訂單的計劃書(shū)

　　篇一：訂單計劃規則

　　本公司采用訂單式生產(chǎn)管理方式與半成品庫存式生產(chǎn)管理方式相結合，特殊類(lèi)型訂單按照客服部門(mén)下達訂單后計劃員按照產(chǎn)品工藝安排生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行生產(chǎn)，常規訂單由計劃員進(jìn)行半成品備料式生產(chǎn)。

　　一、訂單交期確定規則

　　1.1 客服部訂單后識別訂單類(lèi)型為普通訂單還是特殊訂單，普通訂單直接輸入ERP，特殊訂單交由計劃科評審后由客服部輸入ERP，客服部將訂單輸入到ERP時(shí)必須輸入明確的訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間等內容。

　　1.2 計劃科每天（上午下班前或下午下班前）集中從ERP系統中對客服所下達訂單要求交貨時(shí)間進(jìn)行排程后立即集中回復（如遇加急訂單客服可以通過(guò)電話(huà)通知等方式通知計劃人員及時(shí)回復要求交貨時(shí)間）。

　　1.3 客服部對計劃科回復的時(shí)間進(jìn)行確認，當計劃科回復時(shí)間與客戶(hù)要求交貨時(shí)間一致時(shí)計劃回復時(shí)間即為該訂單確定的交貨時(shí)間，當計劃科回復時(shí)間晚于客戶(hù)要求交貨時(shí)間時(shí)客服部門(mén)應與營(yíng)銷(xiāo)人員一同與客戶(hù)進(jìn)行交流。

　　1.4 客服部與營(yíng)銷(xiāo)人員同客戶(hù)進(jìn)行交流后，顧客同意按計劃科回復時(shí)間作為交貨時(shí)間的則回復時(shí)間作為該訂單確定的交貨時(shí)間，如顧客不同意按計劃科回復的時(shí)間作為交貨時(shí)間的（可能堅持原交貨時(shí)間、可能適當延期幾天的）該訂單確定的交貨時(shí)間為顧客要求時(shí)間，客服部應及時(shí)將信息書(shū)面通知計劃科，計劃科接到通知后按插單或訂單提前進(jìn)行處理。

　　二、車(chē)間生產(chǎn)計劃排程規則

　　2.1 生產(chǎn)車(chē)間按某個(gè)產(chǎn)品在本車(chē)間總體生產(chǎn)狀況進(jìn)行產(chǎn)能平衡后列出《xxx車(chē)間產(chǎn)能表》

　　例：鎖芯機加車(chē)間818鎖

　　818鎖包涵零部件：818鎖管、818鎖芯

　　零部件生產(chǎn)產(chǎn)能：818鎖管 9000pcs/8h 818鎖芯 8000pcs/8h

　　產(chǎn)能平衡：對生產(chǎn)車(chē)間人、機、料、法、環(huán)進(jìn)行調整，如鎖管每八小時(shí)能生產(chǎn)9000只減少一點(diǎn)，多余出來(lái)的資源用于提高鎖芯產(chǎn)量，使鎖芯八小時(shí)產(chǎn)量高于8000只，最終達到鎖管八小時(shí)產(chǎn)量和鎖芯八小時(shí)產(chǎn)量一致。

　　鎖芯車(chē)間產(chǎn)能： 818鎖——8700pcs/8h

　　2.2 生產(chǎn)車(chē)間產(chǎn)能在計劃排程中的表示方法應按照車(chē)間生產(chǎn)特性制定，鎖芯組裝車(chē)間、拉手組裝車(chē)間、拋光車(chē)間不受設備等其他硬性因素影響不同產(chǎn)品可以并行生產(chǎn)，因此上述車(chē)間當日總產(chǎn)能為《xxx車(chē)間產(chǎn)能表》中全部產(chǎn)能累加；沖壓車(chē)間、壓鑄車(chē)間、鎖芯機加車(chē)間受設備等其他硬性因素影響因

　　此，上述車(chē)間當日總產(chǎn)能為為多個(gè)（將如果生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品是多少個(gè)的和可以同時(shí)生產(chǎn)那種產(chǎn)品多少個(gè)的進(jìn)行累加）。

　　2.3計劃員編制《XX訂單排程計劃表》，表格中應當包含訂單信息欄目（訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間）及各車(chē)間生產(chǎn)排程信息（零部件名稱(chēng)、零部件編號、技術(shù)要求、計劃生產(chǎn)數量、正常生產(chǎn)時(shí)間、計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間、計劃完成生產(chǎn)時(shí)間）。

　　2.4 計劃員從ERP中收到訂單后直接從系統中導出相應信息，如明確的訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間、生產(chǎn)零部件構成（到車(chē)間生產(chǎn)的零部件即可），填寫(xiě)到《XX訂單排程計劃表》中，《XX訂單排程計劃表》應當在公司局域網(wǎng)內建立對應的映像文件便于相關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行訂單進(jìn)度查詢(xún)。

　　2.5 計劃員根據倉庫庫存情況確定各零部件在各車(chē)間的計劃生產(chǎn)數量，根據各車(chē)間提供的產(chǎn)能表計算該零部件在對應的車(chē)間生產(chǎn)需要的時(shí)間，并根據該產(chǎn)品的`生產(chǎn)工藝過(guò)程、對應零部件生產(chǎn)車(chē)間原排程計劃計算該零部件在對應車(chē)間的計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間、計劃完成生產(chǎn)時(shí)間。

　　2.6 計劃員每天對《XX訂單排程計劃表》中各車(chē)間的完成狀況進(jìn)行檢查，對未能按時(shí)完成零部件生產(chǎn)的車(chē)間進(jìn)行記錄并及時(shí)調整后續生產(chǎn)車(chē)間計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間和計劃完成生產(chǎn)時(shí)間，及時(shí)清理已完成訂單并備份至《xx月生產(chǎn)匯總表》中。

　　2.7 為縮短交期計劃員可以視銷(xiāo)售預測情況、生產(chǎn)車(chē)間任務(wù)狀況、倉庫庫存狀況等因素，下達虛擬訂單安排生產(chǎn)，虛擬訂單僅限常規產(chǎn)品零部件，虛擬訂單可單獨下達某個(gè)車(chē)間而不必按產(chǎn)品工藝向所有車(chē)間下達生產(chǎn)任務(wù)，其下達生產(chǎn)排程過(guò)程與上述規則一致（但訂單編號需要修改為XNxxxxxxxxxx）。

　　三、插單及訂單提前規則

　　3.1 如遇1.4條情形經(jīng)客服與營(yíng)銷(xiāo)人員同顧客溝通后顧客不同意延期訂單視為插單，如客戶(hù)在下單時(shí)已經(jīng)明確表示該訂單交期不得變更且正常生產(chǎn)完成日期將大于其要求交期的也視為插單，插單最早開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間為計劃員接到通知后的第三天。

　　3.2 插單應當由客服部門(mén)出具書(shū)面通知并記錄訂單信息（訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間、與顧客溝通內容簡(jiǎn)述等）交計劃科后方可進(jìn)行調整。

　　3.3 計劃員在接到客服發(fā)出的插單書(shū)面通知后立即開(kāi)始插單調整，首先從ERP中導出該訂單信息及產(chǎn)品零部件信息填寫(xiě)至《XX訂單排程計劃表》中；其次檢查庫存填寫(xiě)各車(chē)間對應生產(chǎn)零部件計劃生產(chǎn)數量，依照各車(chē)間提供的產(chǎn)能表計算該零部件在對應的車(chē)間生產(chǎn)需要的時(shí)間；再次按照第一道工

　　序車(chē)間計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間為接到通知后的第三天，計劃完成生產(chǎn)時(shí)間為該計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間加本工序正常生產(chǎn)時(shí)間，下工序計劃開(kāi)始時(shí)間為上工序結束時(shí)間以此類(lèi)推確定最后完成時(shí)間；最后對各個(gè)車(chē)間原排程中所有的計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間、計劃生產(chǎn)完成時(shí)間進(jìn)行全部調整，并和客服部進(jìn)行確認。

　　3.4 如遇客戶(hù)原因要求將已排程完畢的訂單提前進(jìn)行生產(chǎn)的情況視為訂單提前，訂單提前已經(jīng)進(jìn)入生產(chǎn)工序或接到通知第二天將開(kāi)始生產(chǎn)工序的車(chē)間其計劃開(kāi)始時(shí)間及計劃結束時(shí)間不需調整，其他未開(kāi)始進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節的及時(shí)間在最早開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間為計劃員接到通知后的第三天。

　　3.5 訂單提前應當由客服部門(mén)出具書(shū)面通知并記錄訂單信息（訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間、與顧客溝通內容簡(jiǎn)述等）交計劃科后方可進(jìn)行調整。（訂單調整都相同）

　　3.6 計劃員在接到客服發(fā)出的訂單提前書(shū)面通知后立即開(kāi)始訂單提前調整，首先從《XX訂單排程計劃表》中找到對應的訂單；其次將該訂單的首道工序車(chē)間計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間調整為第三天，計劃完成生產(chǎn)時(shí)間為計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間加本工序正常生產(chǎn)時(shí)間，下工序計劃開(kāi)始時(shí)間為上工序結束時(shí)間以此類(lèi)推確定最后完成時(shí)間；最后對各個(gè)車(chē)間原排程中所有的計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間、計劃生產(chǎn)完成時(shí)間進(jìn)行全部調整，并和客服部進(jìn)行確認。（與插單近似）

　　四、取消及訂單延遲規則

　　4.1 如遇客戶(hù)原因要求將已排程訂的訂單取消的情況視為訂單取消，訂單取消已經(jīng)進(jìn)入生產(chǎn)工序或已經(jīng)全部生產(chǎn)完成的客服部和營(yíng)銷(xiāo)人員應當同客戶(hù)進(jìn)行溝通并協(xié)助物控部門(mén)處理半成品及成品。

　　4.2 訂單取消應當由客服部門(mén)出具書(shū)面通知并記錄訂單信息（訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間、與顧客溝通內容簡(jiǎn)述等）交計劃科后方可進(jìn)行訂單取消調整。（訂單調整都相同）

　　4.3 計劃員在接到客服部發(fā)出的訂單取消書(shū)面通知后立即開(kāi)始訂單取消調整，首先從《XX訂單排程計劃表》中找到對應的訂單；其次將該訂單全部排程信息在《XX訂單排程計劃表》刪除并備份；再次對各車(chē)間排程中所有計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間、計劃生產(chǎn)完成時(shí)間進(jìn)行全部調整；最后對修改的排程計劃通知客服部門(mén)及生產(chǎn)車(chē)間（在生產(chǎn)車(chē)間務(wù)必及時(shí)通知，并制定出半成品處理計劃）。

　　4.4 如遇客戶(hù)原因要求將已排程的訂單暫緩交貨的情況視為訂單延期，訂單延期僅僅是將未進(jìn)入生產(chǎn)工序車(chē)間的排程挪到指定日期進(jìn)行生產(chǎn)而非取消。

　　4.5 訂單延期應當由客服部出具書(shū)面通知并記錄訂單信息（訂單編號、產(chǎn)品名稱(chēng)、技術(shù)要求、要求交貨時(shí)間、與顧客溝通內容簡(jiǎn)述等）交計劃科后方可進(jìn)行訂單延期調整。（訂單調整都相同）

　　4.6 計劃員在接到客服部發(fā)出的訂單延期書(shū)面通知后立即開(kāi)始訂單延期調整，首先從《XX訂單排程

　　計劃表》中找到對應的訂單；其次將該訂單全部排程信息在《XX訂單排程計劃表》找到最后工序計劃完成時(shí)間調整為訂單延期通知規定的交貨時(shí)間，計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間調整為計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間減去正常生產(chǎn)時(shí)間，上道工序計劃完成時(shí)間為后道工序計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間，以此類(lèi)推確定該訂單排程；再次對各車(chē)間排程中所有計劃開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)間、計劃生產(chǎn)完成時(shí)間進(jìn)行全部調整；最后對已經(jīng)完成的工序的半成品安排存儲場(chǎng)地并對修改的排程計劃通知客服部門(mén)及生產(chǎn)車(chē)間。

　　篇二：訂單管理系統項目實(shí)施計劃書(shū)

　　1.成本預算

　　整個(gè)項目開(kāi)發(fā)所需耗時(shí)為9個(gè)月（公司網(wǎng)站開(kāi)發(fā)+訂單商品展示網(wǎng)站+訂單管理系統），前期策劃、場(chǎng)地準備、設備、所需費用預計合計 11000.00元；

　　研發(fā)過(guò)程中所需開(kāi)發(fā)人員3名（7000.00元/月/人）、后期5人（技術(shù)1名5000元/月+銷(xiāo)售/測試員/客服1名 3000元/月）所需工資費用合計220000.00元；

　　房租、水電費、網(wǎng)費、物管費、電話(huà)費等費用預計合計28000.00元；

　　服務(wù)器費用: 4500元/年

　　費用合計：260000.00元

　　2.進(jìn)程管理

　　前期集中精力開(kāi)發(fā)金手指訂單商品網(wǎng)站、自己公司網(wǎng)站、耗時(shí)三個(gè)月（因后期訂單管理系統開(kāi)發(fā)框架需獨立程序框架做支撐以及程序和訂單商品管理網(wǎng)站程序，所以前期需要相對更多的時(shí)間一方面開(kāi)發(fā)訂單網(wǎng)站程序的同時(shí)，著(zhù)手后期系統的構架過(guò)程），6月初訂單商品網(wǎng)站推向市場(chǎng)，同時(shí)啟動(dòng)訂單管理系統開(kāi)發(fā)項目。

　　3.產(chǎn)品推廣

　　1）傳統渠道銷(xiāo)售（電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)）

　　2）網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)（網(wǎng)站推廣）

　　制定市場(chǎng)預算和計劃，負責廣告投放，郵件營(yíng)銷(xiāo)，SEM，網(wǎng)站聯(lián)盟營(yíng)銷(xiāo)等所有網(wǎng)絡(luò )相關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；

　　口碑營(yíng)銷(xiāo)：設計活動(dòng)，通過(guò)博客，論壇和SNS來(lái)推廣品牌，獲取新消費者 網(wǎng)站分析：監控網(wǎng)站流量和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)效果，優(yōu)化網(wǎng)站和市場(chǎng)投放方法

　　客戶(hù)分析：監控顧客行為數據，整理匯總并且給出行動(dòng)建議，保持老客戶(hù)活躍度

　　3）銷(xiāo)售人員上門(mén)推廣

　　4）DM單、海報派發(fā)

　　4.軟件定價(jià)

　　1）訂單商品網(wǎng)站 2000元/套 維護費980元/年

　　2）20用戶(hù)版 1000元/套 續費1000元/年

　　3）不限用戶(hù)版 3600元/套續費1800元/年

　　5.盈利周期

　　1）訂單商品網(wǎng)站于7月正式推向市場(chǎng)，按2000元/套計算 每月基本售出10套，于20**年3月可實(shí)現盈利180000.00元；

　　2）訂單管理系統于20**年1月正式推向市場(chǎng)，按平均2300元/套計算，每月售出20套，于20**年3月可實(shí)現盈利138000.00元；

　　6.職責分工

　　公司注冊

　　辦公場(chǎng)地準備

　　設備采購

　　人員招聘（社保辦理）

　　市場(chǎng)調研

　　項目規劃

　　資金按時(shí)投入

　　產(chǎn)品研發(fā)

　　系統測試上線(xiàn)

　　產(chǎn)品推廣

　　產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)

　　市場(chǎng)分析

　　財務(wù)管理

　　7.管理職權

　　項目預算根據實(shí)際需求擬定，由股東討論決定，計算出資額； 制定相應公司章程，對各部門(mén)職能和責任制定相應管理方案；

　　8.治理結構

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