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星巴克調研報告
在當下社會(huì )，大家逐漸認識到報告的重要性，我們在寫(xiě)報告的時(shí)候要注意涵蓋報告的基本要素。那么你真正懂得怎么寫(xiě)好報告嗎？下面是小編整理的星巴克調研報告，希望能夠幫助到大家。
星巴克調研報告1
為了了解一下餐飲方面的就業(yè)情況，我們小組三人選擇了星巴克天一店進(jìn)行調研，這是個(gè)咖啡飄香全球五十多個(gè)國家，連續多年被美國《財富》雜志評為“最受尊重”的企業(yè)。因有部分同學(xué)在星巴克兼職，我們也為星巴克的服務(wù)理念及管理理念所吸引，于是我們決定對星巴克天一店進(jìn)行一次調查研究。以下是針對這次的調研寫(xiě)出來(lái)的研究報告。
一．星巴克天一店背景與概況
星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。星巴克的咖啡“在每個(gè)城市的中心地區都能有一席之地”。 星巴克天一店位于寧波市海曙區中山東路188號天一廣場(chǎng)VB區，地處繁華地段，人流涌動(dòng)，無(wú)論何時(shí)何地，星巴克天一店都有“品質(zhì)保證”的咖啡、“干凈舒適”的環(huán)境、“專(zhuān)業(yè)規范”的服務(wù)以及“無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)”，是“看看街景”、“享受陽(yáng)光”、“放松休閑”的“安心”之選。
二．發(fā)展情況
只用了短短幾年時(shí)間，星巴克在中國就成了一個(gè)時(shí)尚的代名詞。它所標志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和一種文化。 1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng )始店開(kāi)業(yè)。
�。ㄒ唬┬前涂私�(jīng)營(yíng)概況
1、根據世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式
同麥當勞的全球擴張一樣，星巴克很早就開(kāi)始了跨國經(jīng)營(yíng)，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結構：合資公司、許可協(xié)議、獨資自營(yíng)。星巴克的策略比較靈活，它會(huì )根據各國各地的市場(chǎng)情況而采取相應的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據，星巴克與世界各地的合作模式主要有以下四種情況：
1）。星巴克占100%股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2）。星巴克占50%股權，比如在日本、韓國等地；3）。星巴克占股權較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4）。星巴克不占股份、只是純粹授權經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地。
出于靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場(chǎng)時(shí)，看好這個(gè)市場(chǎng)上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對這個(gè)地區的更加重視，今后會(huì )有更多的投入。
2、不花一分錢(qián)做廣告
星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷(xiāo)預算。
“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣對我們說(shuō)。據了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費。但是，他們仍然非常善于營(yíng)銷(xiāo)。為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來(lái)自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門(mén)店就是最好的廣告。
星巴克認為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷(xiāo)管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負面的形象。另外，星巴克的創(chuàng )始人霍華？舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng )了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動(dòng)性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。
3、風(fēng)格：充分運用“體驗”
星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和保持長(cháng)久的客戶(hù)關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jì)較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。
星巴克一個(gè)主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交流，特別重視同客戶(hù)之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓，如基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。我們的同學(xué)也和我們講過(guò)，星巴克要求每一位服務(wù)員都能夠預感客戶(hù)的需求。
4、推廣教育消費者
在一個(gè)習慣喝茶的國家里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著(zhù)力推廣“教育消費”。通過(guò)自己的店面，以及到一些公司去開(kāi)“咖啡教室”，并通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò )，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂(lè )部。顧客在星巴克消費的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開(kāi)。所以公司可以很快知道消費的時(shí)間、消費了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會(huì )請專(zhuān)業(yè)公司做市場(chǎng)調查。
5、異同的VI及店內設計
星巴克在中國的每一家店面的設計都是由美國方面完成的，星巴克天一店也不外如此。據了解，在星巴克的美國總部，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設計室，擁有一批專(zhuān)業(yè)的設計師和藝術(shù)家，專(zhuān)門(mén)設計全世界所開(kāi)出來(lái)的星巴克店鋪。他們在設計每個(gè)門(mén)市的時(shí)候，都會(huì )依據當地的那個(gè)商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。 例如上海和寧波星巴克設定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時(shí)，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結合當地景觀(guān)進(jìn)行設計。再例如，星巴克天一店，表現花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時(shí)分，可以悠閑地坐在星巴克內，邊欣賞噴泉，邊品嘗香濃的咖啡。
6、問(wèn)題：急劇擴張后的潛在風(fēng)險
開(kāi)設新店的投資壓力巨大。據介紹，星巴克在寧波每開(kāi)一家新店，投資都在人民幣300萬(wàn)元左右。這些投資主要包括從美國進(jìn)口設備、報關(guān)費用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓費用等。
同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開(kāi)在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營(yíng)中的一大風(fēng)險。比如，星巴克在寧波主要分布在天一廣場(chǎng)、鼓樓等繁華地段；在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。
�。ǘ┙�(jīng)營(yíng)方式：多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主
30多年來(lái)，星巴克對外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都是：堅持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。
但是，也有質(zhì)疑觀(guān)點(diǎn)認為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權經(jīng)營(yíng)的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營(yíng)模式。對此，上海統一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，星巴克在某一個(gè)國家或某一個(gè)地區，比如新加坡、北京（授權經(jīng)營(yíng)星巴克在中國華北地區的市場(chǎng)）等，尋找一個(gè)比較有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說(shuō)的加盟連鎖。
事實(shí)上，星巴克的直營(yíng)路子更多地體現在另外一個(gè)層面：星巴克合資或授權的公司在當地發(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“頑固”地拒絕個(gè)人加盟，當地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合資或授權的當地公司的直營(yíng)店。
業(yè)內人士分析說(shuō)，如果星巴克像國內多數盟主那樣采用“販賣(mài)加盟權”的加盟方式來(lái)擴張，它的發(fā)展速度肯定會(huì )比現在要快得多。當然，也不一定比現在好得多。
綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手大致可分為四大類(lèi)：
1�？Х韧瑯I(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨立開(kāi)店咖啡店。
2。便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。
3�？觳偷曩u(mài)咖啡：麥當勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。
4。定點(diǎn)咖啡機：駐立于機場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。
讓習慣喝茶的中國人來(lái)普遍地喝咖啡還有很長(cháng)的路要走。有統計數據表明，目前國內咖啡的年人均消耗量只有0。01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(cháng)。從理論上來(lái)說(shuō)，中國的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的`國家的初步成功，也說(shuō)明它的理念可以被不同文化背景所接受。
但是，要將非本土的咖啡文化融入國人的生活并非容易的事情。無(wú)論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單，就是咖啡，而生產(chǎn)過(guò)程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒(méi)有所謂的核心技術(shù)問(wèn)題，一切完全由市場(chǎng)來(lái)決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國內的咖啡市場(chǎng)畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。
�。ㄈ┬前涂颂煲坏戡F況
我們可以發(fā)現，咖啡的消費群體逐漸成長(cháng)壯大，咖啡文化正在內地城市逐漸形成，而且每年國內的咖啡消費市場(chǎng)還在持續擴大。
雖然目前國內人均咖啡消費量與歐美國家相比還有很大的差距，但我國的咖啡市場(chǎng)正在以每年30%以上的速度擴大，中國的咖啡市場(chǎng)有著(zhù)巨大的增值空間�？Х鹊暝谝圆铻橹饕嬈返膰铱Х刃袠I(yè)中初步站住了腳，進(jìn)一步說(shuō)明咖啡是可以被不同文化背景的人接受的，星巴克也不例外。
經(jīng)過(guò)我們小組三人的調查，星巴克天一旗艦店位于寧波市中心，擁有良好的地理位置和極好的發(fā)展前景，每天來(lái)店里喝咖啡的人不計其數，現狀自然相當好。
三．調研心得
在我們小組的調查問(wèn)卷結果中發(fā)現，絕大多數人喜歡去星巴克喝咖啡、吃甜點(diǎn)，而星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由有是什么呢？
從產(chǎn)品角度看，它并不是產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競爭性產(chǎn)品比比皆是；從服務(wù)角度看，也不是服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費者感到“平等”，個(gè)性化服務(wù)根本談不上；在特許加盟方面，星巴克也是一個(gè)“怪胎”，在北京很多人以為它是“美大”的買(mǎi)賣(mài)，在上海很多人以為它是“統一”的企業(yè)，它自己則說(shuō)：“我們主要的經(jīng)營(yíng)模式還是直營(yíng)�！�
其實(shí)，星巴克的成功主要在于它是“市場(chǎng)下的蛋”，它的一切都是在市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來(lái)評判星巴克，則可以說(shuō)星巴克充分運用了目前最熱門(mén)的“體驗”來(lái)作為其制勝的“營(yíng)銷(xiāo)工具”。在“體驗經(jīng)濟”運用巧妙的情況下，其他問(wèn)題迎刃而解。
在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗一種感覺(jué)”。試想，我們坐在星巴克天一店，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著(zhù)人潮洶涌的天一廣場(chǎng)，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實(shí)現。很多星巴克的主流消費群目前已經(jīng)習慣多元文化的重疊感覺(jué)，堅持視覺(jué)統一的觀(guān)點(diǎn)似乎又有些“老土”了。
感謝星巴克天一店的負責人和員工接受我們的訪(fǎng)問(wèn)，也感謝天一廣場(chǎng)的人們接受我們的問(wèn)卷調查，以上便是我們這次對寧波星巴克天一店進(jìn)行的調查研究。
星巴克調研報告2
一、星巴克公司概況：
星巴克創(chuàng )立于1971年，咖啡連鎖店。世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商。星巴克是以美國西雅圖為總部的咖啡連鎖巨頭，每天要為1000多萬(wàn)客戶(hù)提供服務(wù)。星巴克一直堅持要在全球開(kāi)設4萬(wàn)間店的長(cháng)期計劃，迄今星巴克在北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區39個(gè)國家擁有13,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)145,000人。根據星巴克的官方網(wǎng)站得知：目前星巴克在中國分店總數合計為500多間，其中約230家在大陸地區。
此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統，積極融入中國地方社區和文化，致力于發(fā)展中國市場(chǎng),希望中國成為星巴克在美國以外最大的國家，在20xx年星巴克將在中國大陸開(kāi)設門(mén)店達1500家門(mén)店。
二、星巴克維護客戶(hù)關(guān)系的做法
�。ㄒ唬┛蛻�(hù)特征：
“星巴克”取自美國作家麥爾維爾的《白鯨》中一位大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群主要是受過(guò)良好教育、有較高文化品位的人士。星巴克目標市場(chǎng)的定位：一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領(lǐng)。
�。ǘ┬前涂爽F狀：
企業(yè)理念：不單是咖啡，咖啡只是一種載體。營(yíng)造除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間。
�。ㄈ┊a(chǎn)品分類(lèi)
星巴克的產(chǎn)品主要分為經(jīng)典咖啡、星冰樂(lè )、茶飲料3種，經(jīng)典咖啡包括拿鐵咖啡（Latte）、香草拿鐵(Vanilla Latte)、美式咖啡(Caffe Americano)、卡布奇諾(Cappuccino)、摩卡(Mocha)、焦糖瑪奇朵(Caramel Macchicato)、濃縮咖啡(Espresso)、濃縮康保藍(Espresso Con Panna)；星冰樂(lè )包括焦糖咖啡星冰樂(lè )、濃縮咖啡星冰樂(lè )、摩卡星冰樂(lè )、咖啡星冰樂(lè )、焦糖星冰樂(lè )、抹茶星冰樂(lè )、香草星冰樂(lè )、巧克力星冰樂(lè )；茶飲料主要是指星巴克特有品種泰舒茶；值得一提的是，如果以上沒(méi)有您喜歡的'，那么您還可以讓星巴克的員工為您調上一杯具有您個(gè)性品味的咖啡，這是其他咖啡店沒(méi)有的。
�。ㄋ模┊a(chǎn)品組合
組合一：巧克力松露蛋糕+濃縮烘焙咖啡/黃金海岸綜合咖啡由純正精選巧克力制作而成的綿軟柔滑的松露蛋糕，是送給喜歡巧克力的人們至高的幸福享受。組合二：提子司康+拿鐵香濃香油口味，配以加州提子干，獨特特供。這是一款而美味的西式糕點(diǎn)，適合搭配拿鐵或者早餐綜合咖啡；
星巴克調研報告3
1971年，星巴克創(chuàng )立，在隨后的40多年時(shí)間里高速發(fā)展，以獨特的“第三空間”概念培養了忠實(shí)的顧客，并在世界范圍內迅速擴張，成為國際最著(zhù)名的咖啡連鎖店。本文以市場(chǎng)進(jìn)入戰略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴張過(guò)程中的失敗，著(zhù)重分析了在中國的市場(chǎng)進(jìn)入戰略，希望對中國餐飲企業(yè)的國際化有所借鑒意義。
1、星巴克的市場(chǎng)進(jìn)入戰略分析
1971年，杰拉德鮑德溫、戈登波克和澤烏西格爾三個(gè)朋友于西雅圖創(chuàng )辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領(lǐng)星巴克走過(guò)了數個(gè)里程碑，并開(kāi)始了全球化發(fā)展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達克成功上市。
星巴克在美國市場(chǎng)趨于飽和后，將目標瞄準海外，首先登陸日本，并將傳統的直營(yíng)方式改為特許經(jīng)營(yíng)與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀初，星巴克開(kāi)始在中國慢慢收回代理權，采用直營(yíng)的方式發(fā)展。星巴克的這一舉動(dòng)表明對中國市場(chǎng)的重視，同時(shí)，也說(shuō)明企業(yè)在國際化進(jìn)程中要及時(shí)調整戰略，以更好適應企業(yè)發(fā)展。下面分析星巴克在海外擴張過(guò)程中的市場(chǎng)進(jìn)入戰略。
2、進(jìn)入模式的選擇
星巴克進(jìn)入外國市場(chǎng)，要了解如何選擇最佳進(jìn)入模式。企業(yè)在國際化進(jìn)程中，憑借核心競爭力贏(yíng)得市場(chǎng)，獲得回報，所以企業(yè)的最佳進(jìn)入模式在某種程度上取決于它的核心競爭力的性質(zhì)。星巴克需要根據自己的優(yōu)勢，并結合當地的市場(chǎng)情況選擇適合的進(jìn)入策略。
1技術(shù)訣竅
如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是專(zhuān)有技術(shù)，對于這樣的企業(yè)，要盡可能地避免技術(shù)授權與合資經(jīng)營(yíng)安排以防技術(shù)失控，而建立全資子公司可以減少技術(shù)被盜用的風(fēng)險。
2管理訣竅
許多服務(wù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是運營(yíng)管理，這樣的企業(yè)失去對技術(shù)接受方或合資者管理技能的控制的風(fēng)險并不大，通常有嚴格的國際法保護這些服務(wù)企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)――品牌。所以服務(wù)企業(yè)適合采用特許經(jīng)營(yíng)與建立子公司混合的方法來(lái)進(jìn)行全球擴張。
星巴克沒(méi)有高科技、沒(méi)有專(zhuān)利，它的成功得益于準確的市場(chǎng)定位、科學(xué)的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設計、科學(xué)的連鎖運營(yíng)管理、不斷地創(chuàng )新等。顯然，在星巴克的國際化過(guò)程中，更加適合特許經(jīng)營(yíng)與建立子公司的方式進(jìn)入新的市場(chǎng)。
3、星巴克在各國的進(jìn)入模式介紹
1995年，星巴克在美國擁有700家門(mén)店后，市場(chǎng)逐漸趨于飽和。星巴克開(kāi)始尋求海外機會(huì )，第一個(gè)目標市場(chǎng)是日本，在日本大獲成功后，又進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)�，F在星巴克已經(jīng)遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區，領(lǐng)導人舒爾茲希望星巴克的店面總數能達到四萬(wàn)家。
1日本
在20世紀90年代中期，日本人已經(jīng)在消費大量咖啡，但都是來(lái)自城市街頭的擁擠茶店以及無(wú)所不在的聽(tīng)裝咖啡自動(dòng)售賣(mài)機。星巴克從咨詢(xún)公司得到的反饋是，公司有關(guān)不得吸煙的規定會(huì )流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會(huì )讓人看到自己在公共場(chǎng)合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對配方做了稍許調整，例如推出加綠茶的星冰樂(lè )，提供較小尺寸的飲品和糕點(diǎn)，以迎合日式口味，就大舉進(jìn)軍日本市場(chǎng)。1996年，星巴克在東京時(shí)尚的銀座地區宣布，首家日本咖啡門(mén)店盛大開(kāi)業(yè)。在一年之內，公司就在日本開(kāi)了百余家新店。關(guān)鍵問(wèn)題在于，日本人自身在做出調整以適應星巴克的要求，而不是相反。
星巴克以特許經(jīng)營(yíng)以及合資的方式進(jìn)入日本市場(chǎng)，星巴克投資了1000萬(wàn)美元，與當地的一家零售商SazabyInc建立了一家合資企業(yè)――星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)把星巴克的經(jīng)營(yíng)模式授權給這家合資企業(yè)，這家合資企業(yè)負責星巴克在日本不斷增多的運營(yíng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)。
2瑞士
在經(jīng)過(guò)一番調研之后，星巴克決定通過(guò)進(jìn)軍瑞士打開(kāi)歐洲市場(chǎng)，并將在歐洲大陸的第一家分店開(kāi)在瑞士的蘇黎世。
瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進(jìn)行咖啡實(shí)驗的絕佳對象。星巴克的目標顧客是受過(guò)良好教育的中產(chǎn)階級，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的歐洲大陸的金融中心，人口素質(zhì)較高，很容易接受外來(lái)文化。其次，瑞士年人均咖啡消費量為8千克，市場(chǎng)很大。最后瑞士的物價(jià)很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價(jià)。
星巴克與瑞士最大的食品服務(wù)公司Bon AppetitGroup建立了一家合資企業(yè)。Bon AppetitGroup擁有這家合資企業(yè)的大部分股權，星巴克憑借其在亞洲成功運用的同樣的協(xié)議，將其模式授權給這家瑞士公司。20xx年3月7日，蘇黎世開(kāi)了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數字變?yōu)槭摇?/p>
3中國
隨著(zhù)中國經(jīng)濟日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀(guān)念的更新，咖啡的消費量越來(lái)越大，現已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場(chǎng)。
由于對中國市場(chǎng)不熟悉，星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)，采取的是合資和特許經(jīng)營(yíng)的方式開(kāi)店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺灣統一集團、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權。隨著(zhù)星巴克進(jìn)軍中國市場(chǎng)比較順利，國內市場(chǎng)趨于穩定，星巴克開(kāi)始在中國尋求新的發(fā)展模式。
4、從特許經(jīng)營(yíng)到全資子公司
20xx年，星巴克董事長(cháng)霍華德舒爾茨表示，星巴克今后不再發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，全部改為直營(yíng)模式。20xx―20xx年，星巴克增持上海統一星巴克股權至50%，隨后又收回上海統一星巴克剩余50%的股份。20xx年10月24日，星巴克通過(guò)股權收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區的經(jīng)營(yíng)權。
1建立合資企業(yè)與特許經(jīng)營(yíng)
星巴克在北美在等大部分市場(chǎng)都是獨資直營(yíng)，但是星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)采取了特許經(jīng)營(yíng)與合資的模式，在中國迅速發(fā)展，下面分析這一模式的利弊。
�。�1）低成本和低風(fēng)險。特許經(jīng)營(yíng)與建立合資企業(yè)可以降低星巴克自有資金的投入，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。由于對中國市場(chǎng)的陌生以及中國自古以來(lái)是一個(gè)茶葉大國，星巴克進(jìn)入中國市場(chǎng)有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經(jīng)營(yíng)與合資。
�。�2）本土化。合資可以利用當地合作者的知識，適應當地文化，實(shí)現品牌的本土化以擴大市場(chǎng)。星巴克將中國元素融入產(chǎn)品，加強創(chuàng )新，適應本土市場(chǎng)，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。
�。�3）品牌保護不利。
特許經(jīng)營(yíng)不利于統一的管理，對質(zhì)量缺乏有效的監管。星巴克的品牌效益十分有價(jià)值，但是目前中國有關(guān)特許經(jīng)營(yíng)的法規還不完善，星巴克對特許經(jīng)營(yíng)的店面約束機制也不健全，不利于知識產(chǎn)權的保護以及品牌維護。
2向全資子公司的.轉變
在中國市場(chǎng)發(fā)展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經(jīng)營(yíng)與合資的模式，經(jīng)營(yíng)模式轉為直營(yíng)。星巴克不斷增持在華的股份，可見(jiàn)對中國市場(chǎng)的重視。
�。�1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，星巴克總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營(yíng)可以獲得巨大的利潤，與此同時(shí)，星巴克在華經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗越來(lái)越豐富，能夠更好利用本土資源進(jìn)行擴張。所以，星巴克在華一再謀求控制權，以獲取更多的利潤。
�。�2）保護品牌形象。
放棄特許經(jīng)營(yíng)，可以規范市場(chǎng)。很多零售業(yè)的巨頭是不搞特許經(jīng)營(yíng)的，如家樂(lè )福、沃爾瑪，因為獨自運作可以保護自身品牌不受傷害，且便于統一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護品牌形象。
�。�3）高成本和高風(fēng)險。
放棄特許經(jīng)營(yíng)以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運營(yíng)的風(fēng)險。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場(chǎng)開(kāi)拓的同時(shí)，能否解決資金的壓力以及人才的培養問(wèn)題，將成為星巴克需要攻克的一道難關(guān)。
5、結論
一個(gè)企業(yè)全球擴張的同時(shí)，需要根據不同的市場(chǎng)情況選擇合適的進(jìn)入戰略，保持使自己成功的核心優(yōu)勢并根據各國的情況做適當調整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當的進(jìn)入戰略，以及在站穩腳跟后及時(shí)的轉變。
中國是著(zhù)名的美食國家，但是我國的餐飲企業(yè)很少走向世界，很多加盟連鎖的企業(yè)在擴張過(guò)程中由于連鎖擴張過(guò)快、經(jīng)營(yíng)管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過(guò)程中的進(jìn)入戰略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗等都對中國的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)有借鑒作用。
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