯編[6篇]

　　為了確保事情或工作安全順利進(jìn)行，時(shí)常需要預先開(kāi)展方案準備工作，方案指的是為某一次行動(dòng)所制定的計劃類(lèi)文書(shū)。那么方案應該怎么制定才合適呢？以下是小編幫大家整理的有關(guān)團隊建設方案范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

有關(guān)團隊建設方案范文1

　　一、管理層培養問(wèn)題

　　管理人員是企業(yè)前進(jìn)的掌舵人，而管理人員的能力則是體現他們的價(jià)值的最直接方式，也是企業(yè)進(jìn)步的主要動(dòng)力之一。但是，國內的大多數企業(yè)對管理人員管理能力的定義含糊不清，不同層級管理人員應該具備的管理能力的重點(diǎn)也沒(méi)有明確的區分，為不同層級的管理人員量身打造相應的培訓課程體系更是無(wú)從談起。

　　在現在企業(yè)培訓體系仍然存在著(zhù)一系列的不足，在對管理人員管理能力的培訓方面尤為突出。具體表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.培訓課程設計的層次不清晰，授訓對象不明確。目前管理能力方面的培訓課程并沒(méi)有考慮到受訓者的職級，崗位級別相差較大的管理人員常常會(huì )混聽(tīng)同一門(mén)課程，出現“高級管理人員吃不飽，中級管理人員吃不好，基層管理人員吃不了”的現象。

　　2.課程的系統性差。目前的管理培訓課程具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，大都因需、因人而定，缺乏長(cháng)期規劃、結構完整的培訓體系。

　　3.不同課程在內容上存在知識點(diǎn)的重復，造成了人員、時(shí)間、精力和成本的巨大浪費。

　　二、解決方案——雄鷹計劃

　　面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，為促進(jìn)員工的成長(cháng)與發(fā)展，我們推出了雄鷹計劃。成立了雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊，負責組織對各層級員工的培訓，從雛鷹-老鷹-雄鷹-鷹王。在員工培訓方面投入了大量的人力和物力，也積累了豐富的培訓經(jīng)驗，將自己十年來(lái)在培訓過(guò)程中積累的講義、課程大綱、試題等資料進(jìn)行了歸納匯總，形成了自己的知識庫、試題庫和案例庫等。具體規劃如下：

　　1雛鷹階段：

　　雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊通過(guò)培訓加實(shí)戰操練，準確定位自身，掌握企業(yè)運作的基本規范與自我成長(cháng)方法，快速適應企業(yè)運營(yíng)，掌握核心技能標準，成為企業(yè)當中的優(yōu)秀員工，基層干部。

　　2老鷹階段：

　　成就中層管理干部，著(zhù)重管理、規控、銷(xiāo)售的才能培養。才能展現，迅速得到公司認可、上司賞識，成為企業(yè)中的管理干部;

　　3、雄鷹階段：

　　成為公司更高的決策層：該階段側重決策系統與財務(wù)系統的教學(xué)實(shí)踐，培養會(huì )員果斷的決策風(fēng)格，合作聯(lián)盟的策略，搶占市場(chǎng)的技能與統籌大局的能力，為成就一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者奠定堅實(shí)的基礎。

　　4、鷹王--總裁階段：

　　符合規律的企業(yè)管理觀(guān)念指導，潛心進(jìn)行總裁修煉，以積極、客觀(guān)、可控制的思維組織為最強動(dòng)力，用專(zhuān)業(yè)規范的管理技能來(lái)執行，每一位企業(yè)家都能減少失誤，增加總裁決策的勝算概率。

　　三、管理人員通用管理能力

　　管理人員的能力主要體現在綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)知識三方面，我們通常所提到的管理人員培訓多是從專(zhuān)業(yè)知識的角度出發(fā)。管理人員的能力主要體現在其日常管理經(jīng)營(yíng)。

　　日常管理經(jīng)營(yíng)是指管理人員在平時(shí)經(jīng)常使用的具有代表性的管理經(jīng)營(yíng)技巧，它包括管理經(jīng)營(yíng)的四大層面(即工作的改善、管理經(jīng)營(yíng)、培育、公關(guān))、組織、計劃、命令、控制、協(xié)調、高效會(huì )議原則七個(gè)部分。

　　1、管理經(jīng)營(yíng)的四大層面

　　管理經(jīng)營(yíng)就是把企業(yè)中一切資源做最靈活、最經(jīng)濟的運用，以達成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標。管理經(jīng)營(yíng)的目的是為了要達成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，因為一切的管理經(jīng)營(yíng)方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標為歸依。

　　(1)工作的改善(ISO9000)

　　企業(yè)是一個(gè)有機體，必須因著(zhù)外在環(huán)境的改變而做調整，為了要達成經(jīng)營(yíng)目標，管理經(jīng)營(yíng)者應有突破現狀的眼光與改革的熱情，常常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“問(wèn)題意議”)。要改善工作，可以從四方面著(zhù)手：改善工作的分配、改善工作的方法、訂定各項工作的標準、發(fā)揮創(chuàng )造力(亦即以新的觀(guān)點(diǎn)、新的方法來(lái)改善)。

　　(2)工作的管理經(jīng)營(yíng)(用人、運作系統)

　　在執行工作任務(wù)時(shí)，為了確保這些工作能達成企業(yè)的目標，主管必須擬訂工作計劃，計劃擬定后就要以命令的方式交付部屬去執行，又為了確保執行方法的正確與執行過(guò)程的順利，主管必須要以控制、協(xié)調的方式來(lái)管理經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程。因為工作的管理經(jīng)營(yíng)可說(shuō)是一個(gè)“計劃—命令—控制—協(xié)調”的過(guò)程。

　　(3)部屬的培育(育人)

　　部屬能力的好壞將直接影響到工作的成效，身為管理經(jīng)營(yíng)者不但需要培育部屬能夠執行某項工作的能力，并且要以企業(yè)發(fā)展的目標作為長(cháng)期培育部屬的規劃標準。培育部屬時(shí)應包括部屬的個(gè)人能力與組織能力。同時(shí)必須提供一個(gè)具有挑戰性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育能力，一方面塑造人格。

　　(4)人際關(guān)系(運作系統)

　　各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿以及彼此協(xié)調合作的意愿有絕對的關(guān)系。主管身為一個(gè)團體的領(lǐng)導者，必須建立一個(gè)能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這樣的工作環(huán)境，管理經(jīng)營(yíng)者必須要：了解部屬的行為、啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度、處理解決人事問(wèn)題、并且要能提高士氣。

　　2、組織架構

　　為了要達到企業(yè)的目標，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分門(mén)別類(lèi)，然后把不同專(zhuān)長(cháng)的人安排到這些工作崗位上，這種編制的方式就叫做組織。每個(gè)企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有不同的組織方式，但是其組織的原則卻是一樣的，那就是：命令系統要統一，控制幅度要度要適當，上司與部屬對工作的職責認同要一致，上司要授權。

　　3、計劃(計劃—進(jìn)度—執行)

　　所謂計劃就是管理經(jīng)營(yíng)者在執行任務(wù)前，依據經(jīng)營(yíng)方針、工作目的、工作內容以及對未來(lái)情況的預測所擬定的執行任務(wù)的策略與步驟。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)好的計劃應包括四要素：滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標、標明現階段的工作方法(亦即人、時(shí)間、金錢(qián)、方法的組合)、預測突發(fā)狀況、以及對未來(lái)狀況的應變措施。計劃是一個(gè)帶有任務(wù)與使命的特別工作，這個(gè)使命可能是為了解決目前所面臨的困難，也可能是未來(lái)的某個(gè)新的企業(yè)目標，做鋪路的工作。

　　4、命令(決策執行)

　　命令是主管透過(guò)各種溝通方式(如強制、征詢(xún)、請托等)，將工作計劃中的各種任務(wù)，交給部屬分頭去執行以達成組織目標的一種管理經(jīng)營(yíng)方式。因此命令是一種使計劃能付儲行動(dòng)的必要方式，而且是每一位主管責無(wú)旁貸的義務(wù)。

　　5、控制(規劃控制)

　　控制不是一個(gè)行動(dòng)(Action)而一個(gè)過(guò)程(Process),因此它是一種有觀(guān)察性的管理經(jīng)營(yíng)方式。換言之，控制要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：掌握事實(shí)、分析、實(shí)施�？刂频姆椒ㄅc工具有許多，通常只要是能用一為測定工作進(jìn)度的東西，或是能用來(lái)分析工作現狀以幫助我們決定是否需要執行控制的東西，我們都可以用來(lái)當做是控制的工具。最常用的有報告、報表、會(huì )議、統計數字。

　　6、協(xié)調溝通

　　一個(gè)好的`協(xié)調對工作會(huì )有這些影響力

　�、俦苊夤ぷ�、人力、物力的重復，相關(guān)人員可產(chǎn)生共識，維持團隊精神

　�、谕话l(fā)事件產(chǎn)生時(shí)，對其原因能有共識，并做出正確、適當的處理方式

　�、鄯峙淙蝿�(wù)者與接受任務(wù)者有期待與要求較能一致，避免錯誤。

　�、軐�組織、主管、同事產(chǎn)生信任感

　　協(xié)調并不是在發(fā)生問(wèn)題或沖突時(shí)才做，而在任務(wù)一開(kāi)始前就先和各相關(guān)人員取得事先的共識默契，以減少沖突發(fā)生。其次當執行的方法、人員或外在環(huán)境，任務(wù)目標有任務(wù)變更時(shí)，就應該及時(shí)協(xié)調。

　　7、高效會(huì )議

　　凡是三個(gè)人以上為同一個(gè)目的集合在一起，由其中一個(gè)人擔任主席，大家面對面地溝通、討論事情，我們就可稱(chēng)之為會(huì )議。會(huì )議的基本目的不外是希望藉著(zhù)團體的力量，共同來(lái)解決組織中的各項事情，也就是我們俗話(huà)中說(shuō)的：【三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)一個(gè)諸葛亮�！�

　　四、雄鷹人才開(kāi)發(fā)課程體系

　　為了解決管理人員管理能力培訓方面的問(wèn)題，提升其長(cháng)期競爭力，促進(jìn)可持續發(fā)展，雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊根據雄鷹計劃，結合管理人員通過(guò)管理能力對其管理人員管理能力培訓的現狀設計了一套行之有效、可以廣泛應用的培訓課程體系。該體系按照二個(gè)基礎綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)四個(gè)專(zhuān)業(yè)模塊來(lái)制定(參見(jiàn)圖1)。

　　1.崗位梳理

　　每個(gè)企業(yè)都可以根據管理人員所處的職級將其劃分為幾個(gè)層級，同一個(gè)層級中的管理人員具有類(lèi)似的管理職能。為了明確不同層級管理人員在管理能力上的不同側重，真正做到因需施教，雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊將所有管理崗位由高到低分為a層峰、b高層、c中層、d基層四個(gè)層級，分別與雛鷹、老鷹、雄鷹、鷹王相對應，每個(gè)層級都包括數個(gè)崗位。例如，A級管理人員包括董事長(cháng)、董事、總裁、總經(jīng)理b級副總、總監、c級主任、副理、經(jīng)理d級組長(cháng)、主管

　　2.能力構建

　　雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊將管理人員的通用管理能力概括為行業(yè)基礎知識、工作管理能力、在團隊凝聚管理能力和綜合素質(zhì)管理能力四部分。同時(shí)，通過(guò)管理人員日常工作中的管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對各項能力進(jìn)行驗證，構建了通用管理能力模型。在具體能力上，不同層級的管理人員有不同的能力要求。通用管理能力模型如圖2所示。

　　在通用管理能力模型的指導下，雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊結合本身豐富的項目經(jīng)驗和客戶(hù)的實(shí)際情況，進(jìn)一步為A~D級管理人員分別進(jìn)行了有針對性的能力模型構建。

　　以A級管理人員為例，該級管理人員的通用管理能力模型共有各項能力，其中包括行業(yè)基礎知識、工作管理能力、團隊凝聚管理能力、綜合素質(zhì)管理能力、及3項領(lǐng)導力1戰略企劃能力2專(zhuān)案營(yíng)運能力和團隊組織管理能力。

　　在行業(yè)基礎知識方面，A級管理人員既要了解國內行業(yè)情況，又需要關(guān)注國際行業(yè)發(fā)展情況(內行);

　　在工作管理方面，側重全局管理能力，包括戰略管理能力、風(fēng)險管理能力和人力資本管理能力等。同時(shí)，A級管理人員在工作管理方面還需要具備一些獨特的能力與高效運營(yíng)同時(shí)對董事會(huì )溝通能力和政府與公共關(guān)系管理能力等。

　　在團隊凝聚管理方面，A級管理人員更強調領(lǐng)導藝術(shù)和下屬領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的能力。

　　在綜合素質(zhì)個(gè)人管理方面，A級管理人員除了需要懂得口才、思維、文筆、執行力、還要國際商務(wù)禮儀，同時(shí)掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如圖3所示。

　　在完成構建每個(gè)層級的能力模型后，雄鷹人才開(kāi)發(fā)將各級管理人員在基礎知識、工作管理能力、團隊凝聚管理能力、綜合素質(zhì)管理能力四個(gè)方面多項能力進(jìn)行匯總，建立了管理人員的能力庫。

　　3.專(zhuān)業(yè)知識點(diǎn)分解

　　基于能力庫，雄鷹人才開(kāi)發(fā)對多項能力逐一進(jìn)行了知識點(diǎn)分解。同時(shí)也對各項能力分解得到的知識點(diǎn)進(jìn)行了編碼。編碼方法沿用能力編碼，并在之后加以數字區分。通過(guò)將知識點(diǎn)匯總至知識庫，保證了知識點(diǎn)的唯一性。

　　4.培訓課程體系構建

　　在通用管理培訓課程體系構建模塊中，雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊主要對知識點(diǎn)進(jìn)行了組合，并設計了課程大綱。

　　▲對知識點(diǎn)進(jìn)行組合(分解細化)，形成課程。

　　根據不同級別管理人員在管理能力方面的不同側重，雄鷹人才開(kāi)發(fā)團隊將已經(jīng)得到的知識點(diǎn)進(jìn)行組合，形成為該級別管理人員量身打造的課程。以風(fēng)險管理能力為例：

　　對于A(yíng)級管理人員，主要側重于戰略層面的風(fēng)險管理和國內外風(fēng)險管理的經(jīng)驗、教訓與先進(jìn)理念。

　　對于B級管理人員，需要更深入、更詳細的了解各種商業(yè)風(fēng)險的識別和日常管理。因此，課程進(jìn)行組合，形成“風(fēng)險控制和高效率經(jīng)營(yíng)”課程。

　　▲設計課程大綱。

　　對定制的各門(mén)課程，雄鷹人才開(kāi)發(fā)針對其中包含的專(zhuān)業(yè)知識點(diǎn)進(jìn)一步進(jìn)行了開(kāi)發(fā)，并據此分析每門(mén)課程的課時(shí)、形成完整的課程大綱。

　　五、管理人員能力評估

　　雄鷹人才開(kāi)發(fā)根據崗位疏理后管理人員的所屬層級(a層峰、b高層、c中層、d基層四個(gè)層級)，結合每個(gè)層級的能力模型，對應知識要點(diǎn)及所占的權重設計了一套行之有效的能力考核評估體系。通過(guò)其可以客觀(guān)、系統的了解管理人員的素質(zhì)狀況、分需培訓需求，為該管理人員量身打造課程。

　　六、總結

　　根據雄鷹人才開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗成系統，雄鷹人才開(kāi)發(fā)重新梳理了管理類(lèi)培訓課程的開(kāi)發(fā)思路。根據不同層級管理人員工作的側重點(diǎn)，以層級為單位，重新量身打造了管理類(lèi)培訓課程。同時(shí)，建立了科學(xué)、完整的培訓課程管理體系，按時(shí)進(jìn)行培訓體系的階段性規劃，進(jìn)而消除重復、臨時(shí)的培訓，預計在五年的時(shí)間里，按管理能力培訓體系統將能開(kāi)發(fā)一系列的雄鷹人才。

有關(guān)團隊建設方案范文2

　　盲人方陣

　　項目概述：這個(gè)項目的名稱(chēng)叫盲人方陣，也叫黑夜協(xié)作，這是一個(gè)以團隊挑戰為主的項目。

　　人數時(shí)間：團隊挑戰人數：14人左右

　　項目完成時(shí)間：90分鐘

　　項目布課時(shí)間：10分鐘

　　項目挑戰時(shí)間：40分鐘

　　回顧總結時(shí)間：40分鐘

　　學(xué)習目的：

　　1、培養團隊成員的溝通意識，提高溝通技巧和決策能力;

　　2、感受特殊情境下完成任務(wù)的合作方式;

　　3、了解團隊領(lǐng)導人的領(lǐng)導風(fēng)格對完成任務(wù)的影響和重要作用;

　　4、培養學(xué)員科學(xué)的思維方式和對知識的運用能力;

　　5、使學(xué)員理解角色定位及盡職盡責的完成本職工作的重要性;

　　6、理解“失與得”的辨正關(guān)系。

　　游戲規則：

　　1、為了真實(shí)的表現情境，所有的人現在戴上一個(gè)眼罩，為了使我們的活動(dòng)有價(jià)值，所以必須確認完全不能看到亮光;

　　2、現在我向大家介紹你們的任務(wù)，在你們附近不超過(guò)5米的范圍內有一堆(捆)繩子，在我宣布開(kāi)始后把它找到，并在40分鐘內，把它圍成一個(gè)最大的正方形，組好后，所有人相對均勻地分布在這個(gè)正方形的四條邊上;

　　3、你們所做的這個(gè)正方形是一件價(jià)格極高的產(chǎn)品，其他許多隊伍也做了同樣的正方形，你們要和他們一起競標，并以足夠的理由證明產(chǎn)品的優(yōu)勢;

　　4、整個(gè)活動(dòng)中任何人不得摘去眼罩，戴上眼罩后應將雙手放置身前，不得背手行走，嚴禁蹲坐在地上;

　　5、當你們確認提前完成后，將繩踩在腳下，并通知拓展教師，得到準許后才可以按照拓展教師的要求摘下眼罩。

　　安全監控：

　　1、要求地面平整，周?chē)鷽](méi)有障礙物，以保證學(xué)員的安全;

　　2、學(xué)員戴上眼罩后應將雙手放置胸前，不得背手行走，嚴禁學(xué)員蹲坐在地上;

　　3、不要讓繩子絆倒學(xué)員，不要猛烈甩動(dòng)繩子以免打到學(xué)員面部;

　　4、及時(shí)阻止學(xué)員向不安全地帶移動(dòng);

　　5、提醒學(xué)員摘下眼罩時(shí)背對陽(yáng)光，先閉一會(huì )再慢慢睜開(kāi)眼眼睛;

　　6、暑天盡量避免在烈日下或其他惡劣天氣下完成任務(wù)。

　　回顧總結：

　　1、對學(xué)員順利完成任務(wù)給予肯定或鼓勵(慎用贊美之詞);學(xué)員回顧完成情況，由于比較激動(dòng)，拓展教師要幫助協(xié)調發(fā)言順序，爭取讓每個(gè)學(xué)員有機會(huì )發(fā)言;

　　2、學(xué)員回顧完成正方形的方法，怎樣確認正方形：四邊形相等、四角為直角、對角線(xiàn)相等，他們是怎樣操作的，模糊的變量來(lái)量邊長(cháng)是不可取方法，比如拉成四邊形用腳步量。對于3段式、6段式和12段式的結合確定直角的運用。只有用定量來(lái)衡量是相對精確的方法，如對折，聯(lián)系生活比如評優(yōu)評獎，用業(yè)績(jì)判斷還是用“感覺(jué)”判斷更有說(shuō)服力。

　　3、學(xué)員在摘去眼罩后會(huì )覺(jué)得眼前的“方陣”沒(méi)有之前感覺(jué)得那么大，這與心理學(xué)中人在相對不安的情況下更希望靠近一樣，這可以和生活中許多情況相聯(lián)系。

　　4、怎樣用不善長(cháng)的溝通方式表達或接收信息，如有些人在活動(dòng)中提出正確的方法卻沒(méi)人注意，自己也就不再表達了;

　　5、民主討論與決策，個(gè)體決策與群體決策，可以簡(jiǎn)單介紹群體決策所做的實(shí)驗方法;

　　6、合理分工，四個(gè)人梳理繩子、組方陣足矣，其他人想辦法制定方案、確定檢測方法;

　　7、領(lǐng)導(隊長(cháng))合理授權給“專(zhuān)家”，并維護“專(zhuān)家的.領(lǐng)導”，確保任務(wù)完成;

　　8、暫時(shí)的放棄是一種勇氣，也是為了長(cháng)久的收益，可以引入“缺勤理論”，有把握者可以聯(lián)系到“下崗政策”。

　　9、擁有了知識只有運用才能轉化成有用的能力，如確認四邊形得方法，簡(jiǎn)單的知識但在完成任務(wù)中有時(shí)就想不到;

　　10、可以讓學(xué)員復述拓展教師布置的任務(wù)，并讓大家介紹自己的產(chǎn)品優(yōu)勢，在現有的條件下自己做的是最好的;

　　11、對當時(shí)出現的其他情況進(jìn)行應變分析與聯(lián)系，如在四角的人是否能夠始終握住繩角位置不松手，堅守自己的崗位等。

　　重點(diǎn)細節：

　　1、布課時(shí)強調“一堆繩”“最大”“正方形”“人均勻地分布”。

　　2、回顧時(shí)不要總是圍繞組圖形的問(wèn)題糾纏不清，盡快引導學(xué)員聯(lián)系理論與生活進(jìn)行回顧總結。

　　3、很多拓展教練喜歡讓學(xué)員帶上眼罩走很長(cháng)的路后再開(kāi)始項目，經(jīng)過(guò)對10多個(gè)隊伍的跟蹤調查分析，結果不好，容易犯“揀了芝麻，丟了西瓜”之事。

有關(guān)團隊建設方案范文3

　　營(yíng)銷(xiāo)團隊建設方案的主要內容就是決定此次營(yíng)銷(xiāo)是否成功的保障，每個(gè)企業(yè)都會(huì )在團隊建設方案上下一番功夫，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)手段將自己的團隊建設方案提上去。

　　營(yíng)銷(xiāo)團隊建設方案，即是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。其精髓是溝通、分工、合作、共同進(jìn)步，以形成一個(gè)目標明確、有戰斗力的團隊。由于中國市場(chǎng)各個(gè)行業(yè)的不斷整合，行業(yè)前列的集團公司在全國各地都建立銷(xiāo)售分公司和營(yíng)銷(xiāo)中心，這駐外銷(xiāo)售隊伍的建設和管理成了大家都關(guān)注的問(wèn)題。目前，由于營(yíng)銷(xiāo)工作的特殊性和駐外銷(xiāo)售隊伍的團隊建設沒(méi)有很好地執行，區域市場(chǎng)內的業(yè)務(wù)工作，還是停留在“單打獨斗”的層面上，團隊合作失去了意義，甚至出現的1+1領(lǐng)導

　　無(wú)論怎樣，任何組織模式都需要以領(lǐng)導核心。領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的區別是領(lǐng)導可以創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。在營(yíng)銷(xiāo)團隊的領(lǐng)導核心選擇上要求更嚴格，因為團隊核心的工作和領(lǐng)導風(fēng)格將決定團隊建設的方向。另外，在營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理中，很多是體現合作協(xié)調的管理，而不是行政管理。所以營(yíng)銷(xiāo)團隊領(lǐng)導人需要良好的協(xié)調管理能力、業(yè)務(wù)能力、團隊建設意識。在實(shí)際工作中，有很多業(yè)績(jì)突出的業(yè)務(wù)經(jīng)理，每天不停地忙碌，業(yè)績(jì)可能上來(lái)了，但其手下對工作不知如何開(kāi)展，甚至把完成銷(xiāo)售報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒(méi)得到發(fā)揮。當該領(lǐng)導調動(dòng)時(shí)，團隊里很難找到合適的頂替者。另外有一種情況，區域經(jīng)理每天忙于各種總部的報表和會(huì )議，很少參與業(yè)務(wù)工作，對下屬的工作也沒(méi)有很好的指導和監督，團隊的建設沒(méi)有得到執行。究竟營(yíng)銷(xiāo)團隊核心該如何進(jìn)行團隊建設呢?我認為可以從如下3個(gè)方面入手：

　　1、樹(shù)立核心形象與威信

　　很明顯，公司任命的區域市場(chǎng)負責人就是團隊的領(lǐng)導核心。任命的依據是這個(gè)人的歷史業(yè)績(jì)，也可以理解為他的業(yè)務(wù)能力。有了業(yè)績(jì)和能力，下一步就是把業(yè)績(jì)與能力升華為威信。把你的工作經(jīng)驗傳授給你的手下，尤其時(shí)那些業(yè)務(wù)新手。假如你的手下把你當作教練，他沒(méi)有理由不尊重和接受你的指導。銷(xiāo)售工作客戶(hù)對業(yè)務(wù)員的抱怨是常常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶(hù)無(wú)理取鬧。這時(shí)是你樹(shù)立威信的好時(shí)機，去承擔你手下可以原諒的失誤和客戶(hù)的抱怨�？稍趯�(shí)際工作中，就有很多區域負責人在接到客戶(hù)的抱怨時(shí)，不加思考地順著(zhù)客戶(hù)的抱怨來(lái)責怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承擔更多的責任，有利于你樹(shù)立威信。

　　2、創(chuàng )造一個(gè)良好的溝通環(huán)境

　　對于溝通的力量，是不容置疑的。有意見(jiàn)、有矛盾，不說(shuō)出來(lái)會(huì )積怨;出現問(wèn)題相互推諉，可能出現更大的問(wèn)題，這些都是溝通不夠的表現。我一直都相信解決問(wèn)題的辦法肯定存在，假如大家有充分的`溝通合作。為什么會(huì )出現溝通障礙呢?我認為有如下幾個(gè)方面的原因：A、領(lǐng)導核心官僚化，做事武斷，認為自己總是對的。這種情況一般出現在業(yè)務(wù)能力比較強的領(lǐng)導核心身上。具體表現是團隊成員對領(lǐng)導人的稱(chēng)呼上，假如只有5個(gè)人的團隊，成員對領(lǐng)導的稱(chēng)呼是什么“經(jīng)理”、“主任”之類(lèi)的。我敢肯定這個(gè)團隊的溝通不是很順暢，稱(chēng)“領(lǐng)導”、“老大”次之，最好就是互相稱(chēng)姓名。我這里有一個(gè)大家都熟悉的例子，“聯(lián)想”公司老總楊元慶，為了更好地與“聯(lián)想”的員工溝通，要求每一個(gè)員工不要稱(chēng)呼他老總，統一叫他的名字“元慶”�？上攵�知“聯(lián)想”的溝通會(huì )怎樣順暢。當然，我并不是要求每一個(gè)團隊都必須這樣，可以根據你公司的企業(yè)文化和工作方式來(lái)決定這稱(chēng)呼。B、建立溝通平臺，一般銷(xiāo)售工作有很多的例會(huì )，可以通過(guò)這種會(huì )議來(lái)進(jìn)行很好的溝通。本人建議在銷(xiāo)售會(huì )議中不僅僅是尋找市場(chǎng)出現的問(wèn)題，還要多一些表?yè)P與肯定的聲音。另外，還可以每月約定時(shí)間來(lái)單獨交流。聽(tīng)聽(tīng)團隊成員的想法。C、多一些集體活動(dòng)，很多外企在這方面做得很好。一方面可以加強員工的歸屬感，另一方面可以加深相互間的了解。這也是團隊文化建設的一個(gè)重要內容。

　　3、合理分工各盡其才

　　在營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)里流行著(zhù)這么一句話(huà);只有優(yōu)秀的團隊，沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人。而我的理解是：優(yōu)秀的團隊里，每個(gè)一人都優(yōu)秀。經(jīng)過(guò)20多年的市場(chǎng)經(jīng)濟，很多行業(yè)都進(jìn)入了相對的品牌消費時(shí)代，也就是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)工作主要是在終端市場(chǎng)的精耕細作——勤。在大的營(yíng)銷(xiāo)規劃方面都有公司總部營(yíng)銷(xiāo)高層的工作指引。這也是營(yíng)銷(xiāo)由“營(yíng)銷(xiāo)英雄”時(shí)代進(jìn)入“制度模式”時(shí)代的標志。在這種情況下，團隊領(lǐng)導的日常工作就是對區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行規劃、指導、監督。但要發(fā)揮團隊每一個(gè)成員的潛力體現到團隊合作的高度，是一件不容易的事情。一般來(lái)說(shuō)，區域細分操作、分品類(lèi)是目前比較流行的兩種分工模式。但這不能發(fā)揮個(gè)人的特點(diǎn)，最好的方式就是“縱橫分工”，即是在區域細分、分品類(lèi)的基礎上，根據個(gè)人的業(yè)務(wù)特長(cháng)而進(jìn)行跨區域、跨品類(lèi)合作。比如現場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)、客戶(hù)人員培訓、銷(xiāo)售數據整理等。這就需要團隊領(lǐng)導了解隊員的特長(cháng)，協(xié)調好隊員的工作，以充分各自的才能。

　　制度建設與執行

　　無(wú)規矩不成方圓，制度的建設可以規范團隊的工作開(kāi)展，以形成一個(gè)共同的工作目標。制度的制定需要團隊的共同討論，而不是團隊領(lǐng)導自己決定。它的內容包括：日�？记谥贫�、會(huì )議制度、各種臺帳制度和激勵制度。而且是可以執行的。我了解到有這么一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30準時(shí)到辦公室，制定的依據是公司總部要求早上7：00起床，7：30晨讀。我認為這是很難執行的，也是沒(méi)有必要的。要知道營(yíng)銷(xiāo)工作是介于體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)之間的工作。不要說(shuō)遇到出差的情況，就是前一晚的業(yè)務(wù)應酬，就不能保證這個(gè)工作時(shí)間�？上攵�知這個(gè)制度的執行結果是什么。在這里我并不是說(shuō)早上8：30上班是一個(gè)錯誤，而是說(shuō)明制度的可執行性。

　　在這里我闡述一下各種制度的目的和內容：1、考勤制度，目的是了保證工作時(shí)間。內容包括辦公室考勤與出差考勤。2、會(huì )議制度，目的是討論解決工作中的問(wèn)題和提供學(xué)習平臺。內容是周例會(huì )、月例會(huì )、公司例會(huì )。3、臺帳制度，目的是對工作的監督與跟蹤。內容是工作計劃、工作日記和其他與銷(xiāo)售工作相關(guān)的臺帳。4、激勵制度，目的是保持團隊的工作熱情。內容有正負激勵之分，正激勵一般有：公司高層的表?yè)P與肯定;經(jīng)濟獎勵;提升獎勵以及公費旅游等。

　　團隊文化建設

　　俗話(huà)說(shuō)：態(tài)度決定人生的成功高度，而團隊文化就像這人生的“態(tài)度”，它決定團隊效力是否1+1>2。團隊文化是對公司的企業(yè)文化和發(fā)展戰略認同的前提下，形成一種積極、易溝通、學(xué)習的精神狀態(tài)。團隊文化的外在表現是團隊有共同的工作目標、集體活動(dòng)開(kāi)展情況以及學(xué)習制度的執行情況。共同的工作目標是指團隊全體成員愿意把自己的才能奉獻給團隊，以爭取取得良好的業(yè)績(jì)。而集體活動(dòng)的開(kāi)展可能讓許多的銷(xiāo)售經(jīng)理忘記了，這是可以理解的，總部給你高薪是有高要求的。但這集體活動(dòng)是團隊文化建設的重要內容，我們不可偏廢。其實(shí)這集體活動(dòng)的開(kāi)展并不是很難，在每次例會(huì )后舉行一場(chǎng)足球賽、籃球賽并不是過(guò)分的要求�；蛘咭淮蜲K、一次晨跑也是好的。但很多的團隊領(lǐng)導寧愿跟商家喝到胃出血都不會(huì )組織一次集體活動(dòng)。學(xué)習也是團隊文化建設的重要內容，共同學(xué)習，共同進(jìn)步。學(xué)習公司的銷(xiāo)售政策、學(xué)習新品知識、學(xué)習彼此優(yōu)勢等。只有學(xué)習型的團隊才能取得好的業(yè)績(jì)。，因為學(xué)習的態(tài)度反映團隊的精神面貌，是團隊工作技能的保證，是溝通的需要。

　　個(gè)人與團隊共同進(jìn)步

　　不想做將軍的士兵不是好士兵。做銷(xiāo)售的人都是生意人，不可否認加薪或者升職是工作的動(dòng)力之一。一個(gè)優(yōu)秀的團隊，應給隊員提供個(gè)人的發(fā)展平臺。合理的人員流動(dòng)，是非常必要的。從另一個(gè)方面看，業(yè)務(wù)工作有強烈的態(tài)度需求，在一個(gè)地方工作久了，換一個(gè)工作區域未嘗不是一個(gè)讓激情再次燃燒的方法。假如，在你的團隊有優(yōu)秀的人才，團隊就應給他激勵的考核。在這個(gè)時(shí)候，團隊的領(lǐng)導就應該向公司推薦人才，并給予培訓指導。一個(gè)優(yōu)秀的團隊應是個(gè)人與團隊共同進(jìn)步，個(gè)人在團隊工作中，應把自己的職業(yè)規劃跟團隊業(yè)績(jì)相結合。

　　綜上所述，營(yíng)銷(xiāo)團隊的建設需要一個(gè)既有業(yè)務(wù)能力，又有團隊建設意識的領(lǐng)導。團隊負責人的工作風(fēng)格將決定團隊的發(fā)展。在這里，我主要強調的是團隊的工作溝通水平和團隊文化的建設。無(wú)論從事什么工作，工作中的樂(lè )趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發(fā)揮潛能，這是公司與個(gè)人雙贏(yíng)的結果。

　　團隊建設方案的注重點(diǎn)就是個(gè)人與團隊共同進(jìn)步，團隊文化建設，制度建設與執行，樹(shù)立核心形象與威信等等，這些都是團隊建設方案的中心思想，也是團隊建設方案必備的武器之一。

有關(guān)團隊建設方案范文4

　　一、明確科技創(chuàng )新團隊定義

　　團隊是指有一定的互補技能，愿意為了共同的目標相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體�？萍紕�(chuàng )新團隊是以學(xué)科領(lǐng)軍人物為核心，以科研骨干為主體，專(zhuān)業(yè)人才和科研輔助人員相配套，優(yōu)勢互補、團結協(xié)作，穩定從事基礎研究、應用研究、高新技術(shù)研究、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)集成與示范推廣等的緊密型創(chuàng )新研究群體。

　　二、創(chuàng )新團隊的特點(diǎn)

　　有引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展的領(lǐng)軍人才。一個(gè)優(yōu)秀的科技創(chuàng )新團隊必然要有一個(gè)領(lǐng)軍人物，這個(gè)領(lǐng)軍人物必須具有較強的戰略思維能力、學(xué)科透視與把握能力、組織協(xié)調能力和合作精神，具有良好的學(xué)術(shù)道德和社會(huì )責任感，能夠發(fā)揮較強的凝聚和領(lǐng)銜作用，并已經(jīng)取得優(yōu)秀業(yè)績(jì)或具有明顯的創(chuàng )新潛力。

　　有明確穩定的研究目標團隊。要有明確的研究目標和相對穩定的研究方向，要緊密?chē)�繞國家發(fā)展戰略需求和國家中長(cháng)期科技發(fā)展規劃、區域經(jīng)濟發(fā)展戰略和轉型升級的需要，開(kāi)展基礎、應用和高新技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化研究等。

　　有較為深厚的學(xué)術(shù)積累。有良好的科研工作基礎和發(fā)展潛力，以重大科研項目為載體，已經(jīng)或能夠獲得重大科技成果和學(xué)術(shù)成就。

　　有結構合理的學(xué)術(shù)梯隊。團隊內部具有合理的專(zhuān)業(yè)知識結構、職稱(chēng)結構、學(xué)歷結構和年齡結構，甚至包括個(gè)性結構，能夠保持持續的創(chuàng )新活力和發(fā)展能力。

　　有良好的文化氛圍和團隊精神。團隊內部具有和諧的氛圍，能夠進(jìn)行知識交流和有效溝通，同時(shí)團隊成員具有以淡泊個(gè)人名利為主的協(xié)作精神。

　　寧波市20xx年開(kāi)始開(kāi)展科技創(chuàng )新團隊的建設工作。目前，寧波市科技創(chuàng )新團隊分為二個(gè)層次：第一層次創(chuàng )新團隊和第二層次創(chuàng )新團隊。從今年評審情況看，第一層次主要是高校研究單位。

　　“十二五”期間，我市力爭培育建設30個(gè)左右創(chuàng )新人才集聚，產(chǎn)學(xué)研緊密結合，具有綜合性科技攻關(guān)、攻克關(guān)鍵共性技術(shù)難題、開(kāi)發(fā)戰略性產(chǎn)品、培養中青年創(chuàng )新人才能力，并在我市產(chǎn)業(yè)轉型升級中發(fā)揮重要作用的企業(yè)重點(diǎn)科技創(chuàng )新團隊

　　三、創(chuàng )新團隊建設的核心內容

　　1、依托單位(申報單位)

　　從重點(diǎn)企業(yè)中遴選(重點(diǎn)從高新技術(shù)企業(yè)、科技型企業(yè)及省、寧波市及本市工程技術(shù)中心中培育);鼓勵企業(yè)與高�？蒲袡C構開(kāi)展科技合作。依托企業(yè)有行之有效的管理制度并能提供持續的經(jīng)費保障、。

　　2、團隊組成

　　創(chuàng )新團隊人員：首席專(zhuān)家(或帶頭人)、核心人員、其它人員，創(chuàng )新團隊規模：創(chuàng )新團隊應具備合理的人才規模和結構。從事研究開(kāi)發(fā)的工程技術(shù)人員應在8人以上，且來(lái)自企業(yè)的成員不少于二分之一;有合理的專(zhuān)業(yè)和年齡結構。

　　首席專(zhuān)家(職稱(chēng)、學(xué)術(shù)水平、組織協(xié)調能力、年齡)：創(chuàng )新團隊首席專(zhuān)家應具備履職所需的良好素質(zhì)、在科研一線(xiàn)工作，有較高的學(xué)術(shù)造詣;有良好的政治素質(zhì)和較強的組織協(xié)調能力;有充沛的精力領(lǐng)導團隊開(kāi)展工作;身體健康，年齡一般不超過(guò)65周歲。

　　核心成員：核心成員應具有副高以上職稱(chēng)或碩士以上學(xué)歷，是各級政府科技進(jìn)步獎獲獎成果或發(fā)明專(zhuān)利的主要完成人;

　　其它人員：半數以上成員應具有中級以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格或三分之二以上人員具有大學(xué)畢業(yè)學(xué)歷;團隊成員學(xué)科交叉、專(zhuān)業(yè)多樣、能力互補，無(wú)侵犯他人知識產(chǎn)權等科研不端行為。

　　3、創(chuàng )新能力

　　創(chuàng )新團隊應具有穩定的研發(fā)方向和較高的創(chuàng )新水平。(已經(jīng)實(shí)施的科技項目、開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品、取得的.成果、獲得的獎勵、專(zhuān)利、編寫(xiě)論文等)

　　4、研究方向和目標

　　方向：今后三年主要開(kāi)展哪個(gè)領(lǐng)域的研究和開(kāi)發(fā)，具體研究的項目，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品)和創(chuàng )新基礎和條件(重點(diǎn)是依托單位現有的科研的軟硬件條件)方向：應在《市“十二五”科技創(chuàng )新發(fā)展規劃》提出的科技發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域開(kāi)展關(guān)鍵共性技術(shù)攻關(guān)和戰略性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，對推動(dòng)發(fā)展戰略性新興產(chǎn)業(yè)和傳統優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)轉型升級具有重大現實(shí)意義。

　　目標：團隊建設以具體項目為載體，具有明確的技術(shù)實(shí)現路線(xiàn)和可行的人才培養計劃，周期內有明確的階段性自主知識產(chǎn)權和標志性創(chuàng )新成果目標，以及實(shí)現產(chǎn)業(yè)化的計劃。

　　5、創(chuàng )新基礎和條件

　　應具有較好的創(chuàng )新基礎和條件：具有完成創(chuàng )新任務(wù)所必備的技術(shù)裝備基礎，具備良好的工作氛圍和環(huán)境條件，已有的技術(shù)發(fā)明和研究成果已在生產(chǎn)實(shí)踐中應用，并有一定的輻射面和影響力

　　創(chuàng )新團隊建設應與市企業(yè)工程技術(shù)中心等創(chuàng )新載體緊密結合。

　　四、建設要點(diǎn)及條件

　　1、團隊名稱(chēng)：研究方向(領(lǐng)域)+創(chuàng )新團隊。

　　2、帶頭人：必須副高或碩士學(xué)歷以上人員，較高的學(xué)術(shù)造詣(在行業(yè)中有一定的知名度和影響);

　　3、其它核心人員：核心人員是指主要從事研究的人員，按要求也必須是副高或碩士學(xué)歷以上人員;

　　4、其它人員：是輔助從事研究工作的人員。包括管理人員、財務(wù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、研究人員等;

　　5、團隊的規模：團隊的規模不宜過(guò)大，根據研究方向和內容要求確定，一般在20人以?xún)容^為合適。

　　6、創(chuàng )新團隊帶頭人和核心成員簡(jiǎn)介：主要是介紹團隊帶頭人及核心成員的學(xué)習及工作經(jīng)歷、實(shí)施的科技項目、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況、編寫(xiě)的論文、取得的科技成果(專(zhuān)利)、獲得的榮譽(yù)等等，真實(shí)、詳盡。能充分說(shuō)明團隊帶動(dòng)人和核心成員的學(xué)術(shù)水平、科研能力。從另一方面說(shuō)明，本團隊具有較強的研發(fā)能力，能保證團隊各項研究工作的順利開(kāi)展。

　　7、創(chuàng )新團隊成員合作研究成果簡(jiǎn)介：主要是介紹團隊所有成員單獨或聯(lián)合取得的研究成果：包括專(zhuān)利、承擔的科技項目新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技成果鑒定(驗收)證書(shū)、論文等。該材料必須有證明材料印證。如果研究成果較多，可以選擇最能體現研究能力和水平，代表最高學(xué)術(shù)成就的內容�，F在研究基礎：著(zhù)重突出以下幾方面內：

　　8、依托單位的基本情況;依托單位現有的研發(fā)條件和力量(包括軟硬件設施，科技投入、科技人員等)、創(chuàng )新的氛圍和環(huán)境;

　　9、與研究院所合作的，提及研究院所的研發(fā)條件和力量;近年來(lái)開(kāi)展的一些科技研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化的情況(與團隊研究方向能相一致)(可以單個(gè)項目或產(chǎn)品闡述，包括獲得的科技立項、取得的成果，實(shí)現的經(jīng)濟社會(huì )效益情況、

　　10、未來(lái)研究方向和目標：主要是今后三年的研究方向和目標。這部分主要是二個(gè)方面：一是研究方向，二是研究目標。研究方向是指團隊今年三年主要從事哪個(gè)領(lǐng)域或者是哪個(gè)方面的研究，例如智能家電領(lǐng)域、數碼音視頻技術(shù)等(注意產(chǎn)業(yè)導向問(wèn)題)。編寫(xiě)時(shí)不僅要闡述團隊的研究方向，還應該分析國內外該領(lǐng)域科技發(fā)展的趨勢和現狀，分析在該領(lǐng)域開(kāi)展研究的必要性和重要性。研究目標：主要是今后三年團隊要從事的研究項目和開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。這是團隊今年幾年要做的主要工作，也是創(chuàng )新團隊的核心內容。

　　研究目標主要內容應包括以下內容：項目名稱(chēng)、研究目標、研究?jì)热�、關(guān)鍵技術(shù)、技術(shù)路線(xiàn)、項目目標、說(shuō)明項目研究總體要達到的目標是什么?研究?jì)热荩簽榱诉_到這個(gè)總體目標需要開(kāi)展的研究。研究?jì)热輵�該是圍繞項目目標開(kāi)展，通過(guò)具體的研究最終目的是為實(shí)現總體目標;關(guān)鍵技術(shù)：關(guān)鍵技術(shù)也就是該項目技術(shù)上需要突破的方面，是項目研究先進(jìn)性、創(chuàng )新性的體現。關(guān)鍵技術(shù)必須是在現在的基礎上的進(jìn)一步，是需要研究解決的問(wèn)題)技術(shù)路線(xiàn)：是整個(gè)項目研究的重要環(huán)節，技術(shù)路線(xiàn)與研究目標、研究?jì)热菁瓣P(guān)鍵技術(shù)之間是緊密相關(guān)的，技術(shù)路線(xiàn)其實(shí)是說(shuō)明為了目標和研究?jì)热菥唧w該怎么做，采取什么樣的措施和方法。

　　11、研究進(jìn)度及經(jīng)費安排：按照項目進(jìn)行分解，即分個(gè)項目的具體開(kāi)始結束時(shí)間及進(jìn)度目標要求，每個(gè)項目一條。經(jīng)費投入也是按一個(gè)項目填報。經(jīng)費預算是實(shí)施項目的經(jīng)費合計和分類(lèi)。申請資助金額最多150萬(wàn)元。經(jīng)費預算要合理、科學(xué)，實(shí)事求是。

　　12、人才培養規劃要對帶動(dòng)人、核心成員、其它成員三個(gè)層次進(jìn)行闡述，重點(diǎn)闡述對中青年的培養計劃。規劃要具有可操作性。內容大概應包括：培養對象、培養內容、培養方式(模式)、人才管理(使用)、經(jīng)費保障等。(三個(gè)層次都應該涉及)

　　各合作方的協(xié)作規劃：要圍繞研究方向和目標各方在今后三年承擔的角色和發(fā)揮的作用。

　　13、產(chǎn)業(yè)化計劃：對非基礎性研究、前瞻性研究具有實(shí)現產(chǎn)業(yè)化的需要提供產(chǎn)業(yè)化計劃。產(chǎn)業(yè)化計劃根本就是如何把研究的項目、開(kāi)發(fā)的產(chǎn)業(yè)推向市場(chǎng)，實(shí)現量產(chǎn)，并取得較發(fā)的經(jīng)濟效益。

　　提供人員的學(xué)歷及職稱(chēng)證明材料，所有成果均須附證明材料復印件(加蓋推薦單位公章);如有論文、專(zhuān)著(zhù)、專(zhuān)有技術(shù)等各類(lèi)成果被評價(jià)的情況，應提供學(xué)術(shù)評價(jià)材料的復印件;提供不超過(guò)5項的標志性成果的詳細材料復印件;

　　14、項目申報單位在項目經(jīng)費預算上報的同時(shí)，報送單位上年度審計后的財務(wù)報表;非基礎性、前瞻性研究具有實(shí)現產(chǎn)業(yè)化的計劃;其他相關(guān)證明材料。

有關(guān)團隊建設方案范文5

　　為進(jìn)一步落實(shí)區教育局關(guān)于“實(shí)現教師綜合素質(zhì)的整體提升”的工作思路，加強教師隊伍建設，努力構建一支“業(yè)務(wù)精、師德好”的教師隊伍，結合我校實(shí)際情況，特制定此工作方案：

　　一、指導思想

　　以區教育局行政會(huì )議精神和呼蘭區師訓工作要點(diǎn)為指導，以教師綜合素質(zhì)提升為目標，以教師業(yè)務(wù)培訓和崗位練兵及教研活動(dòng)為主渠道，以“合作、探究、促進(jìn)發(fā)展”為主題，積極地開(kāi)展各種教育教學(xué)活動(dòng)，努力把我校教師隊伍建設成為和諧合作、積極探究、相互促進(jìn)、抱團發(fā)展的教師隊伍。

　　二、領(lǐng)導組織

　　組長(cháng)：滕慶河

　　副組長(cháng)：褚士柱

　　組員：郭建平、梁玉秋、王春艷、張永蓮、吳春梅、劉成、劉鳳全

　　三、團隊建設的原則

　　1、學(xué)科的.原則，以本學(xué)科教研組為單位開(kāi)展學(xué)習型團隊建設，便于開(kāi)展學(xué)科交流，培訓，學(xué)習；

　　2、教研、科研、師訓相促原則：整個(gè)學(xué)習型團隊的各種活動(dòng)要有效地深入到教研、科研師訓當中，即整體發(fā)展不搞單一形式的學(xué)習，空無(wú)目標的學(xué)習。

　　3、個(gè)體發(fā)展與團隊發(fā)展的原則：活動(dòng)以團隊發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，以個(gè)體發(fā)展為歸宿，通過(guò)整體的團隊活動(dòng)，帶動(dòng)個(gè)體的發(fā)展，最終實(shí)現共同發(fā)展。

　　四、團隊建設的目標

　　通過(guò)團隊建設，團隊活動(dòng)，促進(jìn)教師綜合素質(zhì)的提升，形成濃厚的學(xué)習氛圍，教研氛圍，科研氛圍，使教研、科研、師訓工作都能有所提升。

　　五、活動(dòng)的內容及形式

　　1、以教研組為單位，開(kāi)展課表、課改精要、有效教研等內容的學(xué)習、培訓、討論。

　　2、以開(kāi)展教師百家講壇，通過(guò)校本形成教學(xué)經(jīng)驗心得交流，促進(jìn)教師發(fā)展。

　　3、開(kāi)展教研、科研例會(huì )，提升教師的教研能力，科研理論知識和科研技能。

　　六、實(shí)施步驟

　　1、計劃準備階段：研究學(xué)習型團隊建設組織形式撰寫(xiě)計劃，落實(shí)各團隊建設。

　　2、實(shí)施階段：各團隊要撰寫(xiě)計劃，確定學(xué)習的發(fā)展目標和學(xué)習活動(dòng)要點(diǎn)及創(chuàng )造性地開(kāi)展各項活動(dòng)。

　　3、階段性總結階段。

　　七、學(xué)習型團隊的建設

　　1、語(yǔ)文學(xué)習團隊：組長(cháng)：小秋組員：小云小杰小允小波

　　2、數學(xué)學(xué)習團隊：組長(cháng)：小蓮組員：小霞小華小峰小波

　　3、英語(yǔ)學(xué)習團隊：組長(cháng)：小艷組員：小燕小麗小晶小影

　　4、政史地學(xué)習團隊：組長(cháng)：小梅組員：小豁小輝

　　5、藝體學(xué)習團隊：組長(cháng)：小鳳全組員：小玲小仁

　　6、理化學(xué)習團隊：組長(cháng)：小成組員：小娟小晨小月小飛

　　7、管理型學(xué)習團隊：組長(cháng)：小河組員：小柱小冰小冬

有關(guān)團隊建設方案范文6

　　業(yè)務(wù)團隊建設方案的主要內容就是決定此次業(yè)務(wù)是否成功的保障，每個(gè)企業(yè)都會(huì )在團隊建設方案上下一番功夫，通過(guò)業(yè)務(wù)的各個(gè)手段將自己的團隊建設方案提上去。

　　業(yè)務(wù)團隊建設方案，即是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。其精髓是溝通、分工、合作、共同進(jìn)步，以形成一個(gè)目標明確、有戰斗力的團隊。由于中國市場(chǎng)各個(gè)行業(yè)的不斷整合，行業(yè)前列的集團公司在全國各地都建立業(yè)務(wù)分公司和業(yè)務(wù)中心，這駐外業(yè)務(wù)隊伍的建設和管理成了大家都關(guān)注的問(wèn)題。目前，由于業(yè)務(wù)工作的特殊性和駐外業(yè)務(wù)隊伍的團隊建設沒(méi)有很好地執行，區域市場(chǎng)內的業(yè)務(wù)工作，還是停留在“單打獨斗”的層面上，團隊合作失去了意義，甚至出現的1+1領(lǐng)導

　　無(wú)論怎樣，任何組織模式都需要以領(lǐng)導核心。領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的區別是領(lǐng)導可以創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。在業(yè)務(wù)團隊的領(lǐng)導核心選擇上要求更嚴格，因為團隊核心的工作和領(lǐng)導風(fēng)格將決定團隊建設的方向。另外，在業(yè)務(wù)團隊的管理中，很多是體現合作協(xié)調的管理，而不是行政管理。所以業(yè)務(wù)團隊領(lǐng)導人需要良好的協(xié)調管理能力、業(yè)務(wù)能力、團隊建設意識。在實(shí)際工作中，有很多業(yè)績(jì)突出的業(yè)務(wù)經(jīng)理，每天不停地忙碌，業(yè)績(jì)可能上來(lái)了，但其手下對工作不知如何開(kāi)展，甚至把完成業(yè)務(wù)報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒(méi)得到發(fā)揮。當該領(lǐng)導調動(dòng)時(shí)，團隊里很難找到合適的頂替者。另外有一種情況，區域經(jīng)理每天忙于各種總部的報表和會(huì )議，很少參與業(yè)務(wù)工作，對下屬的工作也沒(méi)有很好的指導和監督，團隊的建設沒(méi)有得到執行。究竟業(yè)務(wù)團隊核心該如何進(jìn)行團隊建設呢?我認為可以從如下3個(gè)方面入手：

　　1、樹(shù)立核心形象與威信

　　很明顯，公司任命的區域市場(chǎng)負責人就是團隊的領(lǐng)導核心。任命的依據是這個(gè)人的歷史業(yè)績(jì)，也可以理解為他的業(yè)務(wù)能力。有了業(yè)績(jì)和能力，下一步就是把業(yè)績(jì)與能力升華為威信。把你的工作經(jīng)驗傳授給你的手下，尤其時(shí)那些業(yè)務(wù)新手。假如你的手下把你當作教練，他沒(méi)有理由不尊重和接受你的指導。業(yè)務(wù)工作客戶(hù)對業(yè)務(wù)員的抱怨是常常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶(hù)無(wú)理取鬧。這時(shí)是你樹(shù)立威信的好時(shí)機，去承擔你手下可以原諒的失誤和客戶(hù)的抱怨�？稍趯�(shí)際工作中，就有很多區域負責人在接到客戶(hù)的抱怨時(shí)，不加思考地順著(zhù)客戶(hù)的抱怨來(lái)責怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承擔更多的責任，有利于你樹(shù)立威信。

　　2、創(chuàng )造一個(gè)良好的溝通環(huán)境

　　對于溝通的力量，是不容置疑的。有意見(jiàn)、有矛盾，不說(shuō)出來(lái)會(huì )積怨;出現問(wèn)題相互推諉，可能出現更大的問(wèn)題，這些都是溝通不夠的表現。我一直都相信解決問(wèn)題的辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。為什么會(huì )出現溝通障礙呢?我認為有如下幾個(gè)方面的原因：A、領(lǐng)導核心官僚化，做事武斷，認為自己總是對的。這種情況一般出現在業(yè)務(wù)能力比較強的領(lǐng)導核心身上。具體表現是團隊成員對領(lǐng)導人的稱(chēng)呼上，假如只有5個(gè)人的團隊，成員對領(lǐng)導的稱(chēng)呼是什么“經(jīng)理”、“主任”之類(lèi)的。我敢肯定這個(gè)團隊的溝通不是很順暢，稱(chēng)“領(lǐng)導”、“老大”次之，最好就是互相稱(chēng)姓名。我這里有一個(gè)大家都熟悉的例子，“聯(lián)想”公司老總楊元慶，為了更好地與“聯(lián)想”的員工溝通，要求每一個(gè)員工不要稱(chēng)呼他老總，統一叫他的名字“元慶”�？上攵�知“聯(lián)想”的溝通會(huì )怎樣順暢。當然，我并不是要求每一個(gè)團隊都必須這樣，可以根據你公司的企業(yè)文化和工作方式來(lái)決定這稱(chēng)呼。B、建立溝通平臺，一般業(yè)務(wù)工作有很多的例會(huì )，可以通過(guò)這種會(huì )議來(lái)進(jìn)行很好的溝通。本人建議在業(yè)務(wù)會(huì )議中不僅僅是尋找市場(chǎng)出現的問(wèn)題，還要多一些表?yè)P與肯定的聲音。另外，還可以每月約定時(shí)間來(lái)單獨交流。聽(tīng)聽(tīng)團隊成員的想法。C、多一些集體活動(dòng)，很多外企在這方面做得很好。一方面可以加強員工的歸屬感，另一方面可以加深相互間的了解。這也是團隊文化建設的一個(gè)重要內容。

　　3、合理分工各盡其才

　　在業(yè)務(wù)行業(yè)里流行著(zhù)這么一句話(huà);只有優(yōu)秀的團隊，沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人。而我的理解是：優(yōu)秀的團隊里，每個(gè)一人都優(yōu)秀。經(jīng)過(guò)20多年的市場(chǎng)經(jīng)濟，很多行業(yè)都進(jìn)入了相對的品牌消費時(shí)代，也就是說(shuō)業(yè)務(wù)工作主要是在終端市場(chǎng)的精耕細作——勤。在大的業(yè)務(wù)規劃方面都有公司總部業(yè)務(wù)高層的工作指引。這也是業(yè)務(wù)由“業(yè)務(wù)英雄”時(shí)代進(jìn)入“制度模式”時(shí)代的標志。在這種情況下，團隊領(lǐng)導的日常工作就是對區域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)任務(wù)進(jìn)行規劃、指導、監督。但要發(fā)揮團隊每一個(gè)成員的潛力體現到團隊合作的高度，是一件不容易的事情。一般來(lái)說(shuō)，區域細分操作、分品類(lèi)是目前比較流行的兩種分工模式。但這不能發(fā)揮個(gè)人的特點(diǎn)，最好的方式就是“縱橫分工”，即是在區域細分、分品類(lèi)的基礎上，根據個(gè)人的業(yè)務(wù)特長(cháng)而進(jìn)行跨區域、跨品類(lèi)合作。比如現場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)、客戶(hù)人員培訓、業(yè)務(wù)數據整理等。這就需要團隊領(lǐng)導了解隊員的特長(cháng)，協(xié)調好隊員的工作，以充分各自的才能。

　　二、制度建設與執行

　　無(wú)規矩不成方圓，制度的建設可以規范團隊的工作開(kāi)展，以形成一個(gè)共同的工作目標。制度的制定需要團隊的共同討論，而不是團隊領(lǐng)導自己決定。它的內容包括：日�？记谥贫�、會(huì )議制度、各種臺帳制度和激勵制度。而且是可以執行的。我了解到有這么一個(gè)業(yè)務(wù)中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30準時(shí)到辦公室，制定的依據是公司總部要求早上7：00起床，7：30晨讀。我認為這是很難執行的，也是沒(méi)有必要的。要知道業(yè)務(wù)工作是介于體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)之間的工作。不要說(shuō)遇到出差的情況，就是前一晚的業(yè)務(wù)應酬，就不能保證這個(gè)工作時(shí)間�？上攵�知這個(gè)制度的執行結果是什么。在這里我并不是說(shuō)早上8：30上班是一個(gè)錯誤，而是說(shuō)明制度的可執行性。

　　在這里我闡述一下各種制度的目的和內容：

　　1、考勤制度，目的是了保證工作時(shí)間。內容包括辦公室考勤與出差考勤。

　　2、會(huì )議制度，目的是討論解決工作中的問(wèn)題和提供學(xué)習平臺。內容是周例會(huì )、月例會(huì )、公司例會(huì )。

　　3、臺帳制度，目的是對工作的監督與跟蹤。內容是工作計劃、工作日記和其他與業(yè)務(wù)工作相關(guān)的臺帳。

　　4、激勵制度，目的是保持團隊的工作熱情。內容有正負激勵之分，正激勵一般有：公司高層的表?yè)P與肯定;經(jīng)濟獎勵;提升獎勵以及公費旅游等。

　　三、團隊文化建設

　　俗話(huà)說(shuō)：態(tài)度決定人生的成功高度，而團隊文化就像這人生的“態(tài)度”，它決定團隊效力是否1+1>2。團隊文化是對公司的企業(yè)文化和發(fā)展戰略認同的前提下，形成一種積極、易溝通、學(xué)習的精神狀態(tài)。團隊文化的外在表現是團隊有共同的工作目標、集體活動(dòng)開(kāi)展情況以及學(xué)習制度的'執行情況。共同的工作目標是指團隊全體成員愿意把自己的才能奉獻給團隊，以爭取取得良好的業(yè)績(jì)。而集體活動(dòng)的開(kāi)展可能讓許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理忘記了，這是可以理解的，總部給你高薪是有高要求的。但這集體活動(dòng)是團隊文化建設的重要內容，我們不可偏廢。其實(shí)這集體活動(dòng)的開(kāi)展并不是很難，在每次例會(huì )后舉行一場(chǎng)足球賽、籃球賽并不是過(guò)分的要求�；蛘咭淮蜲K、一次晨跑也是好的。但很多的團隊領(lǐng)導寧愿跟商家喝到胃出血都不會(huì )組織一次集體活動(dòng)。學(xué)習也是團隊文化建設的重要內容，共同學(xué)習，共同進(jìn)步。學(xué)習公司的業(yè)務(wù)政策、學(xué)習新品知識、學(xué)習彼此優(yōu)勢等。只有學(xué)習型的團隊才能取得好的業(yè)績(jì)。，因為學(xué)習的態(tài)度反映團隊的精神面貌，是團隊工作技能的保證，是溝通的需要。

　　四、個(gè)人與團隊共同進(jìn)步

　　不想做將軍的士兵不是好士兵。做業(yè)務(wù)的人都是生意人，不可否認加薪或者升職是工作的動(dòng)力之一。一個(gè)優(yōu)秀的團隊，應給隊員提供個(gè)人的發(fā)展平臺。合理的人員流動(dòng)，是非常必要的。從另一個(gè)方面看，業(yè)務(wù)工作有強烈的態(tài)度需求，在一個(gè)地方工作久了，換一個(gè)工作區域未嘗不是一個(gè)讓激情再次燃燒的方法。假如，在你的團隊有優(yōu)秀的人才，團隊就應給他激勵的考核。在這個(gè)時(shí)候，團隊的領(lǐng)導就應該向公司推薦人才，并給予培訓指導。一個(gè)優(yōu)秀的團隊應是個(gè)人與團隊共同進(jìn)步，個(gè)人在團隊工作中，應把自己的職業(yè)規劃跟團隊業(yè)績(jì)相結合。

　　綜上所述，業(yè)務(wù)團隊的建設需要一個(gè)既有業(yè)務(wù)能力，又有團隊建設意識的領(lǐng)導。團隊負責人的工作風(fēng)格將決定團隊的發(fā)展。在這里，我主要強調的是團隊的工作溝通水平和團隊文化的建設。無(wú)論從事什么工作，工作中的樂(lè )趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發(fā)揮潛能，這是公司與個(gè)人雙贏(yíng)的結果。

　　團隊建設方案的注重點(diǎn)就是個(gè)人與團隊共同進(jìn)步，團隊文化建設，制度建設與執行，樹(shù)立核心形象與威信等等，這些都是團隊建設方案的中心思想，也是團隊建設方案必備的武器之一。

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